【案例解析】试用期员工流失率高，谁负责？-pg电子游戏官网官方网站

      员工离职的问题应该在三茅已经被讨论过无数次了，今天这个话题也是一样，又是关于员工离职的话题。

      我在之前的分享中和大家曾说过，新员工在进入一家公司后选择离开的时机，在人力管理概念中有一个比较常见的“二三二原则”，即员工进入公司后的两个星期、三个月、两年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。

      两个星期左右离职通常是公司在某些方面对员工有欺骗的行为，被员工发现后而选择尽快离开；三个月左右离职通常是公司承诺员工的薪酬、福利、机会、职务等没有兑现而失望离开；两年左右离职通常是希望有更好的发展平台，但公司没有相应的机会而选择离开。所以说，如果hr能够把握好这三个时间段，将能够为企业极大地降低员工的流失率。

      今天这个话题案例中的情况，显然属于短期内离职的一种情况，对于企业中的各部门对问题的相互扯皮中我们看到，这家企业其实在员工管理工作中是没有规范、没有流程、没有要求的，那相互扯皮自然也就很正常了。因此，如何做好员工管理，这也是企业需要重点考虑和研究的事情。

      至于像话题案例中说的，新员工在试用期内流失了，是谁的责任？在现实中，确实存在像案例中的情况一样互相推诿扯皮的现象。

      有人认为hr部门要负主要责任：因为hr把新员工招进来后不能做甩手掌柜，hr有责任和义务做好新人的入职引导、导师传帮带和入职培训等工作，并要指导和协助用人部门和导师做好新员工试用期的管理，并全力地跟进培养效果，这说明hr在新人培养上大多应占主导作用，新人的主动流失，hr负有不可推卸的主要责任。

      还有人认为用人部门应该要负主要责任：因为hr把人招到，并做完入职引导和培训后，更多的是交给用人部门来管理和使用的，导师也是由用人部门来委派的，员工试用期内的考核目标、工作任务安排、岗位职责和流程培训，以及员工在实际工作当中碰到的困难和问题的解决、新人心态变化了解等，都是由用人部门来主导完成的，hr只不过是个“引领者”和“旁观者”，因此，新人的主动流失，用人部门应负主要责任。

      你看，公说公有理婆说婆有理，因此，你需要分析你的员工是因为什么才离开公司的，而不是先去追究谁的责任，当你搞清楚了原因，就能制定对应的pg电子试玩链接的解决方案，至于追责，这还是个问题么？

      在这些离职的新员工中，哪些是属于试用期非本人原因主动离职的呢？也就是因为公司原因或管理者的原因而导致的员工流失，这里面有硬件方面的原因，也有软件方面的原因。

      首先，企业在招聘时千万不能欺骗候选人。但是在现实中，我发现有很多企业为了吸引候选人，会习惯性的对企业进行过度的夸张和放大宣传，故意回避企业中存在的问题，甚至还对候选人给出工作岗位上过高的承诺，使候选人对企业和岗位都抱有很高的期望，但他们在入职后很快就会发现，实际情况并不像招聘时所说的那样，从而产生很大的心理落差和失望，进而对企业的诚信度和管理水平都产生了怀疑的态度，很快便会选择离开，即使暂时留下了，也会寻找机会随时准备离开，因为员工的“心”已经不在这个企业了。人家“王婆卖瓜，自卖自夸”，至少那个“瓜”还是甜的，但是hr呢？你把企业吹嘘的过于美好，把饼画的过大、过圆，实际上却并非如此，那你收获的只能是员工的“离心离德”。如果是这种情况的话，那么这个责任一定是属于hr的。所以，我向来都主张和建议所有的企业在招聘过程中一定要实事求是，不可过度夸大宣传企业优势和隐瞒企业问题，一定要让候选人对企业和应聘岗位有一个客观的认识。

      另外，你的企业是否存在各种硬件和软件方面的硬伤？比如说，你企业的地理位值太偏，而且没有提供班车往返城区，即使提供了食宿，但是食堂和宿舍的条件太差了，周边的生活购物娱乐等设施极不方便，甚至不给员工购买合法的五险一金，不仅工作时间和工作方式和当初谈的不一样，而且还经常加班并没有加班费，等等；再比如，你们企业的管理人员不尊重人格，只会批评不只赞扬，管理方式简单粗暴，工作氛围死气沉沉，同事间的关系冷漠隔阂，工作内容没有技术含量，员工看不到希望和晋升空间，领导对员工缺少关心而只知道关注结果，等等。诸如此类的问题还有很多。如果知道了员工是因为什么原因而流失的，是谁的责任在多数情况下，还不是一清二楚的么？

      但也不是所有的问题都能界定清楚是谁的责任的。比如说，同事间关系冷漠是用人部门还是hr部门的责任？工作氛围死气沉沉是用人部门还是hr部门的责任？员工看不到希望和晋升空间是用人部门还是hr部门的责任？等等。很多问题是根本没办法分清是哪个部门的责任的，而非要弄清楚责任的话，最后只能归到是公司的原因、公司的责任。但是公司本来就存在这些问题，你能去追究它的责任吗？你又追究得了吗？难道你要去追究你们老板的责任么？显然是不能的。而且在这种情况之下，你非要界定每种原因的责任大小，大家会怎么想？这很容易让人想到被处罚的可能，所以，大家都会自然而然地找出各种理由和借口来推脱责任，最好让自己置身事外，因为这是人的本能，没有人是想被处罚的（除非是你们公司已经建立了强大的批评与自我批评的文化，而如果是这样，你也不会提出像案例中的问题了），所以，在一般的公司里，都会存在各种利益团体，如果你一味地追究问题的责任，这是没有用的，只能让问题得不到解决，并极可能引起部门间的纷争，产生更多的内耗，公司存在的问题也会越来越多，且这些问题也无法根治。这也是西方管理学所不能理解的，这是我们中国企业的特色。

      所以，我们中国企业的做法是，大家先一起找到解决问题的办法，而不是追究问题的责任，这样才不会导致上面说的后果。当然了，当问题的解决办法找到之后，我们再回过头来问问责任的问题，这是可以的，而且这时的问责，我们也能从解决办法中可以寻找到是哪个部门的责任轻重。这方面我们有很多的实际操作案例，都取得了成功的结果。因此，hr部门与用人部门共同分析问题并找出解决办法，而非当甩手掌柜或者先致力于追究谁的责任，这才是我们中国企业正确的做法。

试用期绩效考核指标应该分解执行

关于试用期里面新员工流失率问题，其实是公司整个pg电子试玩链接的文化、企业氛围互相作用的一个结果。只不过hr可能不愿意背“黑锅”，所以hr各个岗位都要承担一定的责任。那么部门负责人、部门的同事要承担责任吗？肯定也要承担责任的。

为了表示公平起见，我们将绩效考核的指标设定为100分，即权重100%，那么这个权重该如何拆分呢？

人力资源部要承担40%的责任，用人部门要承担60%的责任，虽然这个比例不一定是稳妥的pg电子试玩链接的解决方案，但是这么分配是有道理的。

正如案例中hr解释的那样，选人、定人都是他们部门经理说了算的，我们hr要承担什么责任？

所以，用人部门要比hr部门要多承担10%的责任，我认为是可以的，没有太大的问题。

按照笔者的初衷和本义，hr部门和用人部门应该各承担50%的比例，为何是50%的比例？前面不是刚讲4:6的比例吗？

从责任承担角度讲，就应该是各承担50%的责任，毕竟招人、筛选人、面试、最终决定人，都是有hr和用人部门合伙起来定夺的。

我们经常听说“病从口入”，如果你不吃腐烂的食品、食物，胃子需要加大胃酸含量去消化这些有病菌的食物吗？那么胃子肯定怪嘴巴，一旦身体有异常了，肯定会要求嘴巴承担100%责任的。

当你要求用人部门经理承担这个责任的时候，说不定也会“抱怨”，用人部门经理觉得，这些简历筛选和初步面试的功能，不都是hr招聘专员在负责的吗？他筛选的简历和候选人能力就那样，我们用人部门就是在“矮子”里面选“将军”，这些人的稳定性差，能怪我们用人部门吗？

用人部门抱怨的内容，难道没有道理吗？

所以，我们应该将责任进行拆分，人力资源部的人共同承担40%，用人部门的人共同承担60%。

那么这个40%的比例由人力资源部谁去承担呢？

首先，笔者认为，人力资源部经理应该承担掉25%的责任，因为人力资源部经理是这个部门的负责人，也是公司的hr经理，是代表公司在做招聘工作，而不是代表个人，也不是代表人力资源部在招人。因此，hr经理要承担25%的比例。

接下来15%的比例，招聘专员要承担8%的比例，也就是说，简历搜索、邀约过来初步面试，如果初步面试，是hr招聘专员和hr经理共同完成的，那么招聘专员承担8%的比例，不算多，也不为过。

剩余7%的比例，人力资源部的培训专员承担3%的比例，绩效专员承担4%的比例，他们两个人合计承担7%的比例。

也许大家会说，我们公司是招聘专员和培训专员是合计一个人在负责，那么比例就合并计算，合并计算的时候，需要考虑比例重新划分，也就是微调一下，即招聘培训专员要承担8% 2%=10%的比例；薪酬和绩效如果是一个人负责的，那么这个人要承担5%的比例。

至于用人部门的60%比例，应该是部门经理承担35%的比例，这个新员工的主管或项目经理，承担15%的比例，如果这个新员工安排师傅带的，师傅也要承担10%的比例。

如果你们公司岗位划分没有那么细致的，那么我们根据“笼统”的原则重新拆分，部门经理承担40%，用人部门的主管或师傅承担20%的比重。

各位hr伙伴们，可以根据上述思路进行划分。划分的原则就是这个新员工从筛选简历、第一轮初步面试、入职培训、入职后的绩效考核、用人部门经理、新员工主管或师傅等岗位，凡是涉及到的岗位或人，都要列入到流失率的考核当中来。只不过这些人的比重有所侧重而已，部门经理肯定承担重要比例，其它辅助员工肯定要承担次要比例。

总而言之，流失率高，肯定跟公司各个层面的人有很大关系，所以要整顿流失率，就必须将有关人员全部统计进来，否则这个责任谁承担？谁都不愿意承担！

故，试用期新员工流失率高的问题，绩效考核指标应该分解去执行。

      看完案例描述，笔者只想说，如果人力资源部的老大具备扎实的专业知识，又对公司各部门业务比较熟悉，想要解决这个问题，是非常容易的。

    在实践中，你会发现，一旦具备学会分析问题的能力，找到问题的根源，pg电子试玩链接的解决方案自然就会出来。

下面笔者聊聊之前处理过的类似事件

   公司有段时间，车间试用期员工流失比较严重，导致公司用人成本增加，其次严重影响了生产效率，延误了很多订单交期。针对这个问题，老板让我处理，看是要进行绩效考核，还是其他什么解决办法，总之目的很明确，就是减少公司用工成本，提高生产效率，及时交货。

我接下来的行动计划如下：

一、分析原因：

第一步：分析员工离职原因，他们离职大多数不是因为工资问题，而是因为被老员工排挤，被老员工欺负，无法忍受这种屈辱，选择辞职。员工流失严重，问题不出在人事部，也不出在公司薪资低。

第二步：分析老员工排挤新员工的原因，原因一：试用期员工全部实行计时，计时工资公司出，拉上员工不用出，这样一来，一旦新员工离职，拉上人员可以免费赚取新员工创造的价值。原因二：组长早就看到了这个漏洞，所以钻空子，带动老员工排挤新员工。

第三：分析到底要不要实行绩效考核？公司的目的是减少用工成本，提高生产效率，只要解决了新员工离职问题，就能减少用工成本，只要设置了质控奖和超产奖，就能提高生产效率。所以要对生产主管以及组长实行绩效考核，其次制定质控奖方案和超产奖方案，共同实施。

二、制定pg电子试玩链接的解决方案

第一步：对薪资核算方案进行了修整，把车间新员工试用期薪资调整为：试用期80小时，这80小时计时工资，公司出一半，拉上出一半，也即是，员工每一个小时，都是公司出一半，拉上出一半，这样一来，防止组长以及老员工占公司便宜，钻空子。

第二步：把车间主管以及组长岗位说明书进行重新梳理，把绩效考核表的绩效考核指标进行重新修订，编制质控奖、超产奖方案。

三、提交老板审核

当老板看到我的分析以后，又看了相关方案，对这些方案进行了小范围修改，然后定稿，决定执行。

四、召集车间主管、组长、员工会议

       老板、笔者、车间主管、组长进行了一次会议，在会上，老板先说明了如今公司出现的这些情况，给公司带来的影响，如果不进行整改，将会继续带来哪些影响，总之让两位负责人意识到如今情况的严重性以及明白公司整改的决心。

      说完以后，老板让我把相关方案给两位负责人看，两位看完以后，组长反应非常大，他的反应已经在我们的意料之中，老板问他有什么其他建议，接着补充一句，如果是拒绝整改，那就不用说了，公司整改决心已定。组长听完以后，没有在说话，接着两位签了相关文件同意执行。下午又召开车间所有人员会议，把相关方案在会上公布，解释清楚，所有人听明白，理解以后，在相关文件上面签字，执行。

以上方案执行不到两个月，新员工离职率急剧下降，因为一边公司给了主管以及组长生产任务，每月进行绩效考核，直接与他们的奖金挂钩，另一边是公司执行了超产奖，意味着超出公司生产任务，会有相应奖励，这个奖励大家都有份，最后一个是，新员工试用期计时工资都是公司和拉上共同承担，他们排挤掉新员工，对于他们来说，百害无一利，所以不管是组长还是老员工，都不会希望新员工离职。

之所以举例以上，笔者只想说，有时候光靠绩效考核，真的解决不了所有问题，为什么这么说，下面我把绩效考核汇总成一张图，看完后应该会明白。

从上面这张图我们可以看出，绩效考核的目的是为了更好的完成某个目标，而不是为了考核而考核，也不是为了扣员工的钱而考核，所以楼主需要弄明白，公司目前试用期人员流失比较严重，这个问题到底给公司带来了哪些损失？老板让你实行绩效考核，是真的要实行绩效考核呢？还是要你想办法解决这个问题呢？他的目的是什么，你弄懂了吗？而如何才能弄懂，你需要去调查，目前出现这种情况，给公司带来了哪些影响？如果不进行解决，将会带来哪些更加严重的影响？

而出现目前的这种情况，到底是什么原因造成的？是因为公司薪资低于外部市场呢？还是招聘专员不专业，招聘人员不匹配呢？还是因为公司招聘流程混乱，或者是没有相应招聘流程？还是培训专员培训不到位、还是培训内容不对口，导致新员工无法胜任工作，适应不了离职？还是用人部门缺乏选人能力，选不准，还是因为用人部门钻公司空子，占公司便宜，排挤新员工？

你只有调查清楚背后的真正原因之后，才能找到相应的解决对策。

其次、我们看到，绩效考核，往往考核四个方面内容：业绩、计划完成情况、能力态度、部门满意度，因为绩效考核的目标是促进公司管理水平提高，提升员工个人能力，充分发挥人力资源管理的作用。为了更好地完成这个目标，我们要对这四个内容进行考核。

所以当楼主弄清楚考核的目的，调查清楚事件背后的真正原因以后，你就知道该如何做了。

举例：

      招聘专员：如果是招聘专员欠缺招聘经验，招聘流程不清晰，面试权限不明，那么先要梳理招聘流程，重新调整面试流程、分清楚权限、假如招聘专员是从生产线调上来的一个员工，对方根本就没有具备招聘相关专业知识，那么面试流程可以调整为：

车间员工：招聘专员初试-人事主管复试-用人部门复试-合格录用；

办公室普通职能人员：人事主管初试-人事经理复试-用人部门复试-合格录用；

主管级以上管理层人员；人事主管初试-人事经理复试-用人部门复试-老板复试-合格录用；

当你经过以上梳理以后，你觉得员工流失率这个指标只与招聘专员有关吗？那是不是人事主管、人事经理都与员工流失率这个指标挂钩呢？

培训专员：如果公司培训专员只是负责新员工入职相关制度培训、pg电子试玩链接的文化培训，而用人部门是负责新员工上岗前职能培训的，那么你觉得如果员工离职是因为没有具备相关岗位技能就上岗，适应不了离职，这是培训专员的问题吗？显然不是，那么当你把员工流失率这个指标纳入培训专员的绩效考核里以后，收集的数据，应该是与培训专员没有培训相应制度，导致员工离职，出现这样的情况，你才能扣分。

用人部门：如果不是以上人员的问题，而是用人部门的问题，导致新员工离职，那么你把员工流失率指标纳入用人部门后，就要设定相应标准，员工什么时间内离职直接由部门负责人负责，相应扣多少分，其实很多公司设定的标准是，7天内离职，人事部扣多少分，用人部门扣多少分，7天后离职，全部由部门负责人承担。

      这样一来，用人部门会想办法留住新员工，但是公司要制定相应标准，什么样的离职，会纳入流失率中，如果没有相应标准，那么用人部门为了不被扣绩效分，明明知道这个员工不行，还继续留用，这样就显得考核没有什么意义了。

   具体问题具体分析，楼主需要对自家企业存在的问题进行分析，只有找到问题所在，才能制定出相应的pg电子试玩链接的解决方案。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

新人入职新公司后，在与新的领导、团队氛围、工作环境、规章制度等适应的过程中会面临较为明显的心理压力，一般入职后的3-5天内是新员工最易流失的时间节点。那么企业hr有责任和义务做好他的入职引导、培训和传帮带等工作。而新人真正进入工作过程中的实际操作都是在用人部门。所以企业真正的人力资源管理工作并不是hr，而是用人部门负责人。新人进入部门后，跟员工接触时间最长，最了解员工想法的实则是部门负责人，所以新员工在试用期出现流失问题的大部分责任跟部门负责人有很大的关系。

企业员工的选用育留是一个综合性的系统工作，各个环节的工作hr与各用人部门之间的沟通配合是紧密相连的。

那么如何能更有利的划分责任来降低新人在试用期的流失呢?

一、hr的面试的筛选很重要:企业hr首先要做好新人面试的筛选。从技能、职业素养、岗位能力匹配及pg电子试玩链接的文化的认同度等进行严格的甄选，做好源头的节制。而不是以完成招聘指标或是填补岗位空缺为目的来招聘新人。新人入职当天会对于企业的环境和各种事项处于高度的关注期，任何一些欠妥的细节都会与最初面试的描述容易产生落差，导致其思想波动。

建立完善规范的新员工入职培训体系，从职场礼仪、规章制度、员工手册、pg电子试玩链接的文化、产品知识和运营模式等方面进行培训，在新员工入职培训结束后要进行全面考评，经考核合格后可做留用。现在很多小微企业都没有系统的培训流程和模式，新人刚入职培训了半天、一天就直接上岗，过程中就会出现很多我们意想不到的问题，不利新人留用与发展，也造成公司招聘成本的严重浪费。

二、建立完善的传帮带带教模式，新人经过入职培训合格上岗后，hr要协助用人部门的负责人为新人找对的带教师傅。新员工在试用期的成长离不开师傅帮助和教导。那么师傅愿不愿教?会不会教?人力资源部和用人部门必须对师傅进行有效选择和培训，使师傅有能力、有意愿来帮助和关心新员工，因为带教的师傅也是新人是否愿意留用的一个重要人物。所以企业hr部门要建立完善的师徒帮教协议。对师傅的要求、帮教内容、教授方式、帮教过程、考评结果等进行详细规范，设立奖惩机制，明确责任划分。

三、明确新人的岗位工作内容和评价方式：让新人清晰了解自己的岗位职责、工作汇报路线、工作任务和计划安排，使新员工知道做什么和如何做?没做好会有何措施和结果?考评的依据是什么？谁来考评?试用期工作中建立关怀帮扶计划，hr及时了解新员工的真实需求和工作困难，给与及时的解决。并作为试用期考核评价的依据。hr与用人部门负责人应该定期与不定期进行了解。

四、建立试用期考核体系和制度，对新人在试用期内的职业表现分阶段进行评价。可以由用人部门主管、师傅、人力资源部等相关联的部门负责人对新人在试用期内的工作态度、行为举止、业绩表现、 岗位适应性与匹配度等方面进行评价，不同阶段的评价结果一定要及时与新人进行沟通，对绩效结果进行改进和调整。

五、用人部门应该严格按流程执行新人入职培养，积极主动与hr沟通反馈，试用期员工的所有直接表现和体现直接呈现和影响的就是用人部门。 所以应该严格控制好过程。并积极与人力资源部进行及时沟通，及时反馈新人在试用期的工作信息，对新人考核做到全面、合理、科学。从而减少新人在试用期的流失。

        试用期员工流失率高，这是一个表面现象，说到底让抓，也是首先要重视这一表现出来的问题。

      接到这一指令后，就拿老板的话将试用留人考核纳入绩效，一解决了问题？

     试用期人员流失到底是什么一个情况？有哪些岗位流失了多少员工？在哪些部门？试用总结与谈话又怎样？其原因又如何？用人部门试用时是如何用人的？留下来的员工主要是哪些部门、岗位？他们的心声有何分享？至少作为hr,作为人资管理部门，你得牵头组织用人部门，先把事情搞清楚，并进行分析，有必要再形成相应的报告，以便后期加强试用期人员的管理。这里面就要动脑子，hr借力老板对加强试用人员的绩效管理而与用人部门多沟通查原因，致力达成共识，明确责任，寻求共同的pg电子试玩链接的解决方案。还要多与离职人员电话、微信等沟通，了解其离开的真实想法，以此打开症结之道。

       本着看问题，查原因，列方案，落责任、措施的思想，责任就要摆上桌面了。这里主要涉及两个方面。一方面试用管理职能方为人资部门，从人员的招聘把关到入职培训、到转入用人单位用人的试用跟踪，试用一周、半月，满月的访谈等等这都要人资人员来牵线来落实；另一方面则是试用用人部门，其在接收试用人员后，就与之正式建立了实际用人关系，岗前岗位知识培训，老带新的帮扶、工作任务与指标的制定、分配，过程的指导、督促，思想动态与工作，3天、一周、半月等节点的新员工谈心等等工作，用人部门都要作为用人主体，落实好新员工试用期的管理，达成试用期流人的考核目标，让更多的新员工适应下来，融入进来，达成试用的指标任务，转化为老员工，才达到了试用绩效。由此可见试用期员工的管理，实际上是各负其责，人资部门是组织管理一方，要制定试用人员的整体管理方案与办法，要牵头要督促用人部门推进落实试用管理之责过程中，招聘专员以其试用人员尤其是关键、急缺人员的留存作为考核指标，培训人员则以对开展的入职培训效果来纳入试用人员的考评。

        用人部门是实际用人的主体，试用也是用人的重要环节，这此过程中，不仅要主动帮助新员工，还要一对一师带徒，加强过程的指导、帮扶、沟通、交流，在节点上适时总结评估，才能有的放矢地有效开展试用人员的任用、选拔，对其去留尽在有效、合理运用中，试用人员的留存、流失也会逐渐趋于正常合理的范畴之列。

影响新人流失率的三大重要环节！

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为hr及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

1、评估流失率高低的前置因素

流失率，其实不是一个简单的概念，也不是一两句话就能说清楚的。

需要先清楚它的前置因素，即需要先了解的前置条件。

比如企业的阶段，创立期和发展期，相对人员流动会比成熟期要高。

比如具体是什么岗位，职能岗和销售岗如果都是10%的人员流失率。

对于前者来说就会很高，但对于后者来说，已经很低了。

以及老板对流失率持什么态度。

我认识一位老板，企业十多年了，而且是零售行业，员工的流失率竟然一直保持在5%不到。

工龄在6年以上的占到了75%，员工平均年龄已经达到了39岁。

我还认识一位销售型企业的老板，每月都要招几十名销售，但每月的流失率都在30%以上，而且大多是公司的主动行为。

你会发现，有些老板会很重视人员的稳定性，5%的流失率可能是他的底线。

高于这个数字，hr就需要预警，需要管控。

而有些老板相比较人员的稳定，会更重视人效，投入产出比。

如果人不对，没法产生效益，情愿通过高流失来换血，来试错。

因此，你很难说这两种态度谁对谁错，也很难说流失率到底多少算高多少算低。

所以，需要先澄清和流失率相关的关键因素：

咱们是一家什么行业什么性质的企业？

处于什么样的发展阶段？

流失率高的是某一类岗位还是混合岗位？

是主动流失率还是被动流失率，还是两者都包括？

老板对于流失率持什么态度？

试用期又是多长时间，1个月、3个月还是6个月？

2、流失率的“严重”如何界定？

案例中提到试用期员工流失比较严重，这个“严重”是如何界定的？

目前的流失率数值是多少？10%？20%？还是50%？

是以什么为标准，觉得它严重？这个参照物是什么？

比如是高于20%算严重？还是高于公司过往平均值就认为严重？还是和竞争对手比觉得严重？

3、找到影响员工流失率的关键因素

找到一件事情的关键因素，应该怎么找？

一般逻辑是从它的关键价值链或全流程的关键环节去看。

比如试用期员工，他是怎么招来的，入职内他又做了什么，为什么最后又走了。

主要分为三个环节：招聘环节-培训环节-试用环节

1）招聘环节

这个环节哪些事情会影响新人流失率呢？

岗位人才画像与岗位面试选拔。

首先是岗位人才画像，你到底要招一个什么样的人。

如果一开始这个岗位人才定位就没定准，自然再怎么选人也选不出合适的人。

比如你是一家制造型企业，非招一个互联网的财务经理过来，流失的概率自然比同行过来的财务经理要高很多很多。

还比如你的客户群体是银行的大客户，你非要招一个只服务过政务系统的客户经理。

哪怕他过往的业绩再好，那也只能说明他在他过往的那个系统里游刃有余，而无法预测他在你这个新的环境里能如鱼得水。

其次是岗位面试选拔。

你是什么样的面试官，你就吸引什么样的人。

你是敢于招在某方面比你更强的人，还是只会招比你弱的人进来。

其实面试这件事情，考验的不仅仅是面试官的专业水准。

更考验一个人的人品和格局。

招的人不好，流失率自然会高；招的人不对，流失率也会不低。

人岗匹配是王道，但如何匹配，怎样算匹配，如何提升人才选拔的精准度。

又是考验面试官，也是考验企业综合实力的一把尺子。

所以招聘这个环节，最关键是与招聘部门（或承担招聘职责的hr部门）以及面试官（承担面试官职责的人）有关。

如果非要进行招聘环节的职责分摊，那这3个角色：

招聘负责人或hr负责人、用人部门面试官占到80-90%，最终决策人占10%。

当然，有的用人部门面试官即最终决策人，比如老板要招自己的下属，他既是用人部门面试官也是最终决策人。

同时也要看试用期是多长，如果是一个月内的，hr占大头，如果是1个月以上的，部门占大头。

这是从招聘环节来看。

那培训环节、试用环节又有哪些重要因素的影响呢？

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一、抓住问题的本质：

        当我看到这个题目的时候，不知道题主是如何理解老板“让我们狠抓这个问题，并纳入绩效考核指标”的这个指示的。我对此问题的理解本质跟题主不太一致，主要原因如下：

        第一，问题的本质不是要纳入绩效考核指标；

        老板让题主解决的问题是什么呢？解决的问题是“试用期员工流失率高”这个问题，而不是“绩效考核不健全”这个问题，所以，本问题的本质不是题主在题干中提出来的试用期员工的流失应该考核谁、又该如何考核的问题。

        第二，问题的本质不是要追究谁来负责任；

         要想辨析究竟谁应该来为贵司“试用期员工流失率高”这个问题来负责任——并不是老板提出该问题的本质也并不是我们回答题主提出问题的解答方向——因为要找出具体的责任人实际上也不是不可以，但是这是有一个大前提的，也就是要对贵司管理现状非常了解。

        给出具体责任人的工作的人是要化身为贵司“内部管理咨询师”的人，显然，单凭题主在题干中这样的只言片语，如果有人给出谁谁谁应该成为“试用期员工流失率高”责任人是非常不负责任的。

        第三，问题的本质有且只有一个，那就是降低“试用期员工流失率”。

        其实如果题主认真倾听老板的指令，就会明白老板的意图其实非常明确，那就是——降低试用期员工流失率——这一句从题干里“最近试用期员工流失比较严重，老板让我们狠抓这个问题”可以很明显的看出来，至于后面的纳入考核等等只是方法而已。

       为什么抓住问题的本质那么重要？因为只有明确地确定了问题的本质，没有错定“本质”，我们才有可能“有的放矢”的“对症下药”，给出正确的pg电子试玩链接的解决方案。

二、多管齐下减流失：

       降低试用期员工流失率的方法其实是一个系统性的管理过程，不仅与人力资源部有关，还要与用人部门、相关业务部门直接相关。接下来，我会把降低试用期员工流失率的方法给到题主，题主可以分部门拟定出有针对性地降低试用期员工流失率的绩效考核指标，同时，在管理层面落实相应管理举措。

       第一，人力资源部“入模子”工作是否到位。

        试用期员工融入公司不仅仅是工作流程、工作方法的模式的切换，更重要的是pg电子试玩链接的文化的融入和接受。

       在人力资源部层面，新员工的“入模子”工作其实在招聘环节就应该开始。

        在招聘环节，负责招聘的人力资源部负责同事要对公司的pg电子试玩链接的文化、制度等在适合的时间节点（比如谈offer环节）对候选人予以披露，这是第一次的“入模子”，确定对方是否真的在文化、制度上可以接受公司的管理逻辑，如果真正可以接受，才是真正三观一致的候选人。

       当然进公司之后，可能大家通常忽略的一点就是新员工入职面谈。在我们公司新员工入职当天一般我会作为公司的人力总监跟新员工进行一对一的面谈，一方面是代表公司对新员工的加盟表示欢迎，另一方面就是站在公司的未来发展角度，对新员工未来几年的职业规划给予一定的建议和启发，明确未来几年新员工在公司的发展目标——这是“入模子”非常重要的第二步，给新员工在心里种下一个“火种”。

       “入模子”的第三步就是对新员工进行的入职培训，在这里人力资源部要协同公司相关业务部门参与到对新员工的入职培训中来，通过新员工培训，不仅可以让新员工对公司的发展历程、pg电子试玩链接的文化有一个进一步的了解，另一方面，还可以让新员工对公司的管理流程、规章制度有一个全薪的认识，加速新员工的融入。

       以上三个方面，题主可以对照贵司人力资源部情况来进行绩效指标的拟定，考核只是一方面，最重要的是企业相关管理措施的落实是否到位。

       第二，业务部门的内部培训及关怀是否到位。

       新员工进入到业务部门之后，为了加速新员工的融入，业务部门一般要做好以下两方面的工作。

        一是针对新员工的内部培训是否到位。

        公司层面虽然安排了新员工入职培训，但是那是公司层面的，针对性有限。为了加速新员工融入新集体，业务部门还要有针对性地安排一些让新员工快速熟悉业务、流程及管理制度的内部培训。

         二是针对新员工的关怀是否到位。

         这里针对新员工的关怀是多方面的：比如业务部门是否有人全程负责新员工的入职引领、是否安排迎新的聚餐、是否对新员工的疑问可以有问必答、是否能够及时发现新员工的不适应情况及及时化解等等。

        可能说起来对新员工的关怀到位问题有些业务部门领导不爱听——我自己的兵，愿意怎么管就怎么管，反正都签劳动合同了，还怕跑了不成？问题就出在这里。很多业务领导招人的时候急不可耐，招到了人也不要认为万事大吉——这才是“万里长征第一步”，要把人才留下来并且培育好，才是更长远的征程。

       可能人力资源部在给业务部门提出加强内部培训、做好新员工关怀如此建议的时候，业务部门会认为“多此一举”，这时候通常是人力资源部给业务部门讲解一下“磨刀不误砍柴工”道理的时候，如果业务部门领导理解不了——那人力资源部可以给这样的业务部门领导开培训小灶——“非人力资源管理的人力资源管理”培训请他们参加一下。

        第三，公司上下营造便于新员工融入的友善氛围。

        选人、留人不能仅仅停留在口头上，也不仅仅是人力资源部、相关业务部门的事情，而是全公司的事情。

         新员工虽然经过新员工入职培训、业务部门内部培训之后对公司的管理流程、制度有了大体了解，但是当新员工跟其他平行部门发生业务联系的时候，如果其他部门的员工对于新员工“脸难看、事难办”，可能人力资源部、业务部门之前的努力都会付诸于东流——因为，大概率情况是，新员工不会认为是这个当事的老员工有问题，而是认为这个公司的管理有问题。由此可见，公司上下营造便于新员工融入的友善氛围是多么重要。

       tips1：解决管理问题不能只看表面，而要准确抓住问题实质，只有这样，我们给到的pg电子试玩链接的解决方案才有可能是标本兼治的方案。

        tips2：本文第二部分分享了要想降低“试用期员工流失率”各种管理举措，题主可以对照贵司具体情况来进行绩效指标的拟定，考核只是一方面，最重要的是企业相关管理措施的落实是否到位。

        tips3：最后，我给到题主一个建议，建议贵司人力资源部可以撰写《新员工入职指导手册》新员工版本、业务部门使用版，这是公司内部管理工具书，对于在试用期中新员工、业务部门该如何做做出有据可查的指导。

老板让“狠抓”的问题，必须得及时重视和执行。对试用期员工流失严重的考核，建议如下：

1、两个方向

是不是试用期员工离职了，就要考核相关人员呢？显然不能，我认为，一定要清楚两个考核方向：

1）非正常原因

员工试用，本来就是相互适应与再选择的，让员工与用人单位原来没有相互了解清楚或者没有老实全面暴露的东西，让对方逐渐了解，让“理想与现实”无缝对接，以便再做出选择。

所以，这个期间，是员工离职率相对较高的一个阶段，这种现象也比较正常，但是，如果超过以往的正常状态或水平，还是需要控制的。

我认为，试用期员工的离职，不能全都是公司或管理人员的责任，只有排队属于试用期员工自身责任，才有利于考核，至于哪些原因属于非正常原因，则需要大家多次讨论、商量，甚至是要请示上级领导来确定的。

2）相关人员

实事求是讲，与试用期员工离职有直接相关的岗位有哪些？

我认为，招聘hr、培训hr、用人部门直接上级、师傅、用人部门负责人、员工关系专员、工会人员、hr负责人、离职审批领导等都是有一定责任的。

所以，在这些人员的绩铲考核指标中，均可以加入，但各自权重应有不同，需要根据实际情况来决定，差不多就是讨论商量的过程。

2、一个方案

这么多相关岗位要考核，如果每个岗位考核方案不同，显然是不容易顺利沟通并实施下去的，怎么办？那就搞成一致的方案，比如：与试用期员工非正常离职的最主要原因和责任直接相关。

也就是，某一个试用期员工非正常离职，追究责任时，只追究一个人，不追究多人，只是权重、扣分多少，只与自己方案中的细则联系，因为该考核项目在各自考核方案中所处重要程度、权重等有所区别。

3、一个原因

员工非正常离职，寻找原因和责任时，最好只找最最重要的原因，不宜两三个不分主次的原因，这样就不方便考核和寻找改善原因了。

这个原因怎么找，既不能全听离职员工，也不能只听用人部门，最好由hr、离职员工、用人部门甚至工会一起参加寻找这个原因，当然，寻找、挖掘出离职员工最最真实的离职原因，而且是唯一的，并且经得起推敲，有充分的事实、证据，也是值得信任和采纳的。

4、三个系数

试用期员工的岗位有别，那么，对公司或部门的重要程度就不同，如果非正常离职，对公司的损失也应不同。如果同等对待，比如流失一名普工与一名高管，无疑是不公平的。

所以，在考核时，还应乘以员工重要程度系数。这个系数，我认为设置三个等级就好，当然，如果公司规模较大、员工层级较多，也可以适当多设置一点。

系数可以这样来设置，比如：普工1、非管理技术/营销/职能/研发等1.5、基层管理2、中高层3。这只是大致设置的系数，当某个员工非正常离职需要考核某岗位时，还可以根据实际情况来调整或重新讨论具体系数，需要相关人员集体决定。

5、一个老板

以上考核的思路，必须征得老板同意，而且还应让相关人员认可。当然，如果不认可或者有需要补充完善的地方，也是可以协商着办的。

总之，最终以老板的意见和批准为准。

6、两个例子

小举两个例子来说明一下：

1）招聘hr责任

假如试用期员工a因招聘面试时，招聘hr没有如实告诉a工作环境、食宿条件等，员工a入职后了解到真实情况与当初讲的不一致时，就提出了离职，而且经谁劝都无效。假如该岗位的重要系数2、在招聘hr考核中的权重5、扣分细则规定是非正常离职人员每人扣2分。

那么，最终扣分就是：2*2=4分，即本项得分为5-4=1分。当然，即使出现更多责任的人员离职，考核也实行扣完本项为止的规则，除非提升权重。

2）用人部门负责人责任

假如试用期员b离职的原因，是因为部门负责人经常用粗言脏语刺激b，使其渐生离意，而且后面经过多次问询，b都说是这个原因。假如该岗位的重要系数1.5、在该部门负责人考核中的权重10、扣分细则规定是非正常离职人员每人扣3分。

那么，最终扣分就是：2*1.5=3分，即本项得分为10-3=7分。

“最近试用期员工流失比较严重”，首先，出现这个情况的原因是什么，有没有做深入调研和详细的分析？在给老板呈现pg电子试玩链接的解决方案之前，一定要做好详尽的分析，了解清楚事情的始末，期望达到的目的、效果，给予老板更全面的pg电子试玩链接的解决方案，而不是老板说加到绩效指标，就仅仅做加到绩效指标的事。

一般，从常规离职定律来看：

2周离职，与hr的入职沟通有关。招聘时夸大了企业的“好”，造成入职后新员工心理落差。

3个月离职，与直接上级有关。双方气场、风格不匹配，有些管理者官僚气息中，现在的新生代不喜欢。

6个月离职，与pg电子试玩链接的文化有关。不同的企业有不同的文化，文化的表现是具体的工作氛围、管理制度。众所周知，互联网型是开放型氛围，偏活跃、年轻化；国企是森严的等级氛围，偏沉闷等等。

1年左右离职，与晋升空间有关。1年的时间对企业、部门、岗位已经比较熟悉，未来个人是否有晋升的机会与空间，直接关系到个人的薪酬待遇，没晋升的希望造成新员工另谋他路。

2-3年离职，与发展平台有关。2、3年的时间，员工积累了相关的工作经验，提升了相关工作技能，有了一定的“跳槽”资本。在综合公司未来的发展潜力，能给员工带来的收入、个人提升，决定了员工的选择。

通过离职定律，基本就能判别出大部分员工离职的原因，而对于试用期员工，一般是以hr招聘时夸大企业、人才甄别、入职体验差、工作无人帮带、直接上级管理风格、pg电子试玩链接的文化氛围等原因。

针对这些原因，hr要设计对应的解决措施，例如：

1.统一招聘话术，适度包装公司，提炼亮点。

2.提炼人才画像、胜任力模型，做好标杆样本调研、分析。

3.规范入职手续，明确各环节对接人，设计入职清单，提升入职体验。

4.设计入职前90天工作明细，明确帮带人员，并做好跟进、反馈。

5.面试时给候选人做好直接上级管理风格客观陈述，做好心理预期。同时，加强管理层培训，提升管理水平。

6.打造员工关怀体系，融入pg电子试玩链接的文化，营造良好企业氛围。

此外，还有职业生涯发展体系设计、新人培训强化等等。

老板的目的，不是要扣谁的绩效，扣绩效是手段，目的是减少试用期员工流失，而如果要降低流失率，绩效考核只是一方面，要综合上面我提到的解决措施，分阶段分重点实施。

针对试用期员工流失的绩效考核指标由谁承担，hr和用人部门肯定都是要承担的。关于承担的具体指标，可以直接是试用期员工流失率，部门是挂钩本部门的流失率，hr挂钩全公司的流失率。如果想加强过程考核，那么就可以针对相关环节、事项提炼考核指标。

任何事情都有答案，与其烦恼，不如顺其自然。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，pg电子试玩链接的版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

我就常常挺纳闷的，

你不对问题进行基本的分析，

就直接说应该谁负责么？

如果这样，

培训的会告诉你，我的课程已够数，

招聘的会告诉你，我的任务已交付，

业务的会告诉你，为啥离职我不管，

坑若空缺再填满！

你说这样的结果多么的打脸，

你忙了个寂寞还是没有人管。

如果考核你负责，我来教你看如何......

一、定义绩效差距

定义问题很简单，我们的目标是“降低离职率”

二、分析绩效原因

去做离职访谈，详细分析下，他们为什么离开？把核心的离职原因弄一个矩阵，也就是离职原因从高到底，分别是什么？

离职的原因也没那么复杂，多数的规律在于：

1.接受不了领导的风格—管理问题

2.觉得公司的要求奇葩—管理问题

3.公司老人负能量太多—氛围问题

4.认同不了公司的目标—选人问题

5.能力接不住公司任务—选人问题

等等......

也许还会有人说，不是说员工离职，要么是不开心，要么是钱少的么？注意，背景是试用期离职，和正式员工离职不一样，试用期不存在钱给少的问题，少了他根本不会来.......设置你还有更狠的分析结构：

离职数量和部门结构呈什么比例关系？

各都有离职，和单部门离职量大，

背后的本质不用我再说了吧？

三、拆解改进结构

先把原因分析清楚，再寻找本质

比如是管理问题离职，那么到底是哪些管理问题导致的？管理也分为很多维度，比如：

领导风格：对外是软蛋，对内是硬汉；

目标合理：既要，又要，我还要；

配合协调：找谁谁不管，累死也白喊；

资源支持：领导要的那叫一个多，领导能给的简直没法说.....

如果你不知道怎么把这些问题访谈拆解清楚，那就省点头发，找我来拿《离职访谈问题大全》

四、巧妙改进措施

改进策略很重要，你别憨憨的直接靠。

再拿管理问题举例，若明明就是管理问题而离职，你能给部门领导说：你看你管理不行，所以人都走了，你猜是什么是结果？

可能很多老师都会告诉你，是他的问题你就直接告诉他，让他直接去改进.....这种道理行的通，但是路径不太通，你若直接去挑明，很容易遭到他抗衡。这就好比，你嫌你老婆不会打扮，你别直接说她土，而是把她带入到优雅的圈子，道理是一样的；否则你看她削你不？管理问题不到位，可以提升领导力项目，这就是pg电子试玩链接的解决方案。

五、形成考核矩阵

如果管理不行而导致的离职，

先开展培训技能，拉开项目并完成—培训指标

再进行落地考核，技能提升并落实—业务指标

很多的问题往往都不是单一的维度，

分析原因，对应措施，巧妙推进，

该谁的任务，谁承担考核指标 ，

学会了吧？

多关注我，一起做思想的朋友，深见远虑。

祝你工作愉快～

01

新员工是企业很重要的一大生产要素。没有新鲜血液的流入，企业很难长期生存下去。与此同时，必然带来流失的可能。

没有哪一个企业敢100%打包票说，我的新员工绝对不会流失。任何一个细小环节的疏漏，都可能造成新人入职后的火速离职。

要知道，试用期，不是单单企业对新人的试用，也是新人对企业的试用。

既然有流失的风险，自然会有对应的策略，也就存在相关指标背负的责任人。于是乎，把责任给谁，成了企业应对流失风险的一个抓手。

责任都在你这，若还有流失，那就是你的问题。这是企业对问题处理的态度与基本逻辑。可这个听起来太过霸道了，也就变得不讲理了。

于是，解决问题成了问题本身，相关部门或人员扯皮拉筋，却忽略了最重要的问题。这是很多企业在处理事情时容易犯的毛病或错误。

02

究竟怎么应对新员工频繁流失的问题，肯定得先找问题在哪，而不是直接说责任归谁。

我们以三个月试用期为限，在试用期结束转正之前，都算新员工。于是这一段时间周期内的流失，都算作新员工流失。

这么看问题就会清晰很多。因为重点是转正，起点是企业与潜在新人的第一次接触。

那么这段时间，可以从两个维度做一个详细划分。

第一个维度是按照事情的发展顺序。也就是按照筛选简历、邀约面试、入职、试用期培养这个过程来划分阶段。

第二个维度是按照新人接触的对象顺序。也就是人力资源部，包括招聘、培训、员工关系，以及所属的业务部门。

这两个维度可以做一个交叉，把相关流程与相关责任人对应起来。比如筛选简历、面试邀约与人力资源部的招聘相关。

03

按照上面说到的维度把事件与责任部门、责任人做一个对应后，对于新员工的流失，谁要负责任，已经比较清晰了，接下来要做的，是明确要负什么责任，或者说要做什么，来减少流失。

我更喜欢找对应人的相应策略，而不是只谈责任与惩罚。

实际上从上面两维度就可以看出，新员工流失的问题，有些上升不到责罚的程度，更多是在具体环节落地的时候，并没有想深入、想细致，导致新员工体检不佳。

这些不好的感受逐步累积，最终摧毁了新员工继续留下来的信心，也就自然造成了流失。

举例来说。

招聘人员在与新人多次接触的过程中，并没有很好地传达公司的文化理念，或者用人态度，让新人对公司的整体感受并不好。

可新人当时并没有更合适的机会，于是在通过了企业面试之后，认为先答应比较稳妥，也就在“没有更优解”的情况下，接受了企业的offer。

等到他进来后不久，更好的企业提供了他另一个offer，他也就果断地选择了离职，去了新的公司。也就造成了企业新员工的流失。

所以，在这种情况下，招聘团队就负有责任，这个责任不一定体现在kpi里，但一定存在招聘服务不算高的情况。他们需要反思自己的问题，提升招聘给到求职者的主观感受。

04

按照上面的分析方法，企业可以针对自己的具体流程，把每一个环节做一个分析。但这其中有一点不能遗漏，那就是问题的相关性。

我们接着上面的例子来说。

招聘的面试的过程中，没有把招聘服务做好，导致新人的招聘体感不佳，但这一定会造成新人的流失吗，不一定。

因为，新人真正切切已经进到了公司，他有很多机会，或者说企业有很多其他机会，更加立体地展示企业。

比如说，企业给新人提供的入职培训，体系很完善，能让新人刷新之前对企业的认识，或者业务部门同事很和善，让新人一加入就有了家的感觉，我不太相信，新人会果断地选择离职。

他的选择很可能是，觉得这个企业虽然前期给到自己的印象不怎么样，但体验后还不错，改变了态度，想要继续做下去。

所以，如果新人入职后不久，还是选择了离职，可能就不单单是招聘的问题，连带培训和业务部门都有问题。甚至后者的问题更大。

这也是为什么前期要从两个维度进行分析，并对应到部门或人的原因。因为新员工流失的问题，就不是某一个单独问题所造成的。

除非说，现实情况确实就是某一环节没做好，其他环节都做得很完美。这种情况我认为不太可能。

05

说了这么多，只想说明一个问题：把问题按阶段理顺，找到它们之间的关联，才好做整体性的复盘与规划，用以提升新员工的留存率，减少流失率。

把它们都分析清楚后，再找到对应的部门或人，让他们提出改进的策略。再根据策略，设置相应的考核指标，才能完善新员工的整体留存率。

至于究竟是哪些部门、哪些人，具体指标又怎么设置，就看企业的做事方式方法是怎样的了。这个不一而足，自行体会。

绩效之——论绩效指标的脉络承载性原理

学习思维：

做绩效指标的设计，一定要考虑其责任落地的因果关系。只有找到逻辑，我们才能找到主家。就可以形成指标与责任人。

本文内容：

一、以“局思维”去发现根因或者目标。

有个字叫局，有个词叫局部。综合来看就是一个完整的事项叫局，是一个整体。而如果只看其中一个部分就叫局部。

因此，在以前的分享中，我不时会提到做管理，要有一个“局”的思维。这种思维，主要在于围绕目标，形成一个具有相互影响的关系脉络或者实现路径。而在从整体到局部或者从局部到整体的构建过程中，就会很轻松的发现需要关注的点。那些就是我们做绩效管理，所要考核的点。

也是因为在做绩效管理，就需要去清理，完成这些关键的环节点。最后才能实现组织所需要达成的指标。我们才会说，做绩效管理，其实质其实是指导与辅导工作的开展。以此提升员工能力，也提升组织绩效。

因此，要寻找确定一个工作项目的绩效指标是什么？要确立该指标的工作结果标准是怎样？要确立该指标应该由谁在承担？由谁来执行？由谁来监督考核？

其实都需要我们去寻找影响该工作路径的那些关键点。

然后才能顺藤摸瓜的找到对应的业务内容是什么？由谁来负责？影响服务的对象是谁？达成的关键是什么？要达到什么标准？

因此，在本话题中，老板想要就新人流失的问题，用绩效管理的方式来指导如何招聘到合适的人，如何实现新人的转化，如何让新人愿意继续留下来服务于公司。这些都是正常的思维。也是应该要如此做。但这些打眼一看就知道，并不是哪个岗位？或者哪一个人就能实现老板想要的解决新人流失的问题。

这是一个需要联动思考的，关于招聘、转化与留人等的工作管理与激励机制建设的综合性问题。

因此，象话题中hr说的。由谁来承担员工流失率这样一个指标？这本就是一个个人思维太过局限的表现。

二、影响新员工留存的因素有哪些？

对于影响新员工留存的因素会有很多，但我们随着招聘至转正的过程去发现，就会明白其中有着因果逻辑存在。

招：

聘时宣讲与后期落地的相关政策机制是否一致？

关键的匹配能力与激励机制。前者能进就不要说太差，都是你老人家掌眼过，评价分析过的。后者，可以更好，却不能变差；可以新建，却不能隐瞒。

而这其中就涉及：

企业机制（行政人力）、招聘技能（人力）、能力匹配（业务）等相关内容和对应部门。

培：

有无让我可以更快适应工作岗位的业务培训？有无让我知道企业关键规章与禁忌的培训沟通？有没有可以让我们延伸的学习？可以暂时没有，但体系里一定要有。

在这里：培训规划、业务能手、培训技能、生涯规划、企业发展规划、生活导师都是需要让新员工能看到并可以接受的。

涉及：业务技能及业务导师（业务部门）、培训组织和生涯规划企业发展等（人力部门）。

用：

我的岗位是否适应我的能力？有没有人可以请教工作上的问题？有没有人主动指导我的工作？有没有什么地方可以适用我的其他能力？

每个人能感受尊重的一个方面就是对人能力的使用和重视。如果一个人在此工作却孤单寂寞冷，这样的感受，往往让人快速思离。

因此，需要业务导师指导督促工作（业务部门），生活导师指导生活与生涯（人力部门）

留：

一个人愿意留用在这里，是因为这里有着自己的价值与尊严。价值是收获金钱与能力；尊严是能感受到机制的公平与价值的公平。

因此需要我们企业拥有明晰的薪酬制度、人才发展制度（人力部门）；薪岗、能岗、能薪及绩薪等的匹配能力（人力及业务）。

离：

离职管理不仅是对原因的管理，还要拥有对员工离职后的品牌管理、关怀管理。要让欲离职员工可以不离去，让已离开的员工有着对原东家的感情与留恋。

这些要建立离职管理机制，需要投入一定的资源。但也同样会收获员工的好感，甚至形成企业的外部人才库。

这也同样能减小新员工的离职率。

离职管理的机制与实施，基本都将落脚于人力部门。（人力部门）

ok，看到这些相互逻辑，又对离职会造成影响的因素，我们是否可以将离职率设定成绩效指标？

要设置离职率这样的绩效指标，显然还是可以的。但在其离职率指标下面，一定要有承接离职率的二级指标（如果有可能，甚至会形成三级指标）。

因此，离职率的指标，将不再是单独用人部门或者单独人力行政部门会设置，而是两个部门（系统）都将拥有对离职管理的责任，形成离职率的绩效指标。而这个指标可以由部门承载，也可以指定由部门负责人承载。

三、离职率绩效指标的样板。

对于其他的二级指标项目是同样的设置方法。看不清楚的话，可以加我q群或 留言q邮索取。

小结：

一项工作从来不是单独存在的，其发展中的责任也是主次不易分。因为管理因素，总是相互影响，互为促进的。

做管理，从来都是做的同步与协调。从思想上认识同步，行动同步，步伐要协调。