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工会出具意见“不同意辞退”，hr怎么办

《劳动合同法》第四十三条规定，用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。

那么现在问题来了，公司工会出具的意见是“不同意公司辞退该员工”，公司的hr遇到此种情况该怎么办呢？是服从公司工会的意见？还是继续辞退该员工？如果继续辞退，是否会造成违法解除劳动合同的情形？下面我们一起来看一下这个问题，法院是如何判决的？下文中的员工、公司信息均系虚构，非真实的信息。

本案中，甲有限公司安排李某随公司搬迁至新的办公地点上班，系合法行使用工自主权，李某不服从甲有限公司的管理，在甲有限公司多次催告下，仍拒绝到新的办公地点上班。李某主张其仍在原址“上班”，实际上其已拒绝了甲有限公司的工作安排，脱离了甲有限公司的管理，不能视为为甲有限公司正常提供劳动。

因此，李某自2016年10月31日至11月15日未到甲有限公司指定的办公地点上班的行为，构成长期旷工，属于严重违纪行为，甲有限公司有权与其解除劳动合同。

《中华人民共和国劳动合同法》第四十三条规定：“用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。”

《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释（一）》（法释〔2020〕26号）第四十七条规定：“建立了工会组织的用人单位解除劳动合同符合劳动合同法第三十九条、第四十条规定，但未按照劳动合同法第四十三条规定事先通知工会，劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由请求用人单位支付赔偿金的，renmin fayuan应予支持，但起诉前用人单位已经补正有关程序的除外。”

本案中，甲有限公司已于2016年11月15日将与李某解除劳动合同的理由通知该公司工会，后于2016年11月21日与李某解除劳动合同，符合法定程序。李某以工会不同意解除劳动合同为由，主张甲有限公司解除劳动合同的行为违法，缺乏法律依据，二审法院不予采信。

鉴于李某存在严重违纪行为，甲有限公司与李某解除劳动合同，具有事实和法律依据，符合法定程序。李某主张甲有限公司支付违法解除劳动合同赔偿金以及2016年11月份工资，于法无据，二审法院不予支持。

通过此案件，我们hr可以获悉，公司解除合同是必须要通知工会的，至于工会出具什么意见？我们公司必须认真研究，然后再出具书面材料给工会。如果公司工会出具“不同意辞退该员工”的内容，我们公司的hr认真研究该意见即可，这个不是法律强制规定的，属于违法解除劳动合同的情形之一。

公司要辞退员工，我们建议hr劝说公司老板和员工协商一致解除，千万不要单方面出具辞退通知，如果你的公司没有工会，那么肯定是违法解除，如果有工会，那么问题就不会太大。

本期分享已经将工会的意见作了最极端的分析，也就是工会出具“不同意公司辞退该员工”，如果公司hr遇到此情况，只要按照流程处理即可，对公司解除不会造成太大的影响。

因本期案例非常特殊，故请各位hr伙伴在实际运用过程中，千万要注意细节问题，不要“死教条”地去执行这个操作思路，否则会适得其反。

认知人才盘点，激活人才活力（6-1）

文/龚俊峰

人才盘点系列文章目录：

6-1人才盘点定义及实施原因

6-2胜任力模型的建模与测评方法

6-3人才盘点的测评技术
6-4人才地图及应用建议

6-5 人才盘点的应用

6-6人才盘点的实施步骤

人才盘点定义

    人才盘点是对组织与人才盘点（organization and talent review）的简称，mba智库对人才盘点的定义是：“人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。”但是这个定义却并不完整，或者说这只是狭义的人才盘点。

    广义的人才盘点是指根据企业战略需求，对现有人才数量、人才结构以及人才需求进行统计分析,对人才的业绩、能力、潜力、素质等多方面进行评估,识别现有人才与岗位的匹配度，并将评估结果应用于pg电子游戏官网官方网站的人才招聘、开发、配置等方面，通过一系列措施来实现人才管理对战略支持的一项管理活动。

为什么进行人才盘点

    企业进行盘点的原因有很多，比较常见的有解决评价难题、实现人才开发、促进战略实现三种。

• 解决评价难题

    在大多数企业，对人才的评估是以业绩为主的。但是很多经理人在进行绩效评估时都会受到各种误差因子的影响，进而无法对绩效结果进行准确的评估。即使是销售和生产这样可量化程度较高的部门或岗位，其业绩评估也会受到目标设置合理性的影响，因此，不同部门的绩效水平不可以用分数来进行简单的对比。为了解决评价难题，有一些管理者就提出了在绩效分数相近或绩效等级相同的情况下，增加对能力/潜力的评估维度。在同等条件下，能力越强/潜力越大的人，其评估等级应该越高。

    还有一部分经理人在绩效管理中发现新的管理难题，那些绩效表现较好的员工可能会难以管理、缺乏团队精神、缺乏成就动机、又或者为了达成目标采取了一些非常规的手段等。为了解决管理难题，又有一些管理者提出了在绩效分数相近或绩效等级相同的情况下，增加对价值观的评估维度。在同等条件下，价值观和企业需求越匹配的人，其评估等级应该越高。

• 实现人才开发

    我们在绩效管理流程中有一个绩效沟通的环节，要求经理人在绩效沟通中就上个阶段的绩效完成情况进行沟通，并就绩效管理过程中的问题分别制定绩效改进计划（pip-performance improvement plan）和个人发展计划（idp-individual development plan），其中pip是围绕岗位绩效提升，idp是围绕个人能力提升。   

    虽然idp的普及面不广，但是经理人与被考核者在制定pip时或多或少的会应用到idp的思想。例如部门经理在与被考核者进行绩效沟通时，会同员工一起开展目标回顾并制定下一阶段的工作目标，在这个过程中会根据绩效管理过程的问题和下阶段的任务需求提出员工的待发展项目。由于idp涉及的发展因子包括了知识、技能、能力等因素，不同岗位或同一岗位不同层级的基础任职资格和胜任能力都不尽相同，并且不同的人对同一个岗位的基础任职资格和胜任能力也会存在偏差，如果企业缺乏基础任职资格和胜任能力模型，那么idp的实施效果也会出现因人而异的结果。

• 促进战略实现

    一份对275名职业经理人的研究报告表明，战略执行的能力比战略本身的质量更为重要。在20世纪80年代早期，一份由管理咨询顾问提交的调查报告表明，只有不超过10%的有效战略规划得以成功的执行。1999年，有一期《财富》杂志上的封面故事指出，战略规划执行失败的主要原因不在于战略不好，而是因为执行不到位。

战略地图清晰的演绎了战略性能力和素质对实现组织战略的重要性。遗憾的是，大部分企业要么缺乏个性化的战略性能力/素质，要么没有就战略性能力/素质在企业内部达成一致。那么，战略性能力应该如何界定呢？

    迈克尔.波特在《竞争战略》中界定了三种通用的竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略、专一化战略，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿在其“平衡计分卡理论”中又提出了产品领先、客户至上和优异运营三种客户价值主张。选择产品领先战略的企业会要求加快产品研发和上市的周期，更加注重人才的专业能力和创新能力；选择客户至上战略的企业要求员工具备主动的客户意识，更加注重人才对客户需求的洞察能力；选择优异运营战略的企业为了降低成本，提高产品质量，更加注重人才的执行能力。

    虽然很多企业会选择相似的客户价值主张，但他们企业的文化又会存在差异。例如华为选择了“狼性文化”，中兴选择了“划水的鸭子”文化，两者的共同点是都喜欢有较强内驱力的员工，但前者可能更注重员工自信果敢的品质、后者更注重员工坚韧、不放弃的品质。只有选择那些能力素质（即战略性能力）与pg电子试玩链接的文化和战略相契合的员工，企业战略实现的

    本系列文章一共六篇，下篇文章将继续和大家分享关于胜任力建模的知识。

三茅问答版块有朋友提问“不裁员，不降薪，如何控制人力成本”，具体问题是：上次面试被问到这个问题，一时有点懵搞不懂了，难道除了这两个办法还有其他办法减少人力成本？哪有那么好的事情？

针对这个问题，我是这样理解的：

1、人力成本由哪些组成？

对多数单位来说，人力成本主要由以下三部分组成：

1）直接成本

包括：工资、奖金、加班费、津补贴、红利、过节费、补赔偿等。

2）间接成本

主要有：社保、商业保险、住房公积金等。

3）开发成本

主要是：招聘费、培训费（不包括培训设施设备费）等。

基本搞清楚了人力成本的组成，要回答这位朋友的提问，就要容易得多。

2、逐个分析

既然前提是“不裁员、不降薪”，那么：

1）直接成本

除“补赔偿”外，其余几项是不能考虑的，否则就有降薪的可能。如果在员工补赔偿上，多做一些劝导工作，有的员工可以不要补偿，有的则不会闹到赔偿的地步，有的即使要补偿，也可以协商着处理，也就是可以比法律规定的额度略少。

总之，在补赔偿上，是有不少文章可以来控制人力成本的。

2）间接成本

社保，就是我们通常讲的五险一金，按照法律规定，要根据员工实际工资额度来购买，那么，公司将承担较多的成本支出，但是，在实际情况下，不少单位就按照当地人社部门要求的最低购买额度来操作的，不管是稽查还是员工有异议去投诉，基本也是能够过关的，但是，对单位来说，就可以节省不少成本。

商业保险，同样的保险和标的，不同保险公司的保险费用也是有区别的，一是认真比较和选择保险公司，二是从岗位来区别对待，不是每个岗位都一视同仁的购买，有的购买，有的可以不购买，这样也可以节省成本。

住房公积金，与社保是一个道理，如果按照员工实际工资水平来购买，关键是购买的比例是固定的，也就是当地住房公积金管理中心规定好的，如果按照较低的水平（比如当地最低工资标准或者略高）购买，甚至采取有的员工购买有的不购买，或者干脆全员不购买，现实中这样的单位不少，这就节省不少成本了。

3）开发成本

招聘费，网招时的招聘网站选择、校招时学校远近、对某些求职者车船旅食宿等费的报销、中介或猎头的选择等等，如果进行认真选择和比较，是可以节省不少成本的。

培训费，是自己培训，还是请进来、送出去；是差别培训，还是无差别人数众多式的培训；是签订培训协议，还是不签订培训协议；是公司全部承担培训项目，还是适当想办法让员工自学自觉提升等等，都是值得考虑的，也是有不少成本可以控制的。

3、注重过程和细节

不管哪种人力成本，控制是相对的，也是无止境的，只有更好，没有最好，而且这些成本都是在具体工作的过程和许多细节中产生的，所以，必须控制好过程和细节。主要包括两方面的工作：

1）安全

主要指所有员工的人身安全，不发生或少发生工伤、职业病等，做好过程监测和预防措施。有一些工伤发生率较高的行业或企业，这一笔费用也是不少的，如果控制得好，下降也是明显的。

安全，要注重过程，员工意识、操作技能、管理监督等要提升，尤其是小问题一定要重视和四不放过，只有这样，才不容易发生大的事故。

2）人员

任何成本，都与具体的实施者、操作人员直接或间接相关，为此：既要提升所有员工的成本意识，凡事“多考虑、多比较”，不要急于下结论，多从效果、成本、时间效率等几个角度来比较，选出综合作用更好的。

另外，要加强监督，可以放权，但不能全然放心放手让下属从事所有工作的全部过程，作为管理人员，一定要对过程进行监督，既要求下属及时汇报，也要主动介入，不能当“甩手掌柜”，有的重要工作，在重要时间节点和进展环节，既要求下属汇报后才能进入下一环节，必要时，还要组织集体讨论，尽量不搞一言堂、一杆笔说话。

4、注意工作平衡

人力资源各模块工作，以及人资与公司各部门、整体的管理等，都是相互联系、互相影响的，如果人资为了控制成本，就不顾其他工作的协调，甚至影响其他管理的正常开展，那这样的成本控制，也是有问题的。

比如：为了控制住房公积金的购买标准，销售部某骨干员工就闹着要离职，如果公司仍然坚持，无疑会给公司带来较大损失。怎么办？

我认为就可以区别对待，与该员工协商一致，建议既不全部按照他的要求办，也就是适当提升购买标准，但需要签一个保密协议，顺带要求他必须服务多少年限，先不管这样做合法不，不然让其他员工知道，公司将难于操作。

不知道以上简要理解和回答，对题主有多大帮助，但愿能够起一些砖玉作用。

      我们都知道，作为企业的管理人员，需要具备企业所规定的各项经验和能力。那么有很多人就会问了，我也想把对管理人员的要求明确下来，但我怎么样把这些能力都写到我的某一个干部的要求里面去呢？

      那在这里我给大家一个参考，就是我们叫胜任力模型，它到底应该怎么写呢？我举个例子，比如说，这个管理人员他的特征是什么，就是这个人他的性格特质是什么，品质要求是什么，比方说，我们说这个岗位的特质，他要求是诚信正直的，他要求的是抗压力强的，因为他是带销售团队的一个区域的负责人，那么他要求他的学习能力要是强的；他还要求他是很勤奋的，因为他是要经常去跑一线、去考察市场、跑市场的；然后他还要求这个人是要有担当的，而不是推卸责任的，等等。

      这个就根据你公司的文化和你们业务的特点，这个人需要什么样的特质，这个在每个公司、每个岗位都是不一样的，那你就要把这个写上去，而且在操作的时候，一定要把这些特质给它行为化，同时进行分级，并且详细地写出来才行，在这里我没有详细地展开，但大家要知道，我们操作的时候一定要给它详细写清楚，下面的几点也是一样。

      好了，那么第二个是什么？就是能力，我需要它具备哪方面的能力呢？比如说，我需要他具备辅导的能力，我需要他具备规划的能力，我还需要他具备团队管理和人才培养的能力。那么可能还需要些什么能力呢？还是一样，根据你们企业的业务特点，你看看他还需要具备哪些能力，这个跟你在招聘时候的要求是一样的。

      那么同时，我们需要他的岗位经验是什么呢？比如说，我需要他的岗位经验，他有做一级区域销售的经验、他有做商务工作的经验、他有市场部门的经验、他有办事处经理的经验、他还有其它一些什么经验。

      好，那这些经验都是属于必须的，叫必备经验，还有那些不是必须的，那你也可以不写的，也就是你一定要写关键的一些经验，你一定要把它写上去。

      好，那也就是说，你看我们的胜任力模型，其实已经包含了三部分了，对吧。一个是属于这个人的特质，这个人特质基本上跟你pg电子试玩链接的文化是相关的；然后第二个，是他需要的能力，也是跟你的pg电子试玩链接的文化是有关系的，比如说我的企业里面对“人”是很重视的，就是我要不断地去培养人的呀，对人很重视，那我就需要培养能力的各个方面；然后还有他需要的经验是什么？也就是包括这么三层。

      那好，除了这个以外呢，还有没有一些硬杠杠、硬性的要求呢？这个就要根据你的企业来定了。比如说，我辅导过的一家公司，我给他团队共创的，他们需要的、必须的、要考虑的一个条件是什么？比如说第一个，最近他的年度的销售业绩能够在大区排名前百分之三十，就是说，你可以不是第一名，但一定是属于上游，那么如果说你不是上游，就是如果你只是个中等的业绩，那么我们会觉得业绩的背后是什么？是你的行为、是你的管理的方式，还是有所欠缺的，所以你还需要再提升，尽管你有非常大的潜力，但是我还是要再给你一段时间再去历练，直到你把绩效给做得更好。那这个绩效是什么呢？是不是一碗水端平？江苏的业绩是两个亿、广东业绩是两个亿，然后你在这个青海、你在这个甘肃也要求两个亿，那当然不是这个样子的啊。就是每个大区，它都会根据它的市场容量和市场的竞争情况它会定一个目标，那么你可以看他的目标完成率，那么大区与大区之间可以比目标的完成率，这也是比较客观和合理的，这个它是一个参考线。

      然后还有一个，就是说第二个是指品行方面的。品行方面上，比如说你在这个一年以内，你没有被公司记过大过，就是你没有犯过记大过的事情。什么叫记大过？比如说，有串货呀、有造假呀，有陷害下属呀，类似于这种行为你都没有发生过，这个跟你们公司的规定有关，就是对每一个错误的等级都有一个规定，所以这个是对品行的要求。

      那么第三个呢，就是绩效，也就是你最近半年的绩效能够达到b 级以上，b 级以上是什么？就是绩效的等级。比如我曾辅导的一家公司，它的绩效我是给它做成，它是业绩加上它的管理，两者是加在一起的，也就是说，他这个绩效是一个综合的表现，那么综合的表现你必须是属于至少前百分之四十吧，前面我们说要b 以上嘛，那就基本上要占到百分之四十、五十吧。那么你要达到这个层次，你就可以来竞聘这个管理岗位。那这些也是我们一直强调的“业绩就是话语权，品行就是通行证”。

      所以，就类似于这样的一些干部的标准，你就可以把它给公示出来了，也只有公示出来，你的管理人员和员工们才能知道，企业对各个岗位的要求是什么，他们离下一个晋升岗位还有多大的差距、还有多远的距离，就可以有目标的往那个方向去努力了，否则，一切都是模糊的、未知的、暗箱操作的，没有明确的目标，大家都会觉得很迷茫。

小微企业如何做好人才梯队建设？——岗位的横向培养通才成企业梯队人才

——记一次hr之间的人才梯队建设问答

（在原话基础上有所改编）

那天北京的hr福q问我：

阿东老师，我们做22年半年度工作总结，通过公司员工基本情况分析，发现我们公司缺少人才梯队建设这块工作。导致在遇到人员偶缺的情况下，上上下下都搞得手忙脚乱的。

整个公司2022年编制人数18人，目前到岗13人。像这种人少的公司，怎样做人才梯队建设才合适，麻烦您给我说说，谢谢。

一、想要做人才梯队建设，一定要搞清楚，为什么要做？

只有明白根源，才能让我们拥有不同的动力源。做梯队人才建设，有时并不是只为缺人才做的。而是要根据老板与企业对人才的需求去做。

那么小微企业老板面对这样的人才唯一的情况，最担心的是什么呢？

很多时候，小微企业老板最怕的其实不是缺人。而是怕求人，怕求到自己的下属身上。

有些人，仗着自己在企业的唯一性，往往就生出了不一样的心思，总想让自己能一节更比一节高，索取无度。忘了自己是谁。

而这样的员工，就算是再能干，都会被老板给忌讳。

所以，做企业最忌讳的就是在生产经营中，居然要去依仗某个人或者某几个人。

虽然我们常说，一个企业有了那20%的骨干就基本可以撑起生产经营。但那毕竟只是撑，是撑的一时。

因为，企业的发展不可能只靠那点中高骨干，更是要包含普通员工的群策群力。

所以，小微企业做梯队人才培养，表面上可能是为了做人才替补，其实还有着一个重要的角度那就是制衡人才。这就决定了，寻找的梯队人才，还要具有一定的自我管理能力和一定的情商高度。

二、人才梯队的陪养思路，应该怎样建立？

其实不分企业大小。无论哪个老板都希望自己的队伍在缺人时，能有人立即顶上。

只要人员能顶上，至于顶补的人才，是在哪培养的，对于他来说，其实都无所谓。

所以做人才梯队建设，不能将眼光只局限在传统的球队备胎式培养上。而要将眼光，从培养目的到培养岗位，培养形式及培养场地都要从功用上去思考。

因此，做人才梯队培养，最好的当然是自己培养在手。但如果真的靠自己一方培养，承担不了怎么办？

其实只要能解决人才缺少或者能解决人才制衡的问题，其实同样达到了人才后续及时顶岗的目的。这就是告诉我们，人才不一定要培养在手，而是要掌握在手。所以人才的培养也适合零库存理论。

什么是零库存？

就是你的库存花费你的显性成本是零。并不是说你的库存里就没有库存。是没有花你的钱，但你仍然有库存可随时调用。

而在一个小微企业，要想自己培训一个后备人才来放着，这显然是不可能的。小微企业的体量就决定了——必需要人尽其用。没有可能将资源放在哪里生锈。

先来看看小微企业在人才培养上存在的问题在哪里。

人：都是萝卜与坑一对一。没有多余的人来培训，也没有多余的人来学习。

财：现在的财力都会用做企业的发展与员工的薪酬。基本存粮不多。那么花大钱去外面委托培训，定向培育，请大师到企业讲课也只能是偶尔，自己做培训都不是常态。

物：没有练场，更没有辅助的团队。

管：连激励的机制都不一定有。也就是有了备胎，都看不到未来。

所以，在小微企业基本是没有全职替补作梯队人才的可能性。

所以，我对福q说：“人数较少的公司要做人才梯队建设，存在的最大问题：体量小，做不了副职代培。这主要是指业务量。一个人就做了的，再培养一个人在旁边看到做，显然，不太合适”。

那么，怎么解决小微企业的人才梯队问题？

我对她说两种办法：

第一个：将临时的加班顶岗做为梯队过渡。

就是说，我们可以将该关键岗位的交叉联系较多的岗位人员做为梯队的人才培养对象。

都说最了解自己的人是敌人。在企业的岗位关系里，虽然不是敌人，但往往具有相互间的业务服务与承接关系。

这样的相互间，就会有着一定的认识与了解。如此作为对方岗位的替补人才，其实是完全可以的。

只是这样的培养，我叫做“关联业务承继”，有点类似轮岗的培养方式。但他不全面轮岗，只是在制度上要求必须形成每天或每周到某某岗位去协助工作并加以学习。这是一种任务与习惯。

既了解业务，也能促进彼此配合更为的默契。最终目的是让岗位都形成相互间的通才。

那么，当一个人必须要走了。这个关联的人就可以直接顶上去代替一段时间，只是需要形成加班、多工作的状态。而企业则要付出加班加点的工资结算与奖励，以此获得时间时间作为过渡。

只是这样的培养，需要立下规矩在前：

要将这样的人才培养制度的讲解给所有人听：这样做，不是想要裁人。只是想要大家相互了解，互为全能，更好的提高大家的工作能力，工作效率，就可以获得更多的薪资福利。

这样的话，我们的hr就可以有时间去做对应岗位的招聘，招来人后，也有人可以快速的培养新人，最后很快形成以前的梯队培养模式。

福q说这样的制度是不是应该叫代岗或者顶岗制度？我说应该取一个好听的名字比如《人才开发与培养制度》，其目的就是为了开发岗位人才的横向能力，形成一种能力技能的延伸。最终让大家更为通才，拥有更多更好的职业空间。

而在工作中的培养与代岗，一定要明确指出：做这样的培养，不仅是为了顶岗的不时之需，更是是为了让员工都成为一个通才。这是企业对员工的期望，当企业发展壮大到一定程度，开枝散叶，每一届的老员工都将按需派出去独挡一面。

未完待续。

（此是小微企业人才梯队培养上篇：岗位的横向培养通才成企业梯队人才。下篇：岗位人才的外部储存如何保证？）

小结：

作人才梯队培养，要明白其培养的目的有两个：一个是作为替补，传承接替现职的工作。另一个是作为人才迎企业的发展扩张之用。

因此，小微企业需要从匹配自己的资源出发，寻找更好的人才培养之路。

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      【案例分析：员工带孩子上班，hr应该如何处理？

      萌姐，您好，最近我遇到了一个棘手的问题，请教下萌姐应该如何解决：

      老板的妹妹是公司的大客户销售，妹夫是公司的副总，生了三胎，孩子刚2个月，天天抱到我们办公室后她就去忙了，我们办公室有财务的三人，都咋呼着上去抱，财务经理是公司的大股东，一整就是一下午，弄得我挺烦躁，又影响了工作纪律，平时人力资源需要监督全公司的绩效。

        据说她以后要天天下午抱过来，因为家里没人带，请问萌姐有没有什么好的招？

        如果跟副总直说不好，和老板说也不好，不说也不好......左右前后为难。

        平时我们几个的关系都挺好的。请问萌姐是否有好的解决思路？】

      【摘要：本文第一部分先分析相关当事人的心理动机；本文第二部分给到题主釜底抽薪的解决思路，供题主参考，当然题主在实际应用中要根据公司实际予以变通。】

一、]遭遇此事不为难：

      解决这个问题的方案其实很简单，我会在第二部分分享。那如何得出来pg电子试玩链接的解决方案的呢？既然这件事是“熟人作案”，那我们要先从几方当事人的动机分析一下，分析完毕当事人的动机、关系之后，相关的pg电子试玩链接的解决方案就呼之欲出了。

        首先，老板妹妹的动机分析。

      老板妹妹刚刚生完孩子两个月就回到工作岗位，说明一方面大客户销售工作上她是必不可少的人，另一方面说明老板妹妹是一个事业导向型的人，如果不是这样，她也不会在孩子两个月的时候带孩子上班。

      那她为什么会把孩子安心放在题主办公室呢？动机有两个：

      动机一：孩子可以交付值得信赖的人。

      题主办公室都是老板妹妹信得过的人，孩子放在题主办公室老板妹妹能够毫无后顾之忧的工作，我之所以可以做出这个判断，源于题干中的两句话——“我们办公室有财务的三人，都咋呼着上去抱，财务经理是公司的大股东，一整就是一下午”、“据说她以后要天天下午抱过来”——第一句话说明了题主办公室内部财务相关人员的热情表现，值得心来；第二句以后下午每天能够报过来，侧面说明作为母亲，孩子放在题主办公室是让这位母亲放心的，否则也不会表态以后天天下午要抱过来。

        动机二：放在题主办公室可以省钱。

        题干中有这样一句话“因为家里没人带”，一方面说明家里没有亲人帮忙带孩子，另一方面说明了老板妹妹没有出钱雇保姆帮忙看孩子，放在题主办公室，财务部三个人上赶着照顾孩子，是不可能跟老板妹妹张口要钱的。

        从题主老板妹妹角度来看，把两个月的孩子放在题主办公室既放心又省钱，何乐而不为呢？

        其次，财务部众人动机。

        财务部三人包括经理在内都主动参与带小孩，其实动机很朴素——就是想跟老板妹妹把关系搞好，没有什么其他更深层次的动机了，这个是很简单的心理使然。

      说到财务经理，既然是公司的股东，且在处理老板妹妹把孩子放在办公室里这件事上那么积极，要么是财务经理跟老板妹妹私交已经很好了，要么就是还没好到那个“亲密无缝”的程度，要更近一层。

        反正不管怎么说，财务三人的动机很简单——就是想跟老板妹妹搞好关系出发。

      最后，题主动机分析。

      题主问问题的动机也很简单——就是让我想办法解决她的“两难境地”。

      为什么题主会陷入“两难”境地呢？分析起来很简单。

      一方面，题主作为公司的人力负责人，看到“上班时间带小孩”这件事，首先想到的是想维护公司既定的制度严肃性，题干中那句“影响了工作纪律，平时人力资源需要监督全公司的绩效。”就是佐证。

      另一方面又碍于“情面”不知道该如何管——题干里“ 如果跟副总直说不好，和老板说也不好，不说也不好......左右前后为难。平时我们几个的关系都挺好的。”说得很清楚了，这重重人情不好说。

        这几方面角色的动机我通过题主的文字捋清楚之后，很快就给出了pg电子试玩链接的解决方案。

      二、釜底抽薪可两全：

      企业里解决问题，我们要从“情、理、法”三个维度来考虑pg电子试玩链接的解决方案，如果能从情上解决的，那就最简单、代价最小；讲道理能解决的，还要对方明理，你讲得内容占理才有可能解决，复杂程度居中、代价居中；上升到法律层面解决的，那就要“公堂”见了，人情味是最淡漠且复杂程度、代价是最高。

        很幸运，题主的这个问题看起来人际关系错综复杂、无从下手，其实反而是最简单、最容易解决的那一种——从情上解决就好。

        老板妹妹为什么把孩子放在题主办公室？因为她笃定那个房间里的人会很好的对待那个孩子，且可以当免费保姆——当这个基础不成立了，自然而然老板妹妹就不会把这个孩子放在题主办公室了。

      我当时是这样回复题主的：“先什么也别说。但是，有一点，2个月的孩子是不可能打新冠疫苗的，现在北京疫情虽然控制的很好，万一，我说的是万一，孩子被传染上了新冠，那就不是帮忙照顾孩子，那就是结仇了。从这个角度来切入。”

        题主：“您的思路真的是另辟蹊径，我先试着侧面说说。”

        我给的方案思路很简单——釜底抽薪：

      题主老板的妹妹想占便宜，但是她更爱孩子，放题主办公室给别人照顾，孩子的健康如果不能保障，那无论如何老板妹妹是不能做这种选择的。

      财务三人组虽然想当好人，但是她们更不想得罪老板妹妹，如果因为带孩子而让孩子有感染新冠风险（在防控形势复杂多变前提下，谁也不能百分之百保证无风险），那真的不是帮忙，是结仇！

      所以，如果题主语言组织得当、表达到位，相信很快题主的烦恼就会“烟消云散”。

      tips： 企业里解决问题，我们要从“情、理、法”三个维度来考虑pg电子试玩链接的解决方案，如果能从情上解决的，那就最简单、代价最小；讲道理能解决的，还要对方明理，你讲得内容占理才有可能解决，复杂程度居中、代价居中；上升到法律层面解决的，那就要“公堂”见了，人情味是最淡漠且复杂程度、代价是最高。能从情的维度解决问题，那当然要从这方面来考虑pg电子试玩链接的解决方案，因为这样的方案最简单、代价最小。

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第一步：业务模式梳理→确保报酬策略一致性

第二步：设定目标现金报酬总额

第三步：进行报酬的合理搭配

（）。

第四步：确立提成挂钩条件

在这一步中，是要明确业务人员所获取的提成，应该与什么贡献挂钩。对象不同，挂钩的重点就应不同，比如，销售员“我”和“我的工作”是重点；销售团队负责人则应是“你”和“我怎样帮你成功”才是重中之重。

从公司的角度看，有三个根本性的指标：收入、成本、利润，它们分别由谁主控、由谁负责呢？在设计上就需要形成相互制衡的关系，比如，业务人员如果对收入负责，那么业务团队的负责人就应该对成本控制负责，如此形成制衡。

这些挂钩的条件可分为财务性指标和调控指标两大类。

财务性指标一般是结果性的，在进行提成设计时，通常作为提成基数使用。

例如，提成=新产品销售收入×提成比率，新产品销售收入就是作为提成基数使用。

调控类指标主要反应财务结果的优劣问题。通常在完成相同财务性指标的情况下，也会因质量、战略要求等不同，造成贡献的差异。

例如同样是签下一百万的订单，张三签的是品牌客户，而李四签的是小客户，从公司的战略诉求看，张三这一百万的贡献，就可能明显大于李四一百万的贡献。因此在进行提成设计时，要把交易的客户类别，作为调控类指标，去影响提成上浮或下调。

例如，按财务性指标计算应得提成为2万元，但因回款超期了一个月，按公司规定，超期一个月的系数为0.9，因此，实得提成=2万元×0.9=1.8万元。

哪些是与提成相关的挂钩条件？总原则是寻找准确、公允、简单的，与驱动目的紧密相关的衡量要素。

将来在计算提成时，财务性指标的完成度决定提成的基数，而管调控类指标的完成度则用于增加或者衰减提成额。

所以提成可以简化为一个通用的公式表达：提成=财务性指标提率×调控指标系数。一个是计提比例，一个是考核系数。

第五步：合理设定目标值

一般来说，公司希望目标值越高越好，恨不得大干快上，一下子实现所有的目标；个人呢，则希望在收入不变的情况下，目标值越低越好，最好旱涝保收。其实公司与个人之间很难找到理想的平衡点。

从实务的角度来看，目标的合理性并不主要存在于数据之中,而是在大家的动机反应水平中。简单地说，他认为合理、能接受，就合理；他认为不合理、难接受，就不合理。这几乎是一件很主观的事。领导者的任务就是有技巧性地，让团队真心实意地接受公司下达的有挑战性的目标。

就是因为业务人员的目标实现，对他的主观能动性的依赖度很大，所以企业才会采取风险报酬——多劳多得、少劳少得、不劳不得。一个没有被认同的目标，即便拥有看似科学缜密的论证，或者成功地采取了强制手段，其结果，多半仅得到表面上好的态度但实际低的绩效。如果他不能从内心去接纳，没有唤醒他的成就动机，这个由企业单方面下达的目标，就跟他的行为产生不了多少联系。

要获得高的业绩，正确的做法是：激发团队的动机反应水平。

约翰·阿特金森认为，成就动机包括力求成功的动机和避免失败的动机。若力求成功的动机占优势，他们的注意力就会放在成就上，就最有可能选择成功概率接近50%的任务，因为这种选择能够提供最大的现实挑战，而对完全不可能成功的，或者已经是稳操胜券的任务，选择的动力反而下降。如果避免失败的动机占优势，那他们的注意力一定会放在如何避免失败上，则倾向于选择非常容易或非常困难的任务，因为选择容易的任务可以避免失败，而选择非常困难的任务呢，将来则可以为失败的原因，找到为自己开脱责任的理由。

之所以理性的算计，很难提高动机反应水平，那是因为几乎所有的销售活动都是在资源短缺的情况下作战，靠理性的计算几乎只能得到保守的估计！感性的体验和对欲望的煽动，乃至对无意识的影响，才是较为成功的做法，比如贩卖梦想、搞一场誓师大会、来一场pk秀、操办一场愉快的个人事业承诺大会等等，这在当时都可以做到动机反应水平的迅速激增。再辅以领导者的坚定意志和乐观情绪，就会对团队产生长期潜移默化的影响。

我们对事物的对立判断，都在转念之间，注入积极的情绪因子、善用集体意识、营造你追我赶的氛围，都是激增动机水平的最好方式。

“擒贼先擒王”，在目标正式下达前，要先说服有影响力的人物，例如业务精英、团队负责人，先说服他们接受下达的目标，然后逐层施加影响，让整个团队开展自我承诺的活动。这样就不至于引发群体的抵抗事件，从而让目标顺利地下达下去。

以上介绍的是公司大目标的下达，那么，如何让业务人员个人接受高目标呢？有一个可靠的技巧就是：让做得最好的那个人，成为本公司个人业绩目标的标杆。这种方式争议较小，人都是相互比较的，假如你的团队成员人人都是“武大郎”，对他们来说，稍微高一点的目标，简直就是天方夜谭，用什么行业数据、标杆比对、线性分析等等通通不好使。存在即合理，所有推理的合理性，都不及身边人的真实业绩来得强烈。因此，聪明的领导懂得扶持榜样、包装事迹、建立标杆、创造神奇，有意地拔高比对标准，从而确立更高的目标。

公司还应将业绩的好坏标准反映为不同级别目标值，并且与提成相联动，这一点我们在第六步中继续阐述。

第六步：建立驱动型报酬区间

报酬区间是指最高报酬与最低报酬之间合理差距的设计。差距太小，对高业绩人员就是一种打击，而差距过大呢，则会增加不必要的薪酬成本。

首先，须确立基本目标值，这个目标值最好设置在60%~70%的业务人员都能达到的节点上。

注意了：假如公司业绩完成水平比较正常，历史数据可拿来做目标值分析。如果不正常，那就得向外部索取参考数据了。之所以这样做，目的是让多数人都能完成这个目标，如果大多数人都完成不了基本目标，只能给团队带来挫折感。与此对应的是，要同时确定达到这个基本目标后应获得的总提成额，这个总提成额可以与行业的水平保持一致。

然后，确立保底目标值，这个目标值设置在10%的人数不能完成的额度上。所谓保底，就是低于这个目标值的业务人员仅有底薪，没有提成。有比较才有优劣，这既是一种强化方式，也是一种让不良业绩人员流出机制。

最后，确立挑战目标值，这个目标值必须设置在仅有接近10%的人，才能完成的额度上。只让一小撮的业务人员能做到，当然是希望尽量抬高这个挑战值，同时让其他人相信这个值是可以通过努力而达成的，有可以赶超的对象。

特别重要的是，要为达到挑战目标值的人，确立一个有吸收力的、有刺激效应的总提成额。

具体是多少呢？有一个调查研究的结论可供参考：完成挑战目标所获得的总报酬与完成基本目标所获得的总报酬之间的倍数关系，应在3倍以上才有激励性，当然3倍这个数不是呆定的，可以根据行业情况设为3.5倍、4倍等。

请注意了：这个倍数关系是包含了底薪，也就是我们说的目标现金报酬总额。

第七步：设计科学的支付曲线；第八步：选择最佳的付薪周期；第九步：提成参数的模拟倒测。将在下期中进行阐述。----这次不会拖那么久了，短则月内，长则两月之内定然把它分享完结。

感谢朋友们的催促和厚爱！！

《薪酬密码》：第七期

日积一识【薪酬密码】（2022.6.22）：

【薪酬策略】：（续）

e、薪酬增长策略：薪酬增长策略，是薪酬动态趋势的一种决策，和动态管理的一系列方法；常见的薪酬增长策略可概括为三类：高速增长策略、市场增长策略、限制增长策略；

1、高速增长策略：高速增长策略是指，企业为了使在职员工，快速适应企业发展速度，而设计的高频、强激励薪酬方案；

“高速增长策略”的精髓不在于薪酬水平是否市场领先，而是薪酬增速的激励，是一种激励在职员工迅速成长的方法；

2、市场增长策略：市场增长策略是指，企业为了取得人才获取优势，以某区域市场平均薪酬或竞争对手薪酬为标靶，制定的强竞争性薪酬策略；

“市场增长策略”以周期性薪酬调研为基础，在获取市场平均薪酬或竞争对手薪酬的前提下，以薪酬总额增幅标靶10%-30%的方式，展开薪酬竞争；

【提示】：该策略的增幅部分，通常被配置在动态薪酬模块，薪酬的增长同时会伴随着市场份额增加或竞聘市场攻占的战略目标；

3、限制增长策略：限制增长策略，一般表现为两类：不增长、负增长；实行“限制增长策略”的企业多为：衰退期、调整期、转型期，这三个发展（或经营）阶段；

人才结构臃肿，是一个企业在发展过程中，不可避免的问题，也是必要经历的过程；而且，人才结构臃肿现象，是一个周期性频发的管理问题；

因此，作为经营者和管理者，能够敏锐的发觉这一现象，并及时调整组织发展策略，做到“攘外必先安内”，是一种及时止损的智慧；也是实行“限制增长策略”的前提；

【提示】：在实行“限制增长策略”时，通常的操作为：整体限制，部分激励；

【备注】：“薪酬增长策略”是薪酬“动态”管理的核心技术；

f、薪酬支付策略

薪酬支付策略是与组织资金管理与运作紧密关联的一个模块，核心要素包括：支付对象、支付周期、支付时间，三个方面；

1、支付对象：薪酬的支付对象有两个：个人和群体（在企业内部薪酬制中，“群体”特指：团体、团队）；

个人薪酬是指个体个性化的薪酬形式，群体薪酬是指符合某一群体特征的薪酬发放形式；

【知识拓展】：

（1）、个人付薪，一般是以“岗位价值和个人贡献”作为基点进行支付的；

（2）、群体（团队）付薪，一般是以“团体价值和团体贡献”作为基点进行支付的；典型的模式就是“阿米巴模式”和“独立核算模式”；

2、支付周期：常见的薪酬支付周期有：年付薪、月付薪、分时付薪（周、日、时付薪）；

3、支付时间：常见的发薪时点有：预期薪、现期薪、延期薪；

利用矩阵演化模型，可以详尽的描述出薪酬支付的全貌管理：（详见：《18种薪酬pg电子试玩链接的支付方式》）

下面我们列举几种样例解读：

【样例1】：个人-年付薪-预期薪

“个人-年付薪-预期薪”，多出现在企业高管、核心人才、特殊阶段等这类条件下，是指：提前预付个人的年期薪酬；这也是企业在某种特殊情形下，吸引和留住人才一种方法；

【样例2】：个人-年付薪-现期薪

“个人-年付薪-现期薪”，是目前最为常见的一种个人年薪pg电子试玩链接的支付方式，是指：当个人（一般为高管）按约履行完责任期限后，当期获取薪水的方式；

【样例3】：个人-年付薪-延期薪

“个人-年付薪-延期薪”，一般常见于两种情形：

（1）、第一种典型的案例是：个人（一般为高管）年薪制中的股权赎回；所谓“股权赎回”，是指：企业将股权作为个人（一般为高管）薪酬要素之一，以此来激励人才；当任期或某种条件达成时，企业承诺或有权以某种价格回购个人（一般为高管）手里的股权，从而兑现承诺给个人（一般为高管）的那部分增值收益；（这是一种典型的“金融性杠杆薪酬”）

（2）、第二种典型的案例是：个人年终奖奖励的发放；一般我们对“年终奖”的定义为：“贡献型岗位价值周期性奖励”的一种表现形式（详见：《薪酬密码》后续章节）；“年终奖”是一种普遍的（全员性）、基于岗位价值性的（发放标准基数为“月薪”）、主动性的（企业发起）薪酬要素，在实际应用中，企业为了稳定员工，经常会将“年终奖”的发放，迟后于其他薪酬；

。。。。。。（略）

【样例13】：群体-月付薪-预期薪

“群体-月付薪-预期薪”，是指企业以月度预付的方式，提前兑现给某一团体的薪酬激励；

对于“阿米巴模式”、“独立核算模式”这类团体制管理模式而言，在付薪时点上，是有很大争议的：一种观点认为，“团体制管理模式”同样要以现期薪、或延期薪为主；另一种观点则认为，“团体制管理模式”应该以预期薪为主；

我个人还是比较认同第二种观点的：“预期薪为主”；

理由很简单：

（1）、将“预期薪”作为团体发薪的主体，更加具备激励性；

（2）、对于不成熟的“团体制管理模式”而言，更加需要企业的鼓励；对于成熟的“团体制管理模式”而言，“预期薪”更加符合团体、团队的预算管理、经营管理要求；

【样例14】：群体-月付薪-现期薪

“群体-月付薪-现期薪”，与“群体-月付薪-预期薪”的内涵差别不大，仅是发薪时点的变化；“群体-月付薪-现期薪”是目前“团体制管理模式”中最常用的一种方法；

【样例15】：群体-月付薪-延期薪

“群体-月付薪-现期薪”，相较“预期薪”和“现期薪”而言，基本已经不具备“团体制管理模式”优势了；在企业内容实行这一薪酬支付策略的意义并不大，但相较于“外部团体”而言，还是可以考虑的，即：劳务外包付薪方式（的其中一种）；

g、不同职业或群体角色的薪酬策略

如果说“a-f”是薪酬策略中的工具、经验的话，那第七策：“不同职业或群体角色的薪酬策略”就是典型的“技巧”。

同时，也是衔接“薪酬计划”（制度、标准、流程）的层位接口。

下面我们首先对“第七策”的全貌特征解读一下：

1、职业角色：

对于职业角色的划分，最为典型的分类法有两种：

（1）、经典岗序：

【发展史】：

在“经典岗序”分类法中，早期对岗序的划分可以总结为（工业大生产早期）：管理序【m】、操作序【p】（早期的操作序定义为：p）；之后，随着工会的出现，以及公司模式的“进化”，这一阶段的岗序可以划分为：管理序【m】、技术序【p】、操作序【o】；最后，在当下的企业管理模式中（含引入中方后），岗序的划分方式为：管理序【m】、专业序【p】、操作序【o】；

【知识拓展】：

代表岗位角色的（现代）“岗序三列”，与代表岗位层级的“权责三级”之间的关联，详见：《岗系密码》：“岗序职级拓扑模型”；

【专注维度】：

本次《薪酬密码》中涉及到的经典岗序模型为：管理序【m】、专业序【p】、操作序【o】；

（2）、职能岗系：

“职能岗系”，是基于原始岗序划分法（管理序【m】、操作序【p】），专注于组织内部分工的一种新的岗位分列方法；

具体表现为：管理系【m】、营销系【s】、技术系【t】、交付系【o】、支持系【s】，即：五大岗系；

更为聚焦、专注的一种分列方法为：营销系【s】、技术系【t】、交付系【o】、支持系【s】，即：四大岗系；

【知识拓列】：

“岗系四列”与“人系四格属”、“组织四行属”有着本质的联系；（详见：《人系密码》：“格属演化矩阵”、《组织密码》：“行业分类大典”-“行属特征”）

【专注维度】：

本次《薪酬密码》中涉及到的职能岗系模型为：管理系【m】、营销系【s】、技术系【t】、交付系【o】、支持系【s】，即：五大岗系；

2、群体角色：

本节中的“群体角色”，特指：用工方式的“群体特征人群”，主要分为：全日制人员、临时人员、兼职人员、灵活用工人员；

【解读方式】：

鉴于“第七策”承上启下的特殊性，以及在薪酬日常管理中的频发性，我们接下来将以独立章节的形式，对以上内容一一解读。

 一、基本案情

        狗蛋2020年9月18日入职l公司。

        2020年12月23日，狗蛋在l公司打印的离职证明上签名，离职原因为：“因个人原因申请离职，给公司带来不便，敬请谅解。本人确认即日起与公司结束劳动关系，薪酬全部结清，并不存在任何劳动纠纷和经济争议”。

        狗蛋当日另书写收条一份，载明：“收到l公司12月工资15228元，狗蛋确认即日起与公司结束劳动关系。薪酬全部结清，不存在任何劳动纠纷和经济争议。”

二、狗蛋诉求

        1、恢复劳动关系；

        2、l公司支付自离职之日（2020年12月24日）起至恢复劳动关系之日的工资（按每月税后工资20，000元计算）。

三、分析

        焦点：狗蛋与l公司劳动合同是因狗蛋个人原因解除还是由l公司解除，双方是否可以恢复劳动关系，是否需要支付期间的工资。

        从2020年12月23日经狗蛋签字确认的《离职证明》内容来看，狗蛋因个人原因申请离职，当日双方结束劳动关系。狗蛋作为完全民事行为能力人，上述离职证明内容未违反法律法规的强制性规定，应属合法有效。

        且当天录音狗蛋并未对离职原因提出异议，也无法证明存在胁迫情形，同时狗蛋主张是l公司解除也没有提供相关证据。

        狗蛋主张相应《离职证明》及《收条》所载内容与事实相悖，但又未能举证证明存在足以推翻其法律效力的情形，亦未能举证证明l公司曾作出解除双方劳动合同的意思表示。

        基于此，狗蛋主张其与l公司的劳动关系应予恢复、l公司应支付其自离职之日（2020年12月24日）起至恢复劳动关系之日的工资，较难得到支持。

四、结果

        仲裁：对狗蛋的仲裁请求不予支持。

        一审：驳回狗蛋的诉讼请求。

        二审：一审说的对。

五、思考

1、员工离职草草结束，不走相关流程是否可以？

        在员工离职的时候，常见的风险有离职后返岗继续工作、离职后主张还在岗未发工资、离职后要求继续劳动关系等。所以，员工办理离职时，需严格按照离职流程办理手续，离职手续资料需完整，尽可能避免劳动风险。

2、如何在一定程度上避免员工离职后要求返岗或纠纷的问题？

        （1）《离职申请单》、《离职证明》需本人签字按手印；

        （2）需注明”相关费用已结算清楚，双方不存在任何债权债务纠纷，不存在劳动和经济纠纷”等相关信息。

3、离职办理时，对接人员要做什么？

        公司管理人员与员工沟通对话需谨慎用语，不能含有侮辱、威胁、胁迫性语言。

六、涉及法律法规

《劳动合同法》

        第三十七条　劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。

        第二十六条　下列劳动合同无效或者部分无效：（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的。

        第五十条　用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。

在开始之前，我想问大家一个问题：在绩效管理实施的过程中，哪个环节是最核心的？

也许有人说是“绩效目标的制定”，因为没有绩效目标，就没有考核；

也许有人说是“绩效考核”，因为没有绩效考核，就谈不上绩效管理；

也许有人说是“绩效改进”，因为发现问题不改进，那绩效管理就成了形式主义了。

其实，绩效管理的每个环节都很重要，但是，如果说到核心，以上的答案都不是。在绩效管理的过程中，最核心的环节其实是绩效面谈。

也许有人会提出疑问，绩效面谈不就是在绩效考核结束之后跟员工聊聊天，通报一下绩效考核结果，帮助员工了解不足，改进绩效吗？

其实，这是很多人对绩效面谈认识的误区。

绩效面谈，有狭义和广义之分。狭义的绩效面谈，是指绩效考核结束之后，主管和下属的面谈；广义的绩效面谈，是绩效管理进行过程中，所进行的所有面谈。

所以，绩效面谈，其实从绩效管理一开始就已经开始了。

一个完整的绩效管理体系，包含四个方面的内容：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效运用。

那么，绩效面谈，从绩效计划这一环节开始之前，它就已经开始了。

从以上的绩效管理实施循环我们知道，绩效面谈贯穿于整个绩效管理实施的过程之中。主要体现在以下四个方面：

第一，绩效目标制定的时候，需要绩效面谈。我们把这次面谈叫做绩效计划面谈。绩效考核如果要有效果，那在制定绩效目标的过程中，上级主管必须要充分了解员工对绩效目标的看法、建议，让员工参与到实际的目标制定的过程中，只有员工参与制定的目标，他才会有动力去实现这个目标。

第二，绩效辅导的时候，需要绩效面谈。我们把这次面谈叫做绩效辅导面谈。在绩效目标制定之后，上级主管需要指导员工如何去实现绩效目标，在员工实现绩效目标的过程中，上级主管需要随时和员工沟通，掌握员工计划实现的进度，并帮助员工解决无法解决的问题。

第三，在绩效考核的时候，需要绩效面谈。我们把这次面谈叫绩效考核面谈。绩效考核的时候，上级主管需要和员工面谈，了解员工目标完成的最终情况，并和员工沟通是如何做出评价的。

第四，在绩效考核结果出来后，需要绩效面谈。我们把这次面谈叫绩效反馈面谈。绩效考核结果出来后，上级主管需要和员工沟通，把最终的考核结果告知员工，并听取员工的反馈意见。同时，针对员工的优点，提出表扬；针对员工存在的不足，和员工共同探讨改进的措施，并协助员工制定改进计划，以保证下一阶段的绩效目标能够更好地完成！

那绩效面谈该如何开始呢？按照以下步骤，让你轻松做好绩效面谈：

在开始绩效面谈之前，我们需要提前做好面谈的准备。需要准备好以下东西：

第一，准备好面谈的资料。比如，如果是绩效计划制定面谈，那就需要准备员工的工作职责、工作计划等资料；如果是绩效辅导和绩效考核面谈，那就需要准备绩效责任书等资料；如果是绩效反馈面谈，则需要准备员工绩效考核结果等资料。

第二，准备好面谈时间和地点。面谈需要在时间充裕和放松的情况下进行，这样双方的沟通才会深入，如果在面谈的时候总被其他事情打断，那面谈可能无效；另外，还要找一个比较安静封闭的地方，可以是会议室，也可以是封闭的个人办公室。

第三，双方要沟通的话题。比如，你想问员工哪些问题，要提前准备好大纲。同时，你希望员工提供的资料，也要以前通知员工准备。

面谈的开场白很重要。开场白的作用是建立双方的互信氛围。如果员工对你有戒备心理，他就会不配合你的面谈，那面谈的效果可能不会很好。因此，在开场的时候，要让员工放松，取得员工的信任。

该如何做到呢？可以采用“同理心法”。比如，如果是绩效反馈面谈，你可以说：“我们这次面谈，没有什么特别的目的，主要针对过去的一个绩效考核出现的问题，我们一起来找到解决的办法，共同进步！”

这样员工觉得你有为他着想，他就会放下戒备心，和畅谈起来。

这个步骤主要是了解员工的现状。如果是绩效计划面谈，那就和员工沟通目前的工作情况；如果是绩效辅导面谈，那就和员工沟通工作的实际进展；如果是绩效反馈面谈，那就告知员工实际的绩效考核结果以及各项指标的完成情况等。

在分析现状的时候，一定要以事实为准，不要掺杂自身的观点。

不管什么类型的绩效面谈，分析完现状之后，接下来要指出员工做得好的地方在哪里。这主要是根据“三明治沟通理论”，指出员工问题之前，我们先提出员工的做得好的地方。

如果是绩效计划面谈，那可以讲讲员工上一次考核中哪些工作做得好；如果是绩效辅导面谈，那可以谈谈前段时间哪些工作做得好；如果是绩效反馈面谈，那可以谈谈员工本次考核中，哪些工作做得好。

在谈员工做得好的工作的时候，要激励员工继续保持，甚至鼓励他在以后做得更出色。

在这一步，主要跟员工他在工作中存在的不足。这是绩效面谈的重点。在提出员工不足的时候，最好不要说是“做得不好的地方”，而要说是“可以做得更好的地方”，或者说是“后期可以加强的地方”，这样员工更容易接受。

如果是绩效计划面谈，那就把员工要加强的工作作为考核的重点；如果是绩效辅导和绩效反馈面谈，那就要引导认识到自己的不足。

在这一步，主要是要听听员工对他自己工作的评价以及他未来的工作计划等。总之，他有任何的想法，都可以提出来。

到了这一步，就要形成落地的pg电子试玩链接的解决方案。比如，针对员工存在的问题，后期该如何改进。了解一下员工对解决问题的想法等。

在这一步，落实员工的工作重点。一方面，可以看看员工自己是否有工作重点的计划，另一方面，上级主管也可以提出自己对员工的要求，并且征求员工的意见，最终达成一致。

在这一步，要鼓励支持员工去实现他的接下来的工作目标，让员工相信，你会站在他的身边，支持他的工作，一起成长！

以鼓励或者约定下一步计划的方式，来结束这次面谈。

在前面的文章中，我总共花了4讲对d型人进行详细地剖析：谈到了他的典型行为特质，谈到了d型人应该如何调整自己才会让别人接受自己，谈到了如何与d型人和d型领导相处等等。应该说，通过这四篇文章，让我们知道在今后的工作中、生活中，如何与d型相处，让我们工作、生活更为顺畅。

那从本篇文章开始呢，我们进入一个新的行为风格类型解读，也就是i型的行为风格特质解读。

我们先来看这样一张图。

如图所示：

我们将测出来的数值放到对应的曲线上，就形成了这样一张折线图：

大家注意看：

我们的最高峰，也就是折线图的波峰在i区间内。

所以，我们测的这个人就是什么？就是i型，是属于高i类型的人。

高i的人呢，活力是比较充沛的。

任何时候，他看起来都精神饱满，他的自我营销、自我展示的能力非常强，很容易成为人群的焦点，也容易与人交往。另外呢，他们的沟通能力很强，并且对自己的社交能力也很有自信。

那为了满足需要，他们会先团结他人，说服其进行合作，以团队方式完成预期的目标。

好！

接下来我们就详细地来讲解一下i型！

i型呢，就是影响型，他是一个互动比较多的社交者。前面我就有讲过，他喜欢自由自在，喜欢无拘束地去沟通，或者说喜欢无障碍地去沟通，喜欢跟别人去交朋友，他是一个典型的社交爱好者，是一个社交型的人才。

那他代表的是什么呢？代表着爽朗、友善、外向、温柔与热情，他们扮演的是一个社交者，他们表情特别丰富，说话做事风趣幽默，特别喜欢交际。因为他们总是喜欢引起别人注意，所以他们很多时候都表现的很有激情，很兴奋，然后说话做事也很坦率，对人也特别友善，所以他们又是说话特别吵的人。

这种典型的人物，其实不是特别好找。因为在很多时候，这种类型比较容易伪装。比如说什么电影节，什么颁奖晚会的时候，我们看那些走红毯的明星，对吧？这些明星脸上都挂着笑容，他们见到别人都会打招呼、握手、拥抱，每个人都显得是什么？自己是一个很好的社交者，是一个i型的行为风格。但是，网络上爆出他们私底下是什么样的情况呢？有的人有暴力倾向，有的人吸毒，有的人还有什么？自闭症、抑郁症，对吧？所以说，这些东西容易被伪装的。有的时候，你看到的不一定是真相。

所以，在这个分析的过程中，有的时候我们也不太容易能够找到一个典型的i型人。

这里呢，我们还是拿美国前元首小布什来作为一个i型人做分析吧！

对于美国前元首小布什呢？美国媒体评价他的智商不是特别高的。但是，他的情商特别高。他有一个比较大的特点：他认识的人特别多。在耶鲁大学读书时，那时在校生也就4000人左右，据说他就能认识1000多人，而且他还能叫出这些人的名字，并能与他们每个人打招呼。后来从政之后，这个优势被他无限地放大，并以比较高的票选当选美国元首。当然，能够达到小布什这种成功高度的人不多。当我们说这个娱乐圈里面所谓的一些社交者，比如说一些明星，就是各种人都认识，给人感觉是什么？友善、外向、温柔、热情，可能她是一个大姐大，一个很知心的小姐姐等这样的角色。但她们私底下是什么样子？这个就不好说了。所以，相对来说：小布什是一个典型的案例。

我们再来说说《西游记》里的猪八戒。猪八戒算不算i型呢，勉强算是i型，也就是影响型。他喜欢什么？喜欢讲话，一直都是絮絮叨叨的。他很开朗，他天天想的都是什么？吃饱！然后吃多点，再吃多一点，吃神仙果一口一个，都尝不出味道就吃完了。然后呢，再睡一个觉，再去高老庄还能娶一个老婆，对吧？他是很友善的，虽然说“我很丑，但是我很温柔”，对吧？我很丑，我是一头猪，但我内心是很善良的，对吧？我不是一个坏人。他对妖怪也好，对人也好，不会像孙悟空动不动就拿出火眼金睛来看你。他很外向，上天庭，他会与嫦娥谈恋爱。下人间，他会被人家招为上门女婿。他是一个典型的什么？影响型的角色，他喜欢这个社交，喜欢这个互动，喜欢和人在一起。

那我们说，公司里或者职场上有没有这种i型的行为风格呢？其实，多多少少是有的。

i型有一个特点：就是越是i型的人，就越是工作能力可能稍微差一点点。有可能我这样一说出来，大家可能就不喜欢他了。我们说：在职场上越是牛气的人，越是什么？不会去讨好别人，不会去重视这个职场的关系。但越是i型呢，他就越是喜欢这个社交，越是强调与别人关系。

所以有时呢，这也是一把双刃剑。

好！

我们接着来看一下：关于i型人的一些特征。

第一、“乐于交谈和交友，容易让人接近。也就是说，他很容易与他人打成一片，很喜欢以推销和鼓动的方式进行沟通”。就像美国前元首小布什，就是整个大学里面，很多校友都是他的朋友。这类人就是什么？就是朋友多了路好走，他们始终是奉行这样一种信仰。

第二、乐观的，喜欢强调问题和事物的积极面，不愿谈及伤感的问题。他们对待很多问题都是乐观看待的，强调问题或者事物的积极一面，他们喜欢正向的氛围，喜欢正能量的人或事。所以，不喜欢谈及伤感情的问题，也不愿意去提及伤感的问题。

第三、他们反应速度是快的，从行为上和态度上都转变的很快。他们是热情的，对任何人都抱有良好的、积极的态度。当然，他们口才也特别好，表达力也强，你要想跟他比谁擅于沟通，那是没法比的。他们有说服力、也让人信服；他们喜欢交际，喜欢参加各种聚会，在聚会上也不拘小节、感情丰富、充满自信、有着很好的魅力，在很多场合也鼓舞人心，所以他们也总是受欢迎的。

第四、天生信赖他人。比如说猪八戒，别人给他一些吃的，特别是《三打白骨精》时，白骨精给她吃的，又长得漂亮，他就觉得她是个好人。这个人给我东西吃，我就觉得他是个好人，对吧？就是天生容易信赖他人。

第五、他们很喜欢与别人有正面的互动，然后溢于言表的同意他们的看法，他们希望与别人成为朋友，成为情侣，或者成为这个合作者，他们希望建立一种稳定的关系。

咱们在职场上其实也是一样的，i型人都喜欢什么？诶，你跟我是老乡，对吧？我们是老乡的关系。你跟我是什么？同龄的，你就跟我是这个同龄的关系；你跟我是伙伴，那你跟我就是伙伴关系；你跟我住一个房间，你就跟我是室友的关系，就是他们喜欢建立一种超越朋友的稳定关系，这个稳定关系是适时的，让他们就觉得自己很安全，因为他们自己在各种关系交织的网络里面，就不会被被抛弃。

第六、他们是敏感的、易冲动的、心直口快的或偶尔有无理的行为，这让他们有时显得很情绪化，那他们也容易什么？像猪八戒一样容易讲错话，一旦心血来潮就不去思考。咱们职场上也是一样的，就什么？你跟我这个关系不好，我就开始怼你，我就看不惯你。然后，你不跟我做朋友，我就把你视为我的敌人，对吧！所以，有的时候还是会情绪化。

第七、他们纯熟的社交技巧和天生聪明的沟通能力，往往使他们在身陷困境后，终究能『说』出重围，通过嘴巴说出重围，这是i型的一些特征。

如果用一句话概括d型人的特点，我觉得有一句话最为贴切，就是：明天会更好！

接下来，我们来看一下i型行为风格的人，他们平时的眼神、面部常见表情、语言标志、口头禅、肢体常见动作、衣着风格是怎样的？

他们的眼神是怎样的呢？

眼神往往是亮丽的、迷人的，就像眼睛会说话一样，特别的热情和直接，同时给人有趣的感觉。

那他们的常见面部表情是怎样的呢？

面部表情往往是夸张的，是愉悦的、眉飞色舞的，脸上表现出喜悦、得意、兴奋的样子。他们的笑容特别的灿烂，然后目光与人接触的时间很短。

总而言之，就是脸上表情特别丰富。

那i型人的语言标志又是怎样的呢？

声音很响亮，感叹词用得也比较多。语速呢，特别快，陈述也特别多。然后语气特别生动，抑扬顿挫，就是声音高低起伏，和谐而有节奏；再然后就是有说不完的话，可以滔滔不绝地讲一大堆话。

那关于i型人的口头禅是什么呢？

与人打交道时，一般他们会经常说：哇哦！酷！真的好棒！太爽啦！好安逸哦！对吧！

然后很多时候也会自语：“我喜欢被别人认可”、“我很喜欢愉悦别人”、“我喜欢自由的表达自己，而不被复杂的情况所困”、“我喜欢令人满意和非正式的关系及工作环境”、“捉老鼠并不重要，捉老鼠好不好玩最重要 ”，因为他们很重视过程的快乐，对吧！

我们再来看看i型人的肢体常见动作有哪些呢？

通常他们是热情奔放的、精力特别充沛，常常是比手画脚，动作幅度也忒大，喜欢跟别人肢体接触，比如勾肩搭背之类的。平时呢，坐姿很随意。走路时，一般情况下，姿势灵巧、跳跃式的，就像蝴蝶般飞来飞去。

最后，我们再来看看他们的衣着是怎样的？

应该说，往往他们会穿得很漂亮、很时尚、也很潮流的，而且比较有个性化，颜色比较鲜艳，能够引人注目。

好！这一篇文章就写到这里！

下一篇文章，我将聊到i型人的行为风格特质解读（后面干货满满，大家可以关注我，也可留言互动）。

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亲爱的智慧职场hr小伙伴！我是提出 “坐下来能写、站起来能讲、走出去能谈” 三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！与大家分享和探讨10篇文章，助力求上进的hr小伙伴快速成长为绩效管理实操高手。

第1篇为《绩效诊断三个维度和一个案例》，第2篇为《从绩效面谈失败案例看针对五类员工的沟通》，本文为第3篇《对标范例：××公司人力资源总监目标责任书》，下一篇为《对标范例：××公司人力资源总监绩效合同》。

××公司人力资源总监目标责任书

一、岗位目标责任的期限

人力资源总监岗位目标责任的期限：20××年1月1日～20××年12月31日。

二、人力资源总监岗位职责说明

人力资源总监负责规划、指导、协调企业的人力资源管理与组织建设，最大限度的开发本企业的人力资源，促进企业经营目标的实现，其主要职责包括：

（1）负责制定人力资源的战略规划，设计企业组织结构，构建pg电子试玩链接的文化，建设人才梯队、人才蓄水池。

（2）建立健全人力资源管理体系，研究、设计符合本企业的人力资源管理模式，制定和完善人力资源管理制度。

（3）负责协调和指导公司各部门人员的招聘与配置、培训与开发、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工关系管理，以及夯实定岗、定编、定额、定员基础和胜任素质模型搭建、人才测评技术开发、人力资本投资等工作。

（4）负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，及时处理企业管理过程中的重大人力资源问题。

（5）向企业高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高企业整体管理水平。

（6）负责本部门的日常管理和员工考核、培养、激励等工作。

三、人力资源总监岗位目标描述

在20××年1月1日～20××年12月31日期间，人力资源总监的目标责任如下表所示。

人力资源总监岗位目标描述列表

四、人力资源总监的工作权限

在目标责任有效期限内，人力资源总监的工作权限主要包括：

（1）根据企业业务状况按季度、年度提出部门扩编或缩编的建议权。

（2）对于本企业人力资源部系统内部的求职者有一票否决权，对于其他部门的求职者有建议是否录用的权利。

（3）对于本企业人力资源部系统下属的任免、培养、协调、临时指派人事工作等人事权。

（4）对于本企业人力资源部系统内部薪酬福利的制定权及知情权，其他部门人员薪酬福利制订的建议权。

（5）对于本企业人力资源部下属的考核权。

（6）对于本企业人力资源部系统范围内所有工作文档、制度的知情权和审批权。

（7）向全集团签发人力资源系统（如全员培训、文化活动等）通知的签发权。

1、工作选择

结合自己在人才市场的优劣势，通过分析行业宏观环境及生命周期、公司竞争优势、所处专业领域的供求关系，锁定1-3个拟定加入的行业、描绘拟加入公司的画像以及明确要往什么样专业领域转型或在现有专业领域下要往什么样的方向不断精进，这会直接影响我们在找下一份工作的时候对工作内容的关注重点。而以上自我认知与职业定位正好属于“找工作”的准备环节，也就是以上信息的梳理及分析，都是为找到下一份合理的工作做准备的。真正到了找工作环节，主要有以下3个步骤。

（1）明确是否接受一份工作的关键要素。关键要素分为隐性和显性，隐性要素包含是否符合自己的优劣势、是否为自己选定的行业、是否符合自己描绘的公司画像、能否为自己提供精进的平台。显性要素就是人们在找工作时比较关注的激励因素，包含职位、管理权限、薪酬福利、晋升政策、pg电子试玩链接的文化、领导风格、团队水平等。

（2）根据关键要素建立一套评估模型。评估模型与kpi考核表单设定相似，有指标、权重、核算或计分规则等。其中指标就是从关键要素提炼而来。

（3）根据评估得分确定是否接受工作机会。我们应该选择得分更高的工作机会，同时也建议大家设定一个门槛得分。这意味着即便几份工作相比较有得分更高者，但如果并没有达到门槛得分也是没有必要轻易更换工作的。这也是符合孙子兵法“知胜而战”的原则的。

2、职业规划的合理心态

人们习惯在对现有工作不满的时候开始重视职业规划。然而，真正的职业规划并不是某个时间节点的动作，而是要融入到日常工作中来，其中的心态就显得尤为重要了。

那么，我们到底该有什么的心态来看待职业规划呢？我从100个职场案例中提炼了几条建议，具体如下：

（1）包容。要用动态的眼光看待自己所处的行业、公司、专业等等，正因为一切都是变化着的，而未来的我们通常都会否定自己当初的一些想法。所我们要更加包容，对于我们会从事的行业、去到的企业以及具体的工作内容都要有更加宽广的胸襟。一些看似对职业发展没有意义的事情，也许正是未来增加我们职场筹码的谈资。

（2）接纳。华杉在解读孙子兵法时候给了9条建议，其中有一条就是孙子兵法不是教人们赢的，而教人们认输。只有认输了，才会开启真正的智慧之门。我的理解是我们很多时候要懂得接纳自己的局限性，只有接纳之后才会把更多原本用于恐惧、排斥的心力用来发挥个人所长上。没有恐惧，我们的行为才不至于扭曲，也才能表现得更好。

（3）耐烦。看过曾国藩书札、家书等文献的人应该常看到“耐烦”二字。意思是沉得住气，有耐心、有毅力。职业发展是马拉松，有的人起步很快，有的人就厚积薄发，当然也有人一直处在一个不温不火的状态。不管怎样，沉住气、耐着性子打磨自己，终究会得到自己想要的。

（4）危机感。在我聊过几百位职场人士后，会发现其中有很大一部分人是没有危机感的。或者说心里知道，却选择看不见。于是这些人会日复一日、年复一年的从事同样的且没有进步的工作。在某个时点，原有的这条发展曲线被折断了，而他们的职场也一蹶不振了。

（5）行动。职业规划是做出来的。相信大家都有这样的感受，吐槽工作的人很多，积极行动的人却很少。但我们要知道那些发展好的人，通常都是反过来的。他们较少吐槽，更多是去做一些有助于自己更好发展的事。

（6）长期主义。追求利益是无可厚非的，但想要自己的职场是可持续的，我们可以一直保持或提升当下在人才市场的竞争力是需要我们不断沉淀和积累的。那么我们在职场上的选择就需要一些长期主义的精神了，不要过分计较眼前的得失。

（7）主动争取。机会是等出来的，所以我们需要耐烦。但同时机会也是争取来的，所以我们需要在特定时期为自己的发展争取更好的机会。也许是升职加薪，也是公司资源的获取，也许是换一份更好的工作等等。

听说关注我的人都很有品位~

数据分析的结论会和日常的认知有冲突，这个是不可避免的。

在培训过程中，一些学员反映数据分析和自己的认知产生了冲突，把他们反映的情况和迷茫的问题总结归纳，找出几个典型和大家聊聊。

我们会发现有很多总结出来的离职定律，同时在这个基础上衍生了一些管理方法，例如：

1）“136离职定律”。即员工入职1个月、3个月、6个月、1年、3年和6年这些阶段的员工容易离职。

入职1个月，离职与hr关系较大

入职3个月，离职与直接上级关系较大

入职6个月，离职与pg电子试玩链接的文化关系较大

入职1年，离职与职业晋升关系较大

入职3年，离职与发展平台关系较大

入职6年，员工离职的可能性很小

2）“232离职定律”。即员工入职2周、3个月和2年这些阶段的员工容易离职。

入职2周，离职与薪酬福利关系较大

入职3个月，离职与hr关系较大

入职2年，离职与晋升发展关系较大。

当然也有其它离职定律，只是给大家随意举两个。我们会发现，仅仅是这两个定律它们的描述情况就不一样。

这些离职定律是在一定条件下总结出来的，每一个都有其局限性，并不具备普适性。如果生硬的用在公司管理中，可能会适得其反。

如果把公司的离职数据加以分析，我们会发现不同的情况，不会再去遵循所谓的“离职定律”。

如下图，是某公司离职数据分析，会发现入职1个月内因文化原因离职是最大原因，入职1-3年主要是因薪酬原因离职，随着工龄的增长对发展晋升的需求也增大，到第4年达到顶峰，也是这个工龄段离职的最大原因。

该公司的离职数据分析与前述的两个离职定律并不相符，这也就是为什么强调大家自己做数据分析，也解释了为什么有的学员会迷茫，自己学的知识居然被数据分析结果颠覆了。

面对一组数字，平均数是最常用的一项分析，例如平均年龄、平均工龄、平均工资、平均分数等，但是有没有想过平均数也有限制？

a公司平均工资为40万元/人，b公司平均工资为30万元/人，说明a公司的薪酬标准高，这个结论对不对呢？

假定a、b公司各3人，a公司3人工资分别为10万、10万、100万，b公司3人工资全部为30万，那到底是a公司薪酬标准高还是b公司薪酬标准高呢？

如果你作为求职者，看到两家公司的平均工资，你会选择哪个公司？我想大多数人应该会选择a公司对不对？

这个事例会让好多人产生错误的判断，在工作中同样如此，根据平均数作出的决策，很有可能是错误的决策，所以不要盲目相信平均数，要多角度分析数据，真正从数据产生洞察。

有没有碰到过这种情况？看到一些指标，自己也想在实际工作中应用，但是却发现这个指标没办法计算出来？

可以肯定的是，有些指标是想象中的情况，在实践中没办法应用。

例如经常被咨询到：未转正人员离职率如何计算、本科以上学历离职率如何计算等。

离职率=离职人数/(期初人数 入职人数)

根据这个公式可以得出：

未转正人员离职率=未转正人员离职人数/(期初未转正人数 入职人数)

这个指标乍一看没问题，但是认真考虑一下：期初未转正人数与未转正人员离职人数相等，入职人数有可能等于0，所以这个指标的结果出现100%是非常有可能的。如果再加上各个维度分析，这个指标的波动会非常大。

试想一下，这个指标得出的结果能让我们产生洞察吗？

如果通过认真推导，会发现有些指标有其应用的局限性，有的指标是没办法计算或者计算后没办法应用的，理论和实践出现了差异，甚至这个差异还很大。

随着数据分析的普及和研究深入，一些观念和做法已经滞后于时代发展，hr必须不断学习和发展，接受新知识和新思想，才能让自己立与不败之地。