【理论知识】如何理解人才画像并运用？-pg电子游戏官网官方网站

招聘40之2——人才画像的认识从目标起

——凡事都需从用处去认识

学习思维：

1、概念并不重要。只是有人给出不一样的名称而已。重要的是你能用否？在用否？用好否？

2、人才地图其实是人才在各个渠道、企业的各种要素的集合图表。

3、而人才画像其实就是人才匹配岗位与能力、渠道、潜质的图表合集。

主要内容：

1、认识事物，都是复杂与简单之间的转化。——新概念其实无新意。

有人说一个人能力强不强只在于一个标识，那就是：能将简单的做复杂，能将复杂的做简单。

而这个概念对于一个新的知识点的认识，其实是同样的道理。

在我们没有理解认识之前我们会发现，这件事真的是好复杂。而当我们真正的步入殿堂，又会发现，其实那件事也真的就那样。

就如开车一样，在学车的时候，教练将八步天龙法都教给了你，才将一个倒车给勉强学会。而当你真正的熟练了，发现你倒车似乎也没有真正的象教练说的那样去看角度，定标点，一切都是自然的往车库里去。虽然可能会多来一两盘子。

但如那些真正的驾驶高手，却是能飞速的一盘子就稳稳的到位。看起来简单甚至没有什么技术含量。这是返朴归真。

而对于人才画像其实同样道理。

似乎很复杂，而且很多网上，书上也确实讲得并不简单。但其实他真的就没有多少复杂。

对人才画像，其实还真的没有必要搞复杂了。还是要从字面意思去理解。才能从简单中去贴近实际的需求。

那么何谓人才画像？

自然人才画像就是“针对你想要的人才的一个预设的整体形象——画像”。

2、人才的画像应该怎样形成？——从需求去倒推。

我们可以思考一下：我们想要的人才是怎样的？

如果我们能清晰的将想要的人才，描述并呈现在书面上。那就是这个岗位的人才画像。

反过来说，我们需要的人才画像，能不能在我们企业的资料库将需要的信息（成像元素）都能找到？

如果能，那就可以这些信息象拼图一样，拼起来，就成了我们的人才画像。

那么一个画像的成形，到底需要哪些元素？

回头想想读书时老师教我们画人像是怎样进行的？

首先：一个基本的人形框图是必须要有的。

这个轮廓基本包含外形与身体的黄金比例，眼耳口鼻眉等四肢五官的大致位置。这是我们进行素描的框架范围。

其次：会对画像的具体细节、光暗部分进行描述。

这是在轮廓的基础上的丰满和还原。只有这样的细节才能将轮廓变成画像。

对比画图，我们是否能在自己的企业里找到岗位人才的基本轮廓？

当然能。这就是否我们常说的任职资格。一个人首先要具有资格去匹配这个岗位的需求，才能说到其以后在工作中是否能够胜任，能往优秀上去突的问题。

所以，如果我们的需求岗位具有一个合理的任职资格要求，其实就已经圈定了岗位人才的基本轮廓。

而对于岗位工作成果的优秀、良好、合格所要匹配的能力特征，我们有没有进行过评估和固化描述？

如果有，那么佩服你，你们的岗位具有了岗位的胜任模型。而岗位的胜任模型，恰恰就是岗位人才画像的关键细节所在。

只是在进行元素的拼图中，我们一定要象进行人像画一样要注意一个着笔过程：先将轮廓描绘，再将关键点进行标注，从关键点的细节完成，再到其他血肉的填充。而这其中还有一个非常重要的但也并不复杂的东西——光暗与背景。一份素描，我们是否会在每张图上都会看到不少的背景或者光暗部分？这是通过背景对画像的位置与特征的突出。

(来自网络)

这就象我们说的二八定律与721法则一样，找到关键，把住了，然后人像也基本就成了。

放到人才画像中，做好三个对应基本就可以成就我们的人才画像了。

第一个对应：就要将关键成果对应的能力特征搞清楚了（职责和能力）。

第二个对应：要将该岗位的潜质与企业的目标对应搞清楚（目标与价值）。

第三个对应：将对应的岗位人才的行为特征搞清楚了（渠道和位置）。

有了这三点，这个岗位的人才画像基本就成了。是不是基本对应我们做素描画人像的过程？

3、人才画像的两大用途。——基于始末的相应应用。

对于人才画像的应用，我们基于上述的成像过程的三个对应，就好理解了。

可以形成三个方面的应用：

从我们画制的过程，元素的收集过程，就可反作用到我们的应用对象中：

一是需要我们做岗位的岗位描述（岗位职责与工作标准、岗位说明书、任职资格与胜任模型）。

所以如果我们能找到一个这样的匹配的人才，也同样能从这个人才的身上去提炼总结这些要素，形成我们的岗位相关内容。这是人才带来的岗位知识贡献。

二是需要一定的岗位人才的辅助知识（性格特征、行为习惯、聚集行业、工作习惯）。

可以形成人才的潜质特征与渠道特征。反过来指导我们的招聘路径。提升招聘的准确率与成功率。

三是做岗位人员的能力与成果评估（寻求能岗匹配、能绩匹配、能薪匹配、绩薪匹配）。

当然了，要真正的落地人才画像的形成，重在相应元素的收集与拼图。这样的收集与描绘过程，我在招聘之40《》（近180收藏）有过详细的分享。该文通过对警察画像的元素采集的三个方面（当事人、旁观者、熟悉者）来进行了人才画像的详细过程的描述。有兴趣者可点击阅读。

小结：

人才画像其实就是对我们的岗位需求的匹配元素的集中。是一个关键点的匹配过程。而在画像的形成与使用中，相互促成，使我们需求的岗位人才有着越来越清晰的概念。可以让我们在人才的招聘和使用中得以最大性价比的获得高效益。

       一家企业想要做强、做长、做大，只有把“对”的人在“对”的时间放在“对”的岗位上才有可能实现，让合适的人干合适的事情，才能人尽其才，才尽其用，而不产生人才浪费或不足的现象。这就要求我们结合招聘岗位要求知道什么是“对”的人，所以就要了解一下人材标准的含义。

       一、人才标准

       人才标准一般是指持续稳定驱动员工产生高绩效的因素集合，重点是要具备可测量条件。人才标准会随着企业战略重心变化而不断变化，如可能从重视执行和服务，转变为重视创新和领导。人才标准可以通过胜任力模型来建立。

       二、胜任力模型

       胜任力模型是完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的特殊组合，即不同知识、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量。

       胜任力是与人员工作表现相关的显在和潜在的个人特质，涵盖了从最刚性的学历、年龄等因素，到最柔性的价值观、个性、品德等因素。一般用冰山结构模型来表示，包括冰山模型上部分的资质、经验、知识、技能等任职资格标准和冰山模型下部分的素质能力、个性品质、价值观、动机等能力素质模型。

       1、任职资格

       任职资格是指从事某一岗位序列任职角色的人必须具备的资质、经验、知识、技能的总称。一般包括硬性资历标准、软性知识技能两部分，是从岗位胜任的角度出发，对员工的基础资格进行分等分级，一般包括学历、资质证书、专业技能、专业知识、专业经验与成果等。  

       2、能力素质模型

       能力素质是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的深层次特征，它可以是动机、物质、自我形象、态度或价值观。能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质总和，完整的能力素质模型一般包含能力素质项和分级行为描述两部分内容，分为通用素质和岗位专用素质两个类别。

       总的来说，由于冰山模型上部分的知识、技能容易被评价，且大都可以通过培训与发展加以改善和提高，而模型下部分的个性特点等则难以培养与评价，但往往对绩效起着更为核心的影响作用，因此往往用冰山以下的特征来预测行为，并由行为来观测工作的结果。

       三、人才测评

       在建立人才标准后，就需要依据标准实施人员评价。

       人才测评是通过相关技术、方法和手段对人的知识、技能、能力等素质进行测量和评定的活动，为招聘、选拔、配置人才提供科学依据。

       常见的人员评价方法有：笔试/测试，360度测评、述职、结构化行为面试、性格测试、情景模拟等。

       1、述职

       述职是述职者本人总结经验、改进工作、提高素质的一个途径，并且通过述职过程也可以了解员工的思维能力、表达能力和心理素质。

       2、性格测试

       有研究发现，最优秀的管理者所拥有的各种能力素质中，81%的能力都是和个性或情商直接相关的，而性格测试是了解员工风格与潜力的重要参考。例如对于关键位置的中高层员工，工作行为问卷可以从外向性、亲和力、开放性、责任心、情绪稳定五个角度来了解员工的行为风格，帮助判断其更适合哪一类岗位，或需要做出哪些改变。

       3、360度测评

       这种方式是针对被评价者的表现，从被评价者的上级、同级、下级和其他成员角度进行全方位的评价（甚至包括打交道比较多的客户、供应商等），从而能够得到更为中立而公正的人员评价结果。

       总的来说，由于在实际操作中存在各种因素的影响，人才测评结果在信度（可靠）和效度（准确）上并非绝对。因此人才测评只能为人力资源管理决策提供参考信息，不能取代决策本身，人才测评只能尽可能降低主观判断的失误率。

       四、总结

       招聘的本质是做人岗匹配的判断，是将招聘岗位的任职标准和应聘者的经验、能力、素质进行比较，判断两者匹配程度的过程。

       另外由于人的素质一旦形成就相对稳定，所以通过能力素质模型可以更好了解应聘员工的潜力。

       最后，向各位hr小伙伴推荐一个刚刚推出的系列课《》（点击链接即可打开），可以实现企业效益和员工利益的捆绑，不仅助力大家解决团队的绩效奖励和考核方案要怎么做的问题，而且帮助追求高效管理的企业系统地解决员工激情、干劲儿不足的问题。

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人才画像，其实就是把招聘岗位的要求、条件等明确好，有如照相、画人一样，给外人或不熟悉的人一种清晰感，据此“画像”物色来的人才，能够较好胜任岗位。那么，实际工作中，如何理解和运用，我是这样认为的：

1、掌握关键特点

说到画像，比较容易联想到，在相机没有发明以前，不管是纪念或侦破，对某个人物进行寻找时，往往会找人物绘画本事比较高的人，然后倾听对该人物比较熟悉的人来描绘人物某些方面的特点，了解越多越详细，画得就越接近人物的真实，找寻起来也就容易得多。

比如：身高、衣物、鞋帽、眼睛、眉毛、鼻子、嘴巴、脸形、痣以及其他手/足/声音/习惯等特点，不能画像的，可以用文字描述。

除了正面，如果还有侧面、背面等画像，对精准寻找的帮助就更大。这正如我们工程或机械制图时，往往需要三视或立体图一样。现在有了照相、视频，对人物画像几乎就是百分百呈现了。

说到hr中的人才画像，其实与如上人物画像是相同的，只不过，人物画像重在外表，而人才画像重在能力、条件，差不多就是内在，有时也兼有外在。

比如：性别、年龄、学历、专业、工作经历、既往业绩、爱好兴趣、奖罚、学习培训、期望薪资福利等，往往还可以有家庭、婚姻、身高、体重、民族等，涉及的内容越多，描述得越准确，人才的具像也更清晰。

但是，除了这些可以“示众”的方面外，有的潜在、隐含的条件，特别是用人单位或领导的要求，作为hr来看，也是不能忽略的，这就需要根据单位、部门和领导的特点来画像了。

2、怎么画像准确

前面提到过人才画像涉及的一些方面，但要画像准确，我认为，需要着重关注以下三个方面：

1）单位特点

就是行业企业的要求了，不同的行业和企业，对人才的要求往往有所不同，即使是同行业同地区的企业，由于企业发展历程、产品和服务定位、所处周边情况、面临竞争对手等区别，对人才的要求也会提出不同的要求。

2）用人部门

部门不同，也就是直接上级或部门负责人的特点、综合素质等往往直接或间接影响着下属员工的要求，特别是一些隐性、暗的、软性要求，比如：沟通、性格、交往等。

这些特点，需要hr去积累和揣摩，有时还是一种感觉，需要细细体会和不断调整。

3）领导特点

有人对pg电子试玩链接的文化的形容是“老板文化”，其实也有一定道理，有什么样的上级或领导，长期来看，就会带出什么样的下属，如果不是大体相当的下属，长期来看，是与这样的领导无法相处下去的，真正包容所有人的领导，只在理论上存在。

有的领导，管理能力、业绩都很好，就是在用人方面，有特别鲜明的特点和要求，连老板都会将就他，hr能怎么样呢。

照顾到以上几个方面的要求，或者说多多与准确掌握这些要求的管理人员交流，hr就不难将某岗位人才画像准确。

3、需要准确哪些素材

hr如果一上来就对人才直接画像，是很费劲、吃力的，我认为，不妨先准确好相应的零部件，最后再来组装、润色等。

人才画像的零部件有哪些呢？我认为，岗位职责、职务说明书、实际工作中的磕磕碰碰等便是了，特别是后两者，又尤其是第三项，任何东西，实践都是唯一的检验标准。

如果单位连以上前两项都没有，就想画像，那就着急了，会让自己吃力，也会让领导看到hr的不专业，最终导致画像失真。

4、运用要突出三点

人才画像在hr实际工作中，不管是招聘、用管留还是盘点等其他工作，要运用好，要关注好三个方面：

1）基本框架

以像找人、识人、框人等，成文的人才画像文件，不应当成至高无上或绝对的权威，它只能是一个方向基本正确的指南针，大的方面没有问题，但落实到具体细节或变化的东西，还需要实事求是，毕竟“像是原来画的，今天找人，难免不会没变化”。

2）不断修改

人才会因时、利、境、情、法等诸多方面的原因而变化某些局部，企业、部门、岗位、工作、任务等也是一样，要想让效率、成本等达到最优，对人才的要求和画像也应当有相应的调整，而不应是一尘不变或一画永用的。

谁调整得快、及时、准确，谁就精准把握住了人才，谁就领先一步、胜人一筹。

3）疑人且用

画虎画皮难画骨，知人知面难知心，人才画像，要求、条件等这些“形”容易画出来，但真正起作用的心态、个性、习惯、沟通交流、方法技巧、团结协作等这些“神”就很难画出来了，怎么办？

我认为，较好的方法就是“是骡子是马拉出来溜溜”，也就是“大胆试用”，这是劳动法给予用人单位的权利或一种用人缓冲方法，在这个期间，要对人才进行认真观察、细心关心、大胆试用、明确考核。

人才画像，要一岗一画，不能多岗一画，只有这样，才能让大家看到某画就知道是某岗，正如真正的人一样，单个个体之间的区别、特点都是非常鲜明的。

好多做营销的人应该听过“人群画像”或者“客户画像”？招聘工作中所说的人才画像是什么？通俗理解，就是把你需要或者想象中的候选人像画画一样，用各种表现形式把他描绘出来。越详细越好，然后一把这个画交给其他人，他们看了之后，假如画上面这个人走在大街上的人群之中，那么大家一看也能够辨认出来，这个就是人才画像。

招聘中为什么要用人才画像？

“人才画像”主要是为了解决中小微企业招聘难问题的一个很好的工具，它能够辅助企业hr在招聘过程中提高招聘效率，明白“谁是你要的人才”及这些人才在哪里能够找到， 达到精准招聘的效果。主要解决一下两个在招聘中出现的问题：

一、企业找人的标准不清晰：大多数情况很多部门自己都没搞清楚自己要什么样的人。一旦人手不够，就只向人事部门反应某某岗位很着急，需要招人，最好快速到岗。

二、是用人部门和招聘部门沟通理解上的偏差：用人部门和hr对于岗位人员的要求不同，双方对岗位职责和理解不统一，hr对用人部门业务不熟悉等导致招聘的人不精准。

那么企业中的哪些岗位需要做人才画像呢?

1、在企业中的同一职位上有很多任职者的岗位，例如产品经理、项目咨询师等

2、在企业内的关键岗位及管理岗位，如销售团队负责人、事业部负责人、科研技术部门等

3、特殊类的岗位，如各级企业合伙人

在日常招聘工作中如何开展人才画像？

1、人才画像的基础是各岗位说明书：通过各岗位说明书或者现有高绩效员工身上提炼将其岗位的具体工作进行详细的分解，明确各工作的完成需要这个这个岗位需要的人才具备什么特质？要做什么工作？如何思考等。 对于本岗位需要的知识、技能、能力、经验等，都可以作为人才画像的基础要素。   

2、明确人才画像的三个层次：要做人才画像，可以由企业hr负责来组织各用人部门一起来完成这个人才画像，由岗位的直属上级和团队现有同岗位的人员来画。

第一层通过表象来收集画像数据：性别、年龄、身高、体重、体型、肤色、穿着等。

第二层通过行为习惯收集画像数据：爱好、交流方式、社交范围、获得信息的方式和来源、喜欢和什么样的人交流等。

第三层了解心理需求收集画像数据：个人发展的需求、可能的痛点等等。

根据以上收集候选人的信息，hr就可以基本清晰的描述出该岗位需要的什么样的人才的真实轮廓了。通过对岗位工作的分析，强调的是事，然后需要什么样能力的人来做。而人才画像，则强调的主体是人，适合做什么样事。岗位的要求描述和画像的重合比例的大小，就是指导我们如何判断人才是否精确或符合岗位的指导数据。 

总之在企业中但凡要使用到人才画像的岗位，都是招聘难度相对比较大的岗位。而使用人才画像工具的作用，就是把所招岗位中专业词汇较多的岗位人员需求，变成了活生生的人，展现在我们面前，更具体地看见了这个人则以便于我们寻找。

（原创文章，仅在三茅打卡发表，如需复制转载请联系本人）

      在上个月也就是3月22日的打卡文中，和大家分享了有关人才地图的话题，那今天三茅平台让我们和大家分享的是另外一个相近的话题：人才画像。

      我们知道，在今天这个竞争越来越激烈的时代，企业如何才能够准确而快速地识别高绩效人才，如何更好地适应对人才选拔及管理的新趋势新要求，就成了我们企业所关注的焦点，所以，我们如何才能更加科学、更加有效地分析高绩效人才的职业性格特质、关键知识技能以及核心能力倾向，从而形成关键岗位的高绩效人才画像，为企业的人才培养梯队建设提供清晰的指引，就会显得非常的重要了。因此，这也是我们企业要研究人才画像的一个重要原因。

      既然我们提到人才画像，那我们首先就要知道，到底什么是人才画像呢？其实，这个词是从市场营销中的用户画像演化过来的，在市场营销中，我们通过对用户的调研，根据他们的目标、行为和观点的差异进行分析用户的特征，从而了解用户。

      而人才画像呢，则是由基于企业招聘的显性的职位描述和隐性的内在潜质共同组成，包括关键岗位中从冰山模型上层的知识、技能、能力到冰山模型下层的性格特质、驱动力、品质、动机等一系列的综合因素。人才画像聚焦于高绩效，立足于数据分析，将获得岗位高绩效所需要的各项技能和要求进行数据化的展示。

      为什么我们在日常的招聘过程中经常出现找过来的人不被业务部门所认可，这里面当然会有许多的原因，但是和我们过于关注冰山上层的显性的知识技能等信息，而缺少对冰山下层的人才潜质和动机等方面的描述和判断这一因素有很大的关系。比如，我们要找招一名销售人员，那么诸如学历、性别、行业销售经验等方面就是冰山上层的显性因素，而岗位所需要的引导销售机会、建立信任、谈判能力、高效沟通、积极主动的能力和潜质等就是冰山下层的隐性因素，如果我们只关注显性的因素而忽略了隐性的因素，那么就很难与业务部门形成统一的共同语言，因此我们找来的人自然也就很难得到用人部门的认可了。

      那人才画像的构成都有哪些部分呢？总的来说，主要有五个部分：1、能力画像（认知能力 能力倾向）；2、关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能）；3、性格画像（大五职业性格等核心性格特质）；4、驱动力画像（激励因素）；5、培养发展建议。另外，既然我们要了解人才画像，那么就要先了解人才画像的价值都有哪些，这样可以帮助我们更好地认识人才画像的对我们的重要作用，概略来说，人才画像的价值主要有三点：

      1、快速挖掘人才冰山上和冰山下的信息与素质，全面深度洞悉人才画像，辅助企业的人岗匹配与人才决策，提高招聘效率和准确度。

      2、覆盖人才选拔、人岗匹配、人才盘点、薪酬预测等全场景，为内部员工选拔、培训、发展、薪酬、淘汰等提供科学决策依据；

      3、建立企业人才画像库，让企业人才资产可视化，助力企业透视人才、完善人才梯度建设、实现人才资产增值。

      了解人才画像的构成和价值之后，我们还需要知道怎么建立人才画像才行，正所谓既要知其然，还要知其所以然，说的就是这个道理。

      一般讲，有两个方法，我们在实际工作中正常是将两种方法结合在一起使用，分别是关键事件法和逻辑推导法，可以应用在我们企业人才管理的很多环节和方面，可以帮助我们企业构建岗位胜任力模型、帮我们企业建立人才评价中心，对员工的能力进行测评，更好地进行pg电子游戏官网官方网站的人才招聘、人才配置、人才培训、绩效考核、人才激励、人才保留等工作。

      关键事件法是通过找内部标杆进行来挖掘出真实的胜任力，它的优势是第一手数据和来源最直接、最有效，劣势则是收集有效事件不容易、周期长、费时费力，所采用的工具呢就是我前面说的标杆访谈。

      逻辑推导法则是基于职位工作任务，召集相关的专家进行头脑风暴，通过逻辑推理的方式提炼出胜任模型的特征，它的优势是我们企业如果新增或者新设职位，只能使用这种方法，既省时又省力，它的劣势则是缺乏准确的表述、客观的证明和专业性的支撑。

      在实施的时候，我们通常会经过五个步骤，我们简单了解一下即可：首先基于企业的战略规划，梳理出员工的能力标准；然后通过能力指标调研，为各岗位能力素质指标提炼提供数据的支持；之后再以行为内标杆企业为样本，进行数据收集，分析、研究和比对，找出与标杆企业人员能力标准的差距，梳理出本企业员工所需具备的能力要点；接着我们组织召开以公司高管，中层管理，岗位专家能手参加的能力模型研讨会，对公司所有关键岗位能力指标进行提炼，归纳和总结，最终确定所有关键岗位的能力素质，建立起相应的能力模型；最后，我们为了更好地在实际应用中验证人才画像的准确性，还需要在真实的招聘工作中去进行测试，只有通过不断的自我迭代，才能让这项工作变得越来越好。

人才画像是由基于企业招聘的显性的职位描述和隐性的内在潜质共同组成，包括关键岗位中从冰山上层的知识技能、能力到冰山下层的性格特、驱动力、动机等一系列综合因素。我们在招聘过程中，找来的人经常不被业务部门认可，那是因为我们仅仅关注到了冰山上层的显性的知识技能等信息，而缺少对人才潜质和动机等的描述和判断。

人才画像是为了在茫茫人海中锁定我们要找的候选人，帮助我们快速、精准的实施招聘。有了岗位人才画像，我们就能知道我们需要的人才可能会在什么地方，就可以有针对性的展开招聘渠道，更加精准的找到和筛选出高匹配度的候选人。

查看原文

上次说过，人才地图分两类，对内的是内部人才地图，对外的是外部人才地图。

内部人才地图指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图。主要用于人才梯队建设。

外部人才地图，帮助企业系统了解、绘制和掌握关键人才所在的地理位置、行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机等等。本质上是为了有目标的跟踪、挖猎。

而人才画像是外部人才地图绘制的前提，因为只有知道企业需求，才能对应的取得外部跟踪、挖猎的目标。

那么，人才画像是什么？人才画像就是将企业需要的人选通过多维度、结构化的方式，进行描述、定义，明晰到底什么样的人才能匹配相关需求岗位，提升人才选用的精准度。

我觉得它更多的是一种沟通工具，即让企业、部门负责人知道自己到底要招什么样的人，同时也让hr知道他们需要什么样的人。

人才画像的基础是岗位说明书，即这个岗位的职责和任职要求，我们需要这个岗位解决企业的什么问题，而解决这样的问题需要什么样的胜任力，这就对应出匹配该岗位的人选需具备的年龄、学历、知识、技术、能力素质、经验、个性、特质、绩效表现等因素。

按“冰山模型”理论来说，就是显性因素和隐性因素。所以有人力资源管理基础的企业还会结合已构建的任职资格、胜任力模型，对人才画像进行细化、深入。

常规来说，如果企业目前需求岗位本身就有在职员工，则还会进一步分析这些员工的绩效表现的优劣，提炼出优秀绩效、拙劣绩效的行为表现对应的深层影响因素、人员特质，以此进一步补充人才画像内容，以让通过人才画像选用的人选入职后能更好的匹配岗位需求，创造卓越绩效。（ps：有些公司还会对标标杆公司的优秀人才特质）

以此还会衍生出相关测评内容，并将测评内容让现有优秀绩效员工测试，以进一步验证、校准测评内容的准确性。

对于新增岗位的人才画像推导，有几种方法：

1.根据企业发展需要，分析部门新增职能，推导需新增的岗位职责，再进一步推导胜任岗位所需的知识、能力等因素。

2.采取对标标杆公司的同岗位优秀人才特质（可以通过咨询公司、面试对标公司人员等方法）。

3.由用人部门领导根据以往的经验来分析。

……其他更多方法欢迎小伙伴们在评论区讨论。

人才画像不难，关键你要抓住其底层逻辑，即根据企业、部门、岗位需要解决的问题，推导岗位人员需要具备的胜任因素，通过多维度、结构化的方式，进行描述、定义，明晰到底什么样的人才能匹配需求岗位。

另外，人才画像要根据招聘的实际情况与用人部门深入讨论并优化，未来也要结合企业实际发展情况与需求，进行不断的迭代更新。

管理是一种实践，本质不在于知，而在于行。大家自己动手去做一做吧，你会发现这并不是什么神秘的东西，而且在实际应用中确实能提升招人的精准度。

管理是一种实践，本质不在于知，而在于行。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，pg电子试玩链接的版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

        今天我们来聊聊关于人才画像的话题，这个应该是人力资源工作中非常常见的一个话题，也正是容易“灯下黑”的话题，大家都知道，但是很多时候又被老板和同事诟病，特别明显就是反应在经常被说的一句：你招的人不合适。

咱们用最简短的几句说说网上以及教科书中人才画像的绘制：

第一步：从企业业务出发，梳理员工能力标准；

第二步：进行岗位关键能力分析；

第三步：人才测评分析及标签提取；

第四步：研讨会及画像确认；

第五步：验证落地；

      那么今天，我想根据我个人的经验跟大家从工作重视度的角度聊聊，也就是在这项工作中我的工作权重，孰重孰轻，如何可以规避风险提前预判问题。

        首先：解战略。（占比25%）

        战略解码是人力资源工作的第一步，每次关于人的工作，我都会先进行战略解码，明确公司大战略的同时，明确人力在大战略中人力所处的人力资源战略，需要非常清晰、透彻的理解接下来我们要干什么、怎么干，这一步相当于定调子、定方向。方向不对，后面做什么都是白费。比如我们明年是激进还是保守（涉及招人多少），是原有产品扩产还是研发新产品（涉及按原画像招聘还是新建画像）等等问题。

        其次：找对标。（占比5%）

        对于对标公司其实不难，要么产品类似、要么服务类似、要么所处企业阶段类似，如果是相对封闭的行业就进行细分，比如it行业中细分手机软件、手机硬件、pc软件、pc硬件等等，比较快捷的方法通过招聘平台简历库关键词搜索就可以看到对应公司。

        第三：看自身。（占比25%，之所以高是因为涉及企业优势卖点及文化在面试中的传递）

        “没有金刚钻，别揽瓷器活。”也就是没有一定的吸引别想着招大牛。人力资源的伙伴在企业中要保持清醒，这个清醒是对企业优势、劣势的清醒态度。在企业顺风顺水的时候知道企业的短板，去用人才弥补；在企业进入困难期的时候，积极鼓励员工，不抱怨不埋怨。所以在人才画像的第三步是看自身，招人和结婚一样，门当户对才幸福，合理利用自身优势吸引到合适的人才，总结出自身的卖点，看看能吸引到什么样的人才。最简单的例子就是付薪水平，不能妄想着花1万招10万的牛人，连蒙带骗不是办法。

        第四，理工作。（占比10%）

        根据工作内容梳理核心能力及发展方向。这个就是教科书中的岗位关键能力分析。因为这步是各种书籍、课程讲的最多的，也就不过多赘述。但是有一点需要特别提出就是从企业的组织结构分层视角来看人才画像的建构，这点特别容易被忽视。

        第五，出画像。（占比10%）

        综合之前分析的工作内容以及应对的能力，给出岗位画像，这部分也是教科书中的测评分析及标签提取和画像确认。这步中最核心的要注意一个就是给出的画像要切实可行，别给出个神仙图谱，拿着画像只能拜，不能招人。画像的内容包含很多，虽然工作量大，但是并不复杂。大致分为基本信息项，包括对应的性别、年龄、学历、过往企业规模等等；行为信息项，包括沟通方式、工作习惯、语言风格等等；需求信息项，包括发展需求、物质需求、职业敏感点等等。

        第六，促落地。（占比25%）

        用绩效、培训、文化予以配套，树立典型优秀案例予以表彰。这部分是最后一步，其实也是验证之前我们所有步骤做得是不是踏实的一步，验证的同时进行修订。这项工作特别注意的是修正时的心态，我们在绘制人才画像的时候难免因为某种客观因素导致画像偏差，在落地运用时敢于修正及承认之前的偏差，与此同时，我们还要保持清醒的认识，我们要找最合适的人，而不是最优秀的人，优秀的不一定合适。

        欢迎大家根据文章提出自己的想法，毕竟思想只有碰撞才会出火花，大家可以留言讨论，说说您的看法。

        本作品为作者原创，受《中华人民共和国著作权权法》等法律保护。未经作者书面许可，任何人不得使用或传播本作品的全部或任何部分（包含但不限于复制、转载等形式）。本文作者将对无视此声明的公司或个人采取必要的法律措施。

知道为什么比知道怎么做更重要

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为hr及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

像案例提到的，人力资源管理领域，新概念、新术语层出不穷，但这里想说下我的体会：

一是不要为了追潮流而学，可能新名词了解了，但只知其一不知其二，甚至完整地含义你也未必能很清晰地阐释出来，更不用提工具的熟练应用了。

二是这个工具我一定要学吗，我用的它是解决哪些问题，而我目前用的是什么方法，为什么它就一定比我现在的工具和方法好，好在哪里？以及它和其他的工具有什么区别？

最有效的学习，是先清楚自己为什么学？是不是适合自己？

那对于人才画像，什么是人才画像？为什么要学习人才画像的应用，以及如何应用？

先搞懂前面2个问题，才到最后应用环节的问题。

和大家探讨前2个问题，后一个问题欢迎关注我的课程或pg电子试玩链接主页。

1、人才画像是什么？

简单说，就是你所招的岗位，究竟需要一个什么样的人，这个人你说是一个样，我说是另一个样，都不清晰，意见也不一致。

那不如我们来画一个，这样更直观，也更容易达成共识。

这个词的来源，是公安刑侦中有个手段叫做模拟画像，一般由目击者口述，工作人员据此描绘犯罪嫌疑人的肖像以及心理画像。

比如“性别男，身高172-175cm，冲动型人格，易激动，做事鲁莽，易与人发生冲突……”

在营销领域，也有画像的概念——用户画像(persona)，最早由交互设计之父alan cooper提出:

personas are a concrete representation of target users.
用户画像是真实用户的虚拟代表，是建立在一系列属性数据之上的目标用户模型。

不管是刑侦领域还是营销领域，画像的用途都是一样的。

即锁定一群具有共同特征的人，重点展开行动，以便于快速、精准找到你想要的人。

在招聘工作中，人才画像的作用也是一样，根据岗位需求，将适合的人才特性以画像的形式描绘出来，让企业清楚地知道自己需要什么样的人，从而有的放矢，帮助企业更有针对性地开展招聘、培训、发展等工作。

2、为什么要画人才画像？

当然是为了解决hr工作上的问题，什么问题呢？

--当没有人才画像，招聘大多以岗位说明书要求来招人

先不说岗位说明书的内容太通用、抽象，并且在很多公司这个东西都已经过时了，并没有根据现在企业当下这个岗位的新的要求来去做更新。

--没有做人才画像，用人部门和hr存在招聘的分歧

岗位说明书往往是hr制定的，在制定前并没有和业务部门做过深入沟通，大多是闭门造车或网上弄来得，就会导致在实际招聘面试中hr看人和业务看人意见完全不一样。

所以hr会经常遇到用人部门对hr招过来的人不满意，觉得不是他们想要的人，那这种分歧就会导致双方需要更多的时间磨合以及增加了沟通的成本，甚至还可能会产生一些不必要的误会和冲突。

--人才画像没画准，导致人岗不匹配

比如说一家企业他要招一个市场经理，然后hr图省事，把同行公司的市场经理的人才画像拿来用，觉得人家市场经理很优秀，也想找一个像那样的人。

最后发现，招过来的人却并不适合自己的企业。

因为每一家企业不同的背景、文化，以及团队，甚至是这个岗位的上级不同，都会使得对同一个岗位的要求是不一样的。

比如同是“市场经理“岗位，有些更侧重过往工作经验，有些更侧重客户开发和服务，有些侧重能不能带来资源，而有些侧重市场团队搭建和管理的能力。

以及企业的文化不同，有些企业要求这个人风格严谨，商务型的市场销售，而有些企业更偏向狼性的业务开拓型。

所以说，如果没有依据自己企业自身的特点和岗位的特定要求去做人才画像，或是直接拿别人的来用，都会导致人岗不匹配。

招过来的人并不是不优秀，而只是不适合在我们企业的这个岗位上。

3、人才画像对于企业的价值

所以，人才画像对企业的价值体现在哪里？

--它以一种相对简洁、直观的方式呈现，可以降低hr与用人部门之间沟通理解上的偏差。

因为它是对岗位说明书的提炼，对该岗位优秀人才样本的一个提炼，浓缩的都是很清晰的重点要求，和最为关键的侧重的能力素质。

这个非常方便用人部门的理解。因为如果你拿岗位说明书给他看，他要么是不看的，要么也看不懂。

--统一岗位招聘和录用的标准。

人才画像不是hr闭门造车，一方面要有数据和信息支撑的，一方面也需要用人部门关键人参与进来共创。

所以一旦达成共识，构建好人才画像以后，算是双方都确认和统一了这个标准，这样在招什么样的人，以及面试后录用什么样的人，在一定程度上会提升双方达成一致的概率。

双方即使还存在分歧，那就可以依据人才画像来进行分析，看到底是哪一块不符合要求，哪一块符合要求，从而共同选定真正适合的人。

--便于选择适合的招聘渠道，快速行动。

当我们了解我们需要一个什么样的人，就会去想这样的人大概率会出现在什么样的场合，什么样的地方。

比如我们需要招一个hr，我们首先不是去网上发布招聘广告，而是看看自己的人脉圈子有没有合适的人，会首先选择在我们hr的群里去发这个招聘广告，包括在线下招聘会、hr沙龙等。

去hr喜欢去的地方，更容易找到他们的地方，去搜寻人选。

就像我们招年轻的95后，那这样的人呢，他们更习惯网络求职，比如脉脉、微信、微博、boss直聘、抖音等等，了解这些人才的特点，能够帮助我们快速锁定适合的招聘渠道。

--帮助我们快速做出人才选拔和录用的决策。

当统一了标准，人才画像清晰，就能帮助用人部门快速做出选拔和录用的决策。

很多时候并不是用人部门不着急，有时候他们比hr还要者急，只是因为没有人才画像，他们并也不清楚具体要招一个什么样的人。

所以总觉得下一个会更好。

而当手中有了这个人才画像以后，就能快速地做出评估。

不仅能很好地把握住人才，也能整体提升招聘的效率。

最后，给大家出一个问题：

那“人才画像、人才标准、岗位胜任能力、任职资格”又有什么区别呢？

欢迎大家留言哦，或者关注我的pg电子试玩链接主页一起来探讨。

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说到人才画像，很多人会联想到人才地图，其实人才画像源于用户画像理论。用户画像就是在用户调研的基础之上，用数据的方式把客户的特征进行标签化，核心是定位，为用户打上一系列的信息化标签。

用户画像本质就是从业务角度出发对用户进行分析，这与猎头的需求不谋而合，因为猎头就是帮客户寻找到合适的人才，研究客户需求的人才在哪里？分布状况是什么？需要经历什么样的企业、岗位，历史绩效，项目经历，甚至包括价值偏好等。精准的画像，能够提高人才寻访效率。猎头行业创造性发展了用户画像，形成了人才画像的概念。

后来，人才画像的概念又传播到了企业界。 企业对于人才画像概念的理解认知，主要还停留在招聘领域当中，指的是勾画出企业招聘人才的一些显性要求和隐性特征，其本质是对企业岗位招聘需求的延伸。

第一次看到人才画像的演绎，是在公司组织的外训课上，的确让人耳目一新，但事后想想，职位描述难道不能完全代替人才画像？

培训老师是这样解释的：人才画像比传统分析方法描述岗位所需的人才特征更细致；人才画像比胜任力理论揭示导致岗位高绩效所需的内在特征更全面；人才画像建立在大量历史数据分析的基础上得出结果更客观；人才画像从立体化与数字化视角，描述岗位高绩效个体特征更立体。

难道更细致更全面更客观更立体就是人才画像，这些特征，我们努力一下，所谓的直观描述，精准度之类的目的，职位描述也是可以达到的吧。

不得不说，新概念更容易得到上层的认可，很快，公司上下都开始推行人才画像，hr自然责无旁贷。

人才画像的理论要点很多，但核心是通过工作分析 法、战略推导法、行为事件访谈法（bei）、专家组讨论法、测评对比 法等方法，制作人才画像卡。

对于第一次构建人才画像的企业， 共创共识法可以快速且较为精准地提炼出冰山下的素质要求，如需进 一步提高精准度，可以在共创共识基础上结合测评对比法来验证人才 画像。

共创共识法是由专家讨论、工作任务分析、高低绩效行为分析等一系列方法融合而成的一种团队内部共创法。 hr需要召集人员，，然后确定画像维度，形成初稿，再通过头脑风暴尽可能多地列举，又通过投票方式筛选，反复验证后确定维度。因为人才画像的精确度在应用中不断提升，所以画像在使用的过 程中需要不断优化迭代。

虽然专家强调人才画像可在人才的选用育留各环节使用，但我们显然更侧重招聘环节。

当企业的人才供应无法与业务发展速度匹配，严重依赖外部人才供给，部分岗位任职成果率低，人才队伍臃肿，人才流失严重……都是人才画像的应用场景。

中小企业人才本来就稀缺，做人才画像，连专家团队估计都支撑不去来，也没几个人太操心招聘这件事，hr还是踏踏实实做职位描述吧，简单又实用。

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、何为人才画像及绘制方法？

        我是通过《猎罪图鉴》这部只有20集的电视连续剧认识檀健次的，在剧中檀健次饰演一位警队模拟画像师——沈翊，该剧集讲述了因一起尘封旧案而结怨的模拟画像师沈翊和刑警队长杜城因为一个紧急刑事案件而被迫搭档，之后两人联手侦破多起离奇疑案、共同追踪当年扑朔迷离的迷案真相的故事。

         剧情在这里我就不过多剧透了，剧中模拟画像师沈翊原本为一名画家，有一项特殊技能叫做“三岁画老”——他看三岁的孩子的照片，就可以模拟出孩子长大成人之后的样貌，不仅如此，他还可以根据犯罪现场目击证人哪怕是只言片语或者是残缺不全的证言及现场记忆来模拟出疑犯的画像，从而为警队快速准确确定嫌疑人特征、捕获嫌犯打下基础。

       有人会问了：“老师，我们这里谈的是人才画像的话题，您说什么《猎罪图鉴》的模拟画像师沈翊？”

        之所以提到剧中的模拟画像师沈翊，那是因为我们负责招聘的人力资源同仁平时做的人才画像其实跟剧中沈翊为了帮助破案做的模拟画像有异曲同工之妙。

        所谓人才画像以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面。

       那在实际工作中如何绘制人才画像呢？绘制人才画像主要可以通过以下方法。

       1、关键信息提炼法。

       这种方法主要从从花名册或员工信息系统中去提炼，聚焦数据背后的关键信息。例如，我在进入金融行业对招聘标准一头雾水的时候，就是从公司现有员工的花名册及员工信息中提炼出来能够留在公司长期供职的分析师岗位的有用关键信息：海归；英、美、澳等国家名校金融专业教育背景；有行业分析经验；精通金融建模；精通英语等几项共同关键信息。从而助我短期内提升了招聘的准确率和效率，为我的新职业生涯打开了局面，并为在短期内获取老板的信任打下了基础。

        2、关键行为事件法。

        这种方法主要通过高绩效员工的过往行为数据或关键行为信息，来进行人才画像。主要方法包括访谈、调研、信息追溯等方式，需要提取关键行为，并且通过归纳总结，来定义这些关键人才的精准画像。例如，经过对于公司绩效好且具有高成长性投资总监的访谈我总结出来他们在行为上都具备谈判技能优秀、解决问题能力突出、适应力强、快速反应力强、调配资源能力优秀等特质来勾勒出可以成为优秀投资总监候选人的画像。

       3、测评画像法。

       通过对高绩效员工的人才测评结果来进行画像，结合2-3年的数据结果，总结高绩效员工的优势能力排序，从而可以绘制出对应的人才画像。比如，经过对高管团队进行盖洛普优势测评，我们发现通常跻身高管行列的人才在以下9项优势中得分较高：战略、成就、前瞻、统率、竞争、排难、追求、行动、信仰。

二、现实工作如何理解运用？

      人才画像在实际的人力资源管理中有什么作用呢？根据我的工作经验，人才画像在实际的人力资源工作中的左右如下。

       第一，可以提升招聘准确度和招聘效率。

       人才绘画像的绘制可以帮助提升招聘的准确度以及招聘效率。比如在前文中我举的我们公司分析师岗位人才画像的绘制提升了我的招聘分析师的准确率和效率，为我的新职业生涯打开了局面，并为在短期内获取老板的信任打下了基础。当然，不仅分析师岗位的人才画像有这样的作用，其他岗位的人才画像也有这样的功效，比如在2021年我为公司招聘的投资总监及投资高级经理，进入终面的候选人被老板全部录取，这是我没有想到的一个新纪录——本以为要组织几组候选人的终面才能满足公司此次招聘要求，就是因为人选找得精准，所以大大提升了招聘效率。

       第二，可以积累宝贵的人力资本数据资源。

       通过对不同岗位人才画像的绘制及不断调整、更新，我们可建立企业的人才画像库，随着数据的不断积累和更新，我们会获得对企业人力资本集聚非常宝贵的人力资本初始数据资源。

       跟大家举一个例子——经过我对我们公司所有岗位员工研究发现，在我们公司发展比较好的员工具备以下三点共性：

       1、不仅情商智商高，逆商也要高。在金融行业中，我们会面临很多对方说“no”的场景，比如在呈报方案之后，老板会说“no”；在给投资人路演的时候，投资人会说“no”；在跟下属分派任务的时候，下属会说“no”等等，面对这样种类繁多的“no”，没有人来给你出谋划策，也没有人来给你排解压力和解决问题，最终可以依靠的只有自己。所以，逆商就成为必选项，在我们公司生存的好的员工都不能有一颗“玻璃心”。

       2、不待扬鞭自奋蹄。工作不会等着领导分配，而是要自动自发，比如身为项目负责人主动地去发现问题、解决问题、推动项目发展。

        3、对自己有要求。自己想得清楚、活得明白，不浑浑噩噩度日，自己对自己有要求，在组织中自己就是自己的管理者。

        第三，应用可以贯穿人力资源的各大模块。

        根据岗位需求，将适合的人才特性描绘出来，通过人才画像这个工具，让企业清楚地知道自己需要什么样的人以及什么样的人才可以留得下、发展得好，从而可以帮助企业更有针对性地开展招聘、培训、发展等相关人力模块的工作。

        tips:本文第一部分对人才画像的相关知识做了非常简要的补充，重点在人才画像的绘制方法上；本文第二部分主要跟题主分享了如何在现实工作中运用人才画像，希望对题主有所帮助。