【实操技巧】销售人员的绩效要怎样做？-pg电子游戏官网官方网站

       底薪加提成的方式，对于业务员来讲，其实很多公司都是在运用，能否起到激励作用，关键还是在于老板的决心，否则再好的方案也起不到任何激励作用，只会让人存在危机感。最终导致的结果就是人不停的离职，老板不停的抱怨。

       在具体分析时明确一个概念：底薪 提成的方式，是由佣金制演变而来。佣金制也叫“提成制”，是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬的一种工资制度，它是根据业绩确定报酬的一种典型形式，主要用于销售人员的工资支付制度。佣金制分为单纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制。

“之前的薪资结构是底薪 提成的方式，但是最近老板说这个薪资结构起不到很大的激励作用，要进行绩效考核。”这个激励作用不大的具体表现是什么？你有没有调研一下销售人员，看看他们的想法？对于题主还是建议多方了解，澄清问题，形成完整的信息拼图，在进行下一步的方案设计。

从激励的角度来说，这个不是进行绩效考核就能解决的，考核是个管理工具，是老板没有招了，想通过管理工具来刺激、管控销售。

激励是多方面的，分物质激励、非物质激励，物质激励又涉及激励方案的设计，包括薪酬结构、提成方案、各类奖项及活动的设计。例如：

1.改变提成规则，强化出单激励性：

可以采用阶梯式提成，即达到不同的订单数量或者销售额，按不同的提点，量越大提点越高；或者采用累进式提成，和我们交个税的模式一样，即在不同范围区间内的提点不同，进行累加计算。

2.各类促单奖，不断点燃销售热情：

依据企业需求导向、产品特性、销售性质、利润额度等，针对销售团队、销售个人设置团队、个人月、季、年度开单数量/销售额冠军奖，还可以设置周/月最快开单奖、月度最佳新人奖、新渠道开拓奖、大客户开拓奖等等。

具体奖项需要hr和业务部门负责人多沟通，在财务对利润核算的基础上，进行设置合理而有效的奖项。

从绩效管理的角度来说，要解决三个核心问题：绩效考核维度问题、绩效指标目标值设定问题、绩效工资额度问题。

1.绩效考核维度问题

根据企业的产品、业务情况及当下销售面临的问题，进行绩效考核维度的设计，要有侧重点，聚焦核心问题，3-5个指标就行，太多了没意义，什么都想考核就会什么都考核不了。

具体维度可以是销售额、销售量、老客户维护、新客户拓展、新区域拓展、回款、团队管理等等。

2.绩效指标目标值设定问题

设置业绩三级目标，底线目标、常规目标、挑战目标，不同目标对应不同绩效工资系数。

其中，目标设置要合理，底线目标要保证80%的销售人员能完成，常规目标保证60%的销售人员能完成，挑战目标保证20%的销售人员能完成。

不合理的指标，不仅没有激励性，还会造成消极怠工、人员离职、增加企业成本等较大的负面影响。

3.绩效工资额度问题

首先，不建议叫绩效工资，应该叫绩效奖金，要和销售说清楚，是纯浮动的，不是固定工资，要完成相应指标才能拿到。

其次，绩效工资额度问题，太低，拼了命的努力，也就多拿个两三百，换成你你觉得有激励性吗？所以绩效工资额度要综合企业的实际情况进行合理的设置。

同时相关系数也要设计好，达到1.0及以上，可以对应奖金的浮动更大一些。

不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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先来讲个故事，我呢没事干去小学接小孩，老师在班会课上说，小明你是班长，今天班会你来主持，班级的小红花制度太单一了不能只考虑给学习，否则都没人干卫生了。

说完就回办公室改作业了，小明就开始组织班会。

卫生委员听完大喜，就是就是干苦活的也要有奖励，否则谁为你们提供这么好的学习环境，你们这些学习好的，每天上课吃零食不说，还乱扔垃圾。但是每次小红花都奖励给你们。

纪律委员也随声附和：“就是就是这些学习好的整天迟到、早退，只要老师不在就偷偷默默玩手机，更过分的还有溜去操场打篮球的，去小卖部吃关东煮的，回来还要炫耀给我们看。

学习委员听完很不开心，反驳道：“学生嘛就是要好好学习，天经地义，学生不学习能干嘛，这话我妈说的。在说了我就管学习的，学习越好小红花越多，考试结果决定小红花奖励从一年纪到现在都这样，你们什么迟到早退、翘课打球吃东西啦、不讲卫生啦这些有什么关系嘛。只要学习好就行了。”

“再说了班主任的每年班级评比不也是看谁成绩好嘛，有什么好纠结的。“

“就是，就是“ 引起了学霸们一阵附和。

小明看着势头不对，踹了一脚体育委员的凳子，给他打个了颜色。

体育文员站起来怒吼一声：“安静，没听到班主任怎么说么，班级的小红花不能只考虑给学习。”然后就继续坐下了。

小明轻轻咳嗽了一声，说到：“同学们，学习委员说的其实挺有道理的学生还是要看学习，我也是这么理解的，小红花奖励考试考的学生没有什么问题嘛。

但是学习这个事情咱们不能只看考试成绩，我们还要看看平时表现对不对，比如考卷考完了要给家长签字，签完字收回来才能算输入成绩平台，有些同学借口忘了，有些学霸考很好也经常忘家长记签字，这些让学习委员也压力很大嘛，是不是我们也可以和小红花挂钩，晚交的迟交的就应该少奖励一些小红花。

再说了平时收作业，各个小组长也很辛苦嘛，大家也要考虑作业交齐了各个课代表还要统计，这个是有滞后性的，第一节课前交不完，课代表就要挨骂，这个我觉得也应该和小红花挂钩，没有按时交作业就要扣小红花。

这也是学习的过程，都没有离开学习委员的范围哈，我们再讲讲卫生委员、纪律委员的事情，实际上大家都说得对，学习委员你说迟到不用人管，但是上周那个赵钱孙和周五正打架总是算违纪，这个是底线。班级肯定是要严重违纪的，就算学校处理也是一样的。

同样的卫生脏乱差行不行，当然不行，因为大家在一个垃圾堆的教室里怎么会有学习的动力呢？所以卫生还是要关注的。另外呢，学校的活动也是要参与的，什么艺术节、校运会，也是要多多配合文艺委员和体育委员进行组织，这有助于团队融洽。

好了我要说的就这么多了，你们还有什么要补充的么？“没有的话我就去请示班主任。

各个班委鼓掌欢庆，学霸表示抗议但是无效。

就在这时候学渣甲默默地举手，班长你说了什么我没听懂，是不是说未来我们学渣有希望了？

小明忧郁的看了后排的学渣们，默默地走出了教室。

故事讲完了~不知道各位有什么启发，实际上这个故事都是瞎编的，毕竟谁都知道我怎么可能有一个读小学的小孩，最少也应该是初中嘛~

当然销售从计件工资，重新增加计时工资的考核，这个就和切蛋糕一样，一方面可以只切违纪的部分从而达到平台管理的震慑作用，显然不符合今天出题这位“班主任”的初衷，所以还需要从增量计件的部分去切蛋糕，等于是通过一种标杆化的管理重新把业务部门的蛋糕拿过来重新再分配，在这个过程中对于大锅饭部分要划分给提出表现的部分，大概思路就是这样。

如果没看懂没有关系，未来讲一点大学毕业后的内容，可能就会更加直白。

我们国内大部分企业还是销售主导的，很多企业招销售的本质是企业有大量的闲置产能和未消化库存需要消化，很多老板的逻辑很简单，“如果我招来的人成本能够低于销售的利润增量，自己不就赚到钱啦”。而这个逻辑的核心矛盾是，在新时代劳动力红利逐渐消失、劳动法保护日益严格的情况下，人工成本几乎是刚性的，而个体能够创造的价值是有差异的，而优秀员工的流动风险也是需要被考虑到的。所以，作为睿智的hr在面临这类问题时，你能够从哪个层面看到问题并提供专业的pg电子试玩链接的解决方案，也就决定了你自身的价值。

第一层面，只从人性的角度解决问题。大锅饭显然会让高潜力的员工变得平庸，特别是在当今的斜杠时代。企业最大的风险就是被员工当作一张貌似鸡肋的饭票，不确定的风险自己全扛下了，而收益一点儿没落着。“当年明月”出版《明朝那些事》赚的千万版税跟顺德海关并没有半点关系，而刘慈欣也是在水电站事业编制期间写完了《三体》；当然，这还不是更可怕的，如果企业中层以上人员、王牌销售还自己斜杠养着一家企业呢？要激发出人性中攀比的原始野性，就是要靠拉开差距。“王侯将相宁有种乎”，标杆的力量是无穷的。拿工资里20%-30%的比例来考核，在体制内也许会有用，但在市场化企业就是糊弄个鬼。有了这种指导思想后，你接下来要做得就是去学习标杆企业的极致做法，我推荐大家去了解一下平安、新华、人寿这些个寿险公司的相关办法。不过，光学是不够的，更难的是，企业在自己应用时还需要对劳动力重置价格、利益链现状有深入了解。连lkq总-理都哀叹“触及利益比触及灵魂更困难”，你更难做的是如何把握好尺度。要不断在边缘试探，这也是量子生命对我们的最大启示。

第二层面，更要从员工能力和组织来解决问题。第一层面做得再极致，还是粗放式管理，因为它的本质还是“堆人”。随着市场需求越来越强调体验化、产品功能等越来越复杂，推销人员单兵作战的年代实际早就已经过去了。看到这一点的管理者，其实需要从“如何让员工成为一名‘合格的产品推销大使’的角度”来进行思考和布置。外行可能会认为，这还不简单，做做相关培训、发发产品资料强制自学、要求老员工师带徒，这不就是培养了吗？问题是，这些事情，几乎所有企业都在做，而能在以上这么粗放环境下成长起来的人才几乎都是企业的宝贝，你就算勉强能够挖来一两个，也是风险大、收益不确定的。任正非说过，“人才不是核心竞争力，管理人才的机制才是”。这里就包括，如何把普通的员工快速转换成“合格产品推广大使”的能力。这里面有两个努力方向，一是靠数字化工具辅助提高销售人员的能力，比如精准识别客户能力、话术应对能力、团队协作拿单沟通效率等等，我咨询过的一家企业在这方面就做了丰富产品矩阵。二是在销售激励方案设计方面进行兼顾。比如我们曾经辅导一家企业系统学习了直销巨头al的激励方案，里面的红宝石奖、奖衔制设计等就是在物质和非物质激励方面兼顾团队学习成长的经典设计。包括餐饮都学的hdl裂变开店制度，里面也有这类思想。

第三层面是，从本质上变革，解决产品与需求的衔接问题。以上两个层次都始终是在局部销售职能动脑筋，但很多企业的本质问题是产品研发生产严重落后于时代的需求。我大学有个哥们毕业后去了轻工业产品公司，拳头产品是搪瓷碗。这类产品在上世纪八十年代曾经非常热销，但如今想在国内市场重现辉煌，即使是在第一二层面做到极致，几乎也没有可能。这时候就需要企业家有断臂求生或者再拓新市场的勇气了。当然，为了避免类似问题重现。最高阶的管理者还会运用量子整体思维，进行组织变革，学着海尔把设计部放在客户前，进行研发销售一体化整合。而真到了这一步，销售激励其实也就成了一个伪命题。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、明确考核目的：

       做一件事情之前，尤其是这种老板授意的新制度出台的情况，题主一定要明确老板的真实目的是什么，也就是为什么要做这件事。

        为什么明确老板推行销售绩效考核的目的这么重要？原因如下。

         第一，明确真实目的，落实不会跑偏。

         题主可能会说：“老板的意图难道还不明白吗？这不是“秃子头上的虱子明摆着”——老板对销售人员的业绩不满意啊！”

        没错，从题干中所透露的信息，不管是谁都可以看出来贵司老板对销售人员的业绩不太满意，但是，题主须知绩效考核就是一个激励组织及个人提升业绩的工具——到底老板对销售人员哪方面的业绩不满意，这是需要题主跟老板进一步明确的——因为这直接关系到绩效考核思路的确定。

       那到底如何明确呢？很简单，人力把针对销售部门及相关管理人员、员工的考核指标体系设定出来，形成专项报告，向老板上报，老板想让他们加强哪方面，就调整指标所占的权重即可。

      第二，设计考虑要周全，激励效果全方位。

       如果题主认为针对销售的绩效考核的结果应用只是与业绩提成相关，那就太窄了，当然，重赏之下必有勇夫，但是须知根据双因素理论，可以调动员工积极性的应用有直接应用和间接应用两种。

       直接应用是直接通过工作任务来满足，比如可以设定具有挑战性的绩效考核指标，这样当员工接受富有挑战性的指标后悔产生兴趣和热情，指标的达成本身就会使员工具有光荣感、责任心和成就感。

       间接应用是通过达成考核而从组织获取的晋升、嘉奖、特定福利等，在这里指的特定福利可以是只对特定骨干员工开放的培训系列课程、职级津贴等。

       总之，绩效考核指标设定本身以及绩效考核结果的应用维度都要用心考量，这样才能全方位的发挥绩效考核体系的激励作用。

二、定好考核思路：

       本文第二部分来分享销售考核的具体思路，希望题主能够有所得并形成专题的报告跟老板上报，通过老板对专题报告的批示，获取老板对贵司销售绩效考核的真实目的及他认可的考核思路。

       第一，明确考核目的。

        建议题主在本部分把题主理解的老板对销售团队考核的思路写进去，当然，可以多写几个考核目的，供老板取舍。

        第二，明确考核职责。

       人力资源部只是销售团队绩效考核方法论和工具的提供者、具体方案及制度的制定者、绩效考核活动的组织者，考核责任人并不是人力资源部，比如销售员的考核责任人是销售经理，销售经理的考核责任人是销售总监等，相关考核指标的确定由考核责任人来进行。

        第三，考核指标分层设计。

     （一）组织绩效指标设定：

       如果题主公司有多个销售部门，比如销售一部、销售二部、销售三部，建议题主可以征求老板意见，看是否设定对部门指标的设定。

        可以用来考核销售部门的参考绩效指标可以分两类来考虑：

       1、业绩考核指标：销售目标达成率、销售利润率、销售回款率、市场占有率、销售费用率等；

       2、管理考核指标：部门员工危纪次数、客户投诉次数或投诉率、部门培训计划完成率等。

      （二）个人绩效指标设定：

        1、对于销售管理者的指标可以通过以下几个方面来考虑：

      1）业绩类指标：销售收入、销售回款率、销售毛利率、销售费用率等；

      2）管理类指标：销售额增长率、销售报表上报及时率、核心员工流失率等；

      3）客户类指标：市场占有率、续签率、新客户开发计划达成率等。

       2、对于销售的基层员工的绩效考核指标可以通过以下几个方面考虑：

      1） 业绩类指标：销售额、销售回款率、销售收入增长率等；

      2）客户类指标：新客户开发数量、陌生拜访数量、客户回访率、客户保有率、客户有效投诉率、客户投诉解决率等。

      第四，结果应用应立体。

       绩效考核结果的应用不应仅仅只跟提成高低有关，还可以作为晋升、嘉奖、特别培养资格获得等挂钩。

       tips1：相关销售绩效考核在设计的之初的总体思路如上，供题主参考，题主可以形成自己的专题报告上报老板，通过反馈确定满足老板真实意图的考核方案。

        tips2：销售团队的绩效考核方案明确之后，题主也可以与职能部门的绩效考核合并推出公司真正意义上的全方位的绩效考核制度，当然制度的出台要遵循相关法定程序。

其实销售人员激励模式的核心是相同的

销售人员的绩效其实从理论上来分析，可以分为两个部分，一个是业绩提成，一个就是绩效考核。业绩提成和销售业绩、利润挂钩，绩效考核和销售人员的工作表现、工作计划完成、遵守规章制度等挂钩。有的企业只做一个方案，即在方案中既体现业绩部分，也体现考核部分。不管怎么做，把比例兼顾到位即可。

下面，我们和大家分享一个过去做过的一个销售人员的绩效考核方案，仅供大家参考，这个方案的使用时间是2013年-2016年之间，方案中除了数据会调整外，总体架构没有太大的变化，因此，比较适合各位hr伙伴在对销售人员做方案调整的时候，进行一种参考，提供一种操作思路。

1、销售的业绩数量。也就是打卡话题中提到的“销售的绩效感觉就是跟业绩个提成相关”。如果老板觉得激励不够“刺激”，对员工的激励效果不好的话，并不是这个模式出问题了。我们可以了解一下，对销售人员激励有效果的，肯定是提成的比例设计了比较好的范围，而激励效果不明显，肯定是提成比例出问题了。

这个打卡话题中的老板其实忽略了一个问题的本质，本质是什么内容呢？销售人员来你公司是做什么的？各位hr伙伴肯定会说，肯定是来上班挣钱的啊。恭喜大家，大家回答正确了。

既然销售人员是来挣钱的，那么如果你是销售人员，如果挣不到钱的话，你的激励措施还有效果吗？也就说，提成比例出问题了。

2、绩效方案要改，必须考虑员工对公司的贡献度，贡献度用什么衡量呢？业绩数量？销售额？其实贡献度衡量的唯一指标，应该是利润。有的销售员销售额看起来很高，有几千万，有几百万，但是利润却很低。有的销售员业绩可能稍微低了些，但是利润却很高。

如果你不把贡献度核定清楚，哪些利润高的员工就会有意见，他们觉得做得再好，再多，也得不到公司认可。

3、绩效考核要考察销售员遵守公司的管理任务。销售员除了销售是核心任务外，遵守公司的管理任务也是一个重要指标。比如遵守公司考勤规定，规章制度规定，回笼资金的规定等。

下面我们给大家整理一下绩效方案整改的kpi指标：（1）业绩提成，提成比例重新修订，（2）新客户签订数量，（3）客户拜访数量，（3）利润指标，（4）资金回笼情况，（5）培训参与度，（6）公司制度遵守情况，（7）销售合同差错率，（8）老客户消费率。

上述几个指标，大家还可以增加其它一些内容，根据企业自身需求再做出修订。

总而言之，其实销售人员激励模式的核心是相同的。销售人员的绩效方案不管你怎么去改，如果觉得激励不够刺激的话，一定是方案里面的提成比例出问题了，或者说是kpi指标出问题了，员工觉得干多干少一个样的情况下，肯定会打击员工积极性。

如果大家对绩效考核感兴趣的，可以了解一下老师的绩效考核课程《》这个课程里，会详细地讲解各个岗位的考核思路及工作要求，一定会帮助你简单有效地解决考核难题。

绩效之——销售人员的绩效是围绕收入主线来的

（直接说怎样做，在本文第三大点，可直接下拉阅读）

很久没有写这么长的文章了。但能力限制，感觉写少了又说不清楚，因此，本文4500字左右，整体阅读需10分钟左右。

学习思维：

        1、从激励的原理，到绩效的激励是什么？

        2、从营销人员的薪酬到绩效管理的奖励，只有找到激励的根本，才能做好设计。

        3、从营销工作的目标与营销人员的能力，建立良好的指标体系，才能做好营销人员的绩效管理。

本文内容：

        一、绩效起激励作用的前提是能让他们有收获。

        说到绩效管理绝大部分人都知道，这个管理工具就没有多少企业能真正的达到其使用目的。更多的只是增加了一个管理手段。幸好的是，为企业工作的员工都能配合，虽不能说是只是资方的一头热。但对于大多数员工来说，其实有无这绩效管理，其实差别真的不是很大。

        毕竟人的积极性都靠着一种硬通货来激励更为直接——钱。

        因此，无论什么管理工具，如果不能增加员工的收获，要想要让员工在除了制度的要求之外，还能怎么样的积极踊跃参与，真的不多见了。

        这就是现实的人性——我为我，人人为我。我为别人也最后也是为我。

        所以，做销售人员的绩效管理，其实都只有贯穿收获这条线，才有可能让员工能真正的配合，起到绩效管理的真正激励作用。

        那么，我们可以问问自己，我们的绩效管理要怎样才能让员工有着更多的收获呢？

        很显然，员工的收益来源于企业的收获。只有锅里有，碗里才会有。所以员工收益与企业效益永远都必须是交融的，只有双方目标一致，才能让双方的收获都呈现螺旋上升的趋势。

        因此，做绩效设计，其前提是你能找到提升双方收益的关键点——目标是什么。

        二、要做营销（销售）人员的绩效设计，要看现在影响双方收益的点在哪里。

        本话题中老板感觉“底薪 提成”的方式不能让员工有多少激励。

        我们就需要考虑为什么不能让员工激励？怎样才能让员工激励？是否可以用绩效管理的手段来实现激励？

        在这里有个前提，我们一定要明白：

        底薪 提成的所得与实施绩效管理产生的所得之间有什么关系？

        怎样才能让增加了绩效管理的收益可以对员工起到激励作用？

        因此，在这里要做三件事：

        第一、一定搞明白，为什么做营销的有了底薪 提成，这样的薪酬还没有激励性？——做提成设计。

        要知道用薪酬来控激励销售人员的行为，提高销售人员的动机，是各种组织最为常见的一种管理手段。

        你销售得多，自然就能收获得多，为什么还没有销售的激情呢？

        那自然就是存在提成设计的问题。同样在做产品营销，但最后的收益却与劳动付出在员工之间或者与市场水平出现了较大的差异。也就是薪酬里的公平性出了问题，打击了员工的积极性。

        在这里就不得不说一下营销人员的薪酬管理中的“薪酬结构设计与产品行销状态的关系”。

        曾经我在《》一文中说过：

        营销人员影响业绩的因素有很多，不同的产品与不同的市场，对于营销人员的营销能力与劳动付出是极为不同的。

        同样的产品在成熟敲击与新开市场相比，其工作难度显然不同。在成熟的市场看似销售良好，很有可能与营销人员的个人能力关系不大，换一个人基本也一样能做出同样成绩。

        所而我在《》一文中对提成工资的设计模式有着较为详细的介绍。（有兴趣者皆可点击上述链接阅读）。在其中着重介绍了产品需求与提成方式的关系。

        分为四种情况：

        产品垄断时，零底薪，低提成。这种情况下，只要你的生产跟得上，你的生意会一直都很好，直到饱和。你的薪酬模式可以是零底薪，低提成。这时，企业并不会在销售上多费心，反而是在生产、采购上要上心，要讲究配件质量，生产效率、产品质量让客户持续满意。这时你对销售人员的需求极低，对其他支持人员要求会较高。

        市场成熟，需求平衡，有底薪，低提成。在一个成熟的市场，其实各种销售已形成一种较为稳定的模式。有产品卖有人买，就如吃穿等的必须品。如果是大众化的，那么无论是哪个商家都是差不多的高低都很小。这时对营销的需求也不是很高。主要是维持老客户，开发一点客户，更多的是做销售管理、供货补货而已。

        新产品，新消费，有底薪，中提成。作为一个新产品，我们需要营销人员为客户引导消费，让他们打开消费的观念。就如第一个吃螃蟹的人一样，人类对不理解的，总是先怀着恐惧，才慢慢的了解，开始消费。而我们要做的就是要快速的让消费者知晓，我们的产品带给他们的方便。要将新产品作好推广，只有我们不断的提醒他们这个方便，比发电报好多了。才能一传时十传百的形成规模。所以营销人员的作用将很大，需要吸引，需要高回报。

        产品同质化，泛滥于市，零底薪，高提成。这样的产品一般都是抛弃的产品。如果你还有库存底货需处理。那么，就招点兼职销售或放某处代销吧。给予一定的提成。基本就是一个钓鱼的状态而已，不用太耗费精神去。

        第二、要搞明白提成与绩效，其激励为什么会不同？——不要去动员工奶酪

        对于大多数的中小微企业来说，对于营销人员都感觉有了多售多得的激励，只要注意了产品、市场的成熟度与销售业绩之间的关系，设计较为公平的提成管理，其实就应该基本能满足营销人员的激励需求了。

        但为什么我们还是想要对其开展绩效管理？对其进行更多的激励？

        这是因为我们没有搞清楚提成与绩效的联系与区别。

        提成的本质是将员工为企业销售产品产生的收益按照一定的分配比例，分给员工的一种劳得动所得。即那是一种劳动收入。

        绩效管理的本质是什么？

        看绩效管理这四字就知道了。是对成绩与效益进行管理，是一种手段，为的是通过这种手段提升成绩与效益。

        因此，绩效管理可以促进企业收益增多，所以导致提成更多。在这一点上其本质还是劳动所得。如果就这样就算是应用了绩效管理，其激励效果也就只有工资那么一点了。

        但绩效管理其应用，我们都知道，往往还有着其他显性与隐性的收益。

        显性的是：绩效奖励。也就是常说的绩效完成什么比例，获得多少绩效工资比例。但这部分工资，我们一定要明白，它其实是一种奖励。即：你让业绩提升，其正常获得是你的提成变多了。但你让整体的效益提升了，所以还可以获得另一部分收入——业绩奖励，也就是绩效奖。

        隐性的收获呢？那就是个人的成长了。也就是业务技能、管理能力等综合素质的提升。这部分的收获对于个人的收益来说是一种隐性长效的。就如你通过工作的锻炼可以从一个专员向主管、经理等职位进行攀升，就能带来收益的增加。

        所以我们才说做绩效管理首在设立“绩效的奖励机制”。对于做出成绩的员工，我们必须要进行奖励或进行加薪。以达到多能多得，多绩多得的公平性。才能使薪酬激励机制发挥应有作用。而不是成了大锅饭或业绩奖励不匹配，导致积极性丧失。

        第三、要搞明白的就是本企业在营销激励中的关键在哪了？

        这一点其实就是基于上两点明白的理论上来对企业营销薪酬机制的诊断了。

弄明白到底是营销系统的薪酬体系的问题（提成设计问题）？还是在成绩与效益上的回报问题（尊重与奖励）？

        很多人都知道一个牢骚俗话：今年我们公司赚了那么多钱，都没有给我们多发点奖金？

这就是一种激励的分钱问题。企业收益好了，一定不要忘了员工。虽然你对员工的工作付了工资。但吃水别忘挖井人啊。感恩有时是双向的。而这也是一种对成绩的尊重，也是对员工的一种激励。

        三、一个好的机制在于激励的持续性。——让绩效的诱惑一直在

        做营销人员的激励，我们一定要明白其目标何在，只有做到有的放矢，才能让我们的管理设计可以去往想去的地方。

        曾经我在《》一文中说过：

        销售人员的绩效管理，其目的有两个：

        一是作为激励的依据。对考核结果优异者或突出者，给与规定的绩效工资或一定的奖励；

        二是作好促使营销团队做好共建使营销工作更上层楼！

综合起来，其目的就是：

        通过对营销人员的绩效管理，能更好的引导员工的营销行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，达到创建一个具有发展潜力和创造力的优秀营销团队，从而推动公司销售目标的实现，并进一步提升企业的综合效益。

        在上述的目标下，我们就可以看到其所需要的关键点在哪里：

        1、营销人员在做好营销工作的前提下，必须具备哪些能力？

        一般情况下我们认为一个合格的营销人员要具有这些素质：能吃苦常出差、身体健康；营销及产品知识。这些能力就是我们必须要通过绩效考核来进行管控、并指导提高的。

        所以，营销人员的绩效管理绩，其目标除了业绩指标外，还应将：管控营销、自我提升及团队建设纲入指标体系。

        指标设置得要合理、概念清晰、有标准、有时效。能够通过营销工作的控制表单，作为绩效考核的核算依据。如：客户拜访情况登记表、会议记录表、团建活动记录、信息收集汇报会处置等。

        2、营销体系的绩效指标一般要设立哪些？

        在营销体系中其指标从业绩到能力，我们可以分成两大部分：

        （1）营销业绩类指标：如产销量、市场信息、客户信息、产品信息的发掘与处置等。

        （2）素质提升指标：要想完成销售目标，我们必须要拥有较好的个人素质特别是在营销方面的知识与能力。

        营销体系存在的指标还有很多，但并不是全部都需要考核，需要依据实际情况进行选择使用，指标量一般在3~5个为宜，且指标的高低、权重要适当。不要太高怎么都达成不了，也不要权重不明，搞成与效益目标的上下承接皆无。就失去了绩效管理的意义。

        3、对营销体系的绩效管理应关注的几点。

        营销工作会随着市场的变动而变化较快。但同时应提升对企业客户、营销渠道的重视程度。要知道这些营销资源不仅是员工个人的，而更应该是公司的。所以，在做绩效管理中，其过程控制必不可少。

        因此，要注意三个方面：

        一是考核指标保持相对稳定，以期发掘指标的指导作用。并依据相应的指标对前后根源要弄得清楚明白。

        二是注意过程控制，随时获取相关信息，做好核算的数据准备。这主要在于对信息的及时性及真实性的把握。

        三是做好绩效追踪，随时做好改进计划，保证绩效考核的指标与方法能跟上企业与市场的发展变化，并起到促进销售工作的作用。对于整体目标的达成，要从环节上去适应市场与人员的变化，以掌握整体营销的进程。

        4、对于营销绩效的激励，要做加法，别去做减法。

        在前面说了，绩效的显性获得应定义为奖励，不要去与提成混淆在一起。别人提成多那是销售得多。成绩更好，带给企业的更多效益，这是一种贡献，我们要尊重并奖励以兹鼓励。

        因此，应在薪酬体系中增加绩效奖励这一块。而不是将原有的固定薪酬分一部分做绩效工资。

        在绩效管理中要让绩效奖励的诱惑一直在，就需要在指标的项目与周期，指标奖励的数量与实现时间上去做设计。做到指标会适时变动，而奖励可能随时会有。

        比如月度指标、季度奖励等方式，可灵活设计。

        小结：

        营销工作不仅要重业绩，也要重控制。资源除了员工要掌握，企业也同样要掌握。企业只是将资源给你去开发，将资源给你手里去应用。

        营销人员的绩效激励，在于薪酬体系中的提成设计要公平，绩效管理要专项。两项激励共同进行。

销售的考核就只考核提成么？

其实远远没有那么简单，

老板能看出问题，hr却找不到切入点，

这说明啥？说明你对业务了解的太少了。

只考提成行不行？

肯定不太行。

如果你不服，我给你提个场景.....

跟我这么想：

如果他一直拿不到提成，做不出业绩，

你给他不发提成就行了？ 一直用底薪养着么？

如果他能拿到提成，一下子做出来一个大客户

若无额外激励，他还会一直坚持做大客户么？

大客户的开发周期可是很慢，确定性很低的。

如果他能拿到提成，但是用乱了价格机制，赠送福利，请客费用

你会管控么？ 如果不会，市场就做乱了

这个人一旦离职，下个人很难接住这个市场

如果他能拿到提成，但这个人很佛性

能拿多少拿多少，你猜你老板会着急么？

等等，还有其他一片乱七八槽的情形

你觉得只考提成够么？

所以设计清楚，你要有核心三步

第一步，是业绩指标，也叫kpi指标

就是他要完成的业绩量是多少

增长率是多少？

基础指标是多少？

月度/季度/年度实现进程是多少？

记住，不是卖100就有1块的提成

而是，我需要你在什么时候卖到100

这比提成更关键。

第二步，是行为指标，也叫任务指标

你想想，你定好了提成就不管了么？

你觉得有提成制度就能做好业绩么？

他就是做不出来业绩，你要弄死他么？

所以，除了管控结果，我们还要管控关键过程

销售的关键过程是什么？可以是：

销售线索来源数量合格率

销售拜访客户数据合格率

等等

这代表者啥？

你关键过程做的好，关键业绩一定好

我在关键过程上设置奖励和约束，是不是能促进业绩？

第三步，是素质指标，也叫情景指标

比如：

销售费用他乱花么？

客户礼品会乱送么？

拜访行程安排合理么？

你说不管这个行么？

我还见过销售拜访客户，

今天在东北，明天在承德，后天去内蒙的

这不叫公费旅游么？

这些指标是不是叫成本意识？

比如：

谈客户了解产品么？

销售技巧都具备么？

客户转化率高么？

你说不管这个行么？

我还见过有的销售就没入门

公司让他拜访客户，拜访客户

拜访一个伤一个

这些指标是不是叫客户转化率？

你学会了么？

关于我：

企业管理顾问/500强首席人才官/战略型hr孵化导师

专注hr：职业定位/求职私教/价值突围/系统成长

亲爱的智慧职场小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！销售人员也需要进行绩效考核，并把考核结果运用于季度奖金发放和培训计划中。

本文主要从七个方面进行精细化设计，包括考核目的、考核对象、考核主体、考核原则、考核内容（工作业绩考核表 工作能力考核表 工作态度考核表）、考核实施、考核结果应用等，以期为销售人员的绩效考核提供一个尽可能完整有效的落地实施方案。

一、考核目的

1．及时公正的对销售人员的工作态度、销售能力、销售绩效等基本状况进行客观评估，肯定成绩，发现问题，为公司销售人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

2．对销售人员形成以考核为核心导向的人才管理机制，建造一支高素质、高凝聚力的销售队伍。

3．更好的引导销售人员行为，加强销售人员的自我管理，提高工作绩效,发掘销售潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的销售团队，推动公司总体战略目标的实现。

二、考核对象

适用于本企业的所有基层销售人员，但以下人员不包括在内。

1．因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足20%的员工；

2．试用期销售人员、实习销售员、兼职销售员。

三、考核主体

1．销售人员的直接上级即销售主管负责对被考核者打分。

2．人力资源部相关成员参与并监督考核过程。

3．销售经理对考核结果具有建议权。

四、考核原则

1．参与原则：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，因此，销售人员要积极参与。

2．客观原则：绩效考核必须以销售人员日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断。

3．公平、公正原则：对所有销售人员的考核在考核标准、考核程序、考核指标等方面都应该一致，绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，排除个人好恶等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差。

4．指导性原则：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助销售人员不断提高工作绩效。不仅侧重利益分配，更侧重于对其工作的指导。

五、考核内容

对于销售人员的考核，从三个方面进行即：工作业绩、工作能力、工作态度，他们的权重依次为：60%、20%、20%。以下是工作业绩考核表、工作能力考核表、工作态度考核表：

1．工作业绩考核表

2．工作能力考核表

3．工作态度考核表

六、考核实施

考核实施分为三个阶段。

1．计划沟通阶段：每月1号至____号考核者与被考核者对上个考核期目标完成情况和绩效考核回顾；考核者与被考核者对考核期的目标、重点进行了解。

2．计划实施阶段：考核者对被考核者的工作进行指导监督，及时处理被考核者出现的问题。

3．考核阶段：首先考核者对被考核者进行绩效评估；其次人力资源部和被考核的直属上级对考核结果进行评审，负责处理考核过程中的争议；再次，人力资源部把考核结果反馈于被考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

七、考核结果应用

1．绩效面谈

考核者和被考核者进行工作绩效总结，并根据被考核者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。绩效面谈表如下。

员工绩效面谈表

2．绩效结果应用

考核得分=工作业绩考核得分×60% 工作能力考核得分×20% 工作态度考核得分×20%

（1）奖金发放

累积三个月考核结果在90分以上者，第三个月奖金发     元。

累积三个月考核结果在80～90分者，第三个月奖金发     元。

累积三个月考核结果在70以下分者，奖金不予发放。

（2）培训计划

对于销售人员普遍存在的问题，进行有系统的统一培训；对于个别销售人员的特殊问题，对其进行沟通，提供有针对性的训练。具体培训计划如下。

①年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的销售提升培训。

②年度绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。

③年度绩效考核得分在60分（含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

       销售人员的绩效要怎样做，个人认为应该遵循持续改进和员工与企业互利双赢的基本原则。而要做到这一点，就要明确一个观念，即绩效考核不是降提成，而是为了提高销售人员的工作积极性与公司营销战略一致性而采取的有效引导措施。

       一、绩效考核的概念和目的

       1、什么是绩效考核？

       绩效考核的是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，评估时根据员工职级的差别，采用不同的考核方法或手段，并运用评估的结果对员工的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程。

       2、绩效考核的目的

       绩效考核的目的是对组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制的应用提供基础依据。

       所谓准确识别，是指对组织贡献大、支撑公司发展战略的行为和结果给予肯定；对工作不力或出现问题，没有对组织作出贡献，不能支撑公司发展战略或给公司带来损失的行为和结果给予否定。

       所谓有效区分，是指考核结果等级划分有效，不同考核结果等级之间的绩效有显著差别，考核等级为“优良”的一定比考核等级为“合格”的绩效水平高，同样考核等级为“不合格”一定比考核等级为“合格”的绩效水平低。

       因此我们对销售人员制定绩效考核方案时就要遵循绩效考核的定义和目的，发挥其引导和激励作用。

       二、原因分析：

       底薪 提成是大多数公司对销售人员提供的薪资结构，该方式简单易行，以销售额或回款为唯一的绩效标准，可以充分调动业务人员的积极性，并且不用耗费管理者较多的精力，在企业较小或创业发展期该方式确定适用。

       但随着企业的不断发展壮大，产品种类日益增多，公司也在度过生存期后就会较多的考虑企业将来的持续发展路径，会不断的对研发新产品、开发新市场做出不断的尝试和努力。而做为销售人员就不会考虑这么多，他们已经适应在现有产品提成政策下获得收益的方法，并且对公司的前途和发展并不十分关心。这就会出现企业现有的业务人员提成政策与企业将来的发展战略之间存在矛盾，这也就是一些企业寄希望通过绩效考核来推动销售人员达成公司战略行为的动因。

       三、pg电子试玩链接的解决方案

       那么我们如何用绩效考核来解决底薪 提成方案的不足呢？我们首先要认识到底薪 提成这个现存方案的优点和不足，要发挥其优点，弥补其不足，而不是要把它给抛弃掉。

       个人认为最合适的办法就是对业务人员底薪 提成方案不变的前提下再新增加一个团队绩效奖励计划，同时加入对销售额、市场占有率、回款完成率、销售计划完成率等合适绩效考核指标进行考核，让他们在新的绩效奖励计划中根据绩效情况获得收益，并逐渐认识到公司战略目标和自己利益的关联，同时也避免业务人员对绩效考核会影响现有个人提成比例和收入降低的担忧，保持销售团队的稳定。

       另外，在具体操作中，还要通过持续改进，要根据企业实际情况不断调整和完善绩效奖励和考核方案政策，逐渐实现销售人员利益与公司战略目标的一致，实现员工从不怎么关心公司利益到比较关心公司的未来发展的转变，从而实现互利共赢。

       四、总结

       销售人员的底薪 提成薪资方案有它的优点和缺点，关键我们要根据企业的发展阶段和实际需求灵活的加以调整和改进。绩效考核虽然是一个提高业绩的工具，但我们一定要认识到它双刃剑的作用，恰当应用，发挥其有效性，同时避免伤到企业自身。

       最后，向各位hr小伙伴推荐一个刚刚推出的系列课《》（点击链接即可打开），不仅助力大家解决团队的绩效奖励和考核方案要怎么做的问题，而且帮助追求高效管理的企业系统地解决员工激情、干劲儿不足的问题。

       有兴趣的朋友可以关注我的个人pg电子试玩链接主页，在系列课和微课栏目中学习了解。

谢谢您的提问。很多公司都选择为销售团队专门设计激励方案，而其他部门另外一套奖金。 因为相比生产、研发和职能部门来说，销售团队显然更加激进，销售团队的行为更加为激励所驱动，所以销售激励的结构往往不同，挂钩的绩效指标也非常不一样。这里分享一下销售激励计划的设计过程和要点供您参考。

a 澄清面临的问题

动手修改销售激励之前，建议深入了解目前面临的问题，以及希望修改的方向，比如：

- 老板说这个薪资结构起不到很大的激励作用，是激励力度不够？还是方向不对？或者是他有些其他想衡量的领域目前的方案不能帮到？

- 新的一年，有什么新的业务策略？

- 产品、区域、渠道、销售模式、定价策略、销售团队的组织结构等都有变化吗？

- 目前的薪酬结构需要完全推翻吗？有什么部分是应该保留的，哪些是必须改变的？

只有充分了解业务策略才能设计出贴合业务的销售激励机制。

b 类别选择

第一个决策往往是选择佣金制还是奖金制。由于贵公司已经有了提成制度，相信佣金的设计已经不是问题，以下更多介绍奖金的设计。

奖金的优劣势与佣金相反：

- 首先奖金可以有多种结构和参数可供选择，除了销售额，还有其他管理指标需要挂钩奖金。因此对于达到一定规模、管理比较精细的成熟团队，这是一个比较好的选择；

- 鼓励绩效的长期稳定并强调目标的达成，有助于员工产生因达到预期目标获得报酬的心理

- 因为奖金设计中有起付线和封顶的机制，因此在动荡的经济环境中，管理层更易控制成本；

- 相对于佣金来说，奖金的设计相对复杂一点，对于销售人员的沟通也比佣金复杂。 但是成熟公司往往都用奖金制，这也算是成长的烦恼吧。 　

c 关键绩效指标

销售激励需要配合业务策略，并衡量重点领域的达成，可以说是业务策略的一面镜子。  可以结合公司的业务发展要求，识别销售组织整体业绩增长的关键过程性指标，并分解到各个团队和岗位。 例如下面是一个销售团队的指标示意图：

不同行业也有其特有的kpi，篇幅所限，可能在以后的打卡文章中举例。最简单的方法是问问同行业的销售人员一般衡量什么指标？

但是并非所有的指标都要跟奖金挂钩，否则激励作用就被稀释掉了。 只需请考虑以下三个选择标准挑选最重要的几个指标挂钩奖金:

• 与当前战略强相关
• 员工对此有影响力（否则他只能听天由命）
• 易量化可观察性可追踪（否则大家对于是否达标争论不休）

并且按照其重要性分别赋予权重百分比。

d 激励力度

行业对于固浮比的影响是巨大的，可以了解一下您的行业中一般固浮比是多少？从我们观察到的趋势来说，像保险、咨询、医药、消费品这一类主要靠人力驱动销售的行业，对于奖金的重视程度较高，相应的固浮比也比较激进些；像工业、航空航天、能源水利、大型制造这类主要以资产设施创造价值的行业，对于奖金的依赖程度较低，固浮比也很少激烈。 但是凡事皆有例外，不能一概而论。

从同一个公司内部来说，我们要把控的是这个原则：

- 与客户接口越近，奖金比例越高

所以不同销售模式也有差别，一般来说以下人群的固浮比中：

- 一线销售大于渠道销售；

- 产品销售大于pg电子试玩链接的解决方案的销售；

- 客户经理大于售前销售或者售后交付；

如果将市场营销、销售行政等与销售相关的职能部门也纳入销售奖金计划，那么他们的固浮比应该是低于销售人员。

e. 模拟测算

模拟测算是奖金设计中非常关键的环节，它的作用无论如何强调都不过分。 虽然往往要测算很多稿，比较耗费时间精力，但是有效地避免了推行后的意外，所以我还是推荐做模拟测算。进行财务测算时可以重点考察以下几个方面：

• 奖金与销售收入的比例
• 各个岗位在不同绩效水平下的奖金水平（最差情形、最可能情形、最佳情形）
• 各个销售团队（不同区域或者不同渠道等）在最差情形、最可能情形、最佳情形下的奖金小计
• 整个销售部在最差情形、最可能情形、最佳情形下的奖金总额
• 前后对比-去年和今年同等绩效下拿到的不同奖金金额对比

前后对比往往被忽视，但是非常重要。 因为即使公司不做前后对比，销售人员心里也会暗暗计算。 我们需要前后对比来做到知己知彼，也需要这个测算来了解谁是这次改革的赢家、输家，确保关键人才不会是大输家。

对于第一次采用奖金机制的公司来说，不建议太多复杂的参数设计。 但是出于平稳过渡的考虑，建议您考虑封顶值。

第一次实施奖金，必然有些不适应，以后逐年完善，大家习惯了就好。 祝您成功~~

      要说销售，相信这是几乎每家公司都会有的工种，销售是企业获得收入的主要端口和抓手，可谓非常之重要，也因此，很多企业对于销售部门是既爱又恨，既能开源，以维持企业生存发展，又不敢管束严格，导致经常尾大不掉。

      但是，既然是企业，就要盈利，就要良性发展，那么无论如何都不能让龙头、抓手部门脱轨，就一定要严抓管理、落实管控，以好的机制来激发其自主的前行。本期话题案例中的企业，其销售迄今为止仍沿用底薪 提成的方式，当然，这种方式是目前多数企业的常规做法，但是这种方式是否是适用于所有行业、所有企业呢？我想，这肯定是有待商榷的。其实，不仅是销售，任何职能要想激发其工作积极性，都需要根据其特性设计合理的激励机制才行。就拿今天这个话题案例来说，销售，既然作为企业营收的源头部门，那它就不应该只限于底薪而已，换句话说，那些只盯着底薪的人也不适合做销售这个工作，销售人员的激励一定是从浮动部分考虑的，只有把这块设计好了，才能真正激发销售人员的积极性。

      当前，市面上的绩效考核方式不下于三十种，而销售工作是极具结果导向的，再结合当前多数企业的管理基础水平，还是kpi考核法相对更适用于销售职能岗。下面我就以kpi考核为例，简单介绍一下销售人员考核的核心思路：强调目标感。

      首先，我们要知道，销售人员的销售流程节点有哪些，总体而言，如图有五个：

      1、发现客户；2、建立关系；3、要求成交；4、交付服务；5、复购/转介绍。

      以上这五个步骤当中，最为核心的动作是第3个：要求成交，完成了这个关键动作，也就基本达成了80%的结果，而且，在这之中，顺位管理也非常的重要。简单解释一下：所谓第一顺位（p1），就是必须要做的事情，企业一切的资源都应该向其倾斜；第二顺位（p2），就是有条件下要做的事情，在保证p1完成的基础上再做；而第三顺位（p3）和第四顺位（p4），就是那些暂时可以不做，也可以找其他人代做的事情，老板或者管理者不要把精力放在顺位靠后的事情上。好比我们拿企业运营这件事来看顺位管理，一家企业中，利润、销售额是p1，团队组织是p2，团队氛围是p3，而诸如迟到、早退这些则是p4，如果因为我们过于关注p3、p4而影响了p1，导致企业目标没有完成，那就是我们的顺位管理出现了问题。所以，应用kpi考核法时，一般考核p1、p2，而不考核p3、p4，这点我建议各位伙伴记住。至于你们企业当前是重视销售额呢，还是重视利润额，还是重视销销比，这个根据你们企业具体情况来定，每家企业都是不同的。

      当然，销售人员的业绩考核应该包括结果考核和过程考核两个方面。结果考核就是考核销售人员工作目标的完成情况，但单纯的结果考核有许多问题，不仅容易产生很多不公平和问题，还导致销售人员不愿意去做一些眼前不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、夕会、填写销售日报表等事项），因此过程考核可以一定程度上弥补结果考核的不足，即明确规定销售人员必须履行的职责，必须做的工作，这些可以通过一套标准制度和程序来保证销售工作的实现，当然，二者在考核中所占的比重有多大，则要根据企业具体的经营情况、营销环境来确定，不能一概而论。

      另外，进行绩效考核还要关注其推行与导入的重要性，不能一刀切，这个不仅对销售是这样，对其它任何岗位都是这样。绩效的推行和导入有三个核心原则，即：1、认同比执行本身更重要；2、起初小步走，小步不停走；3、决心胜于黄金。希望各位伙伴们能够重视。

      而导入阶段，一般而言，有四个阶段。1、形式期：在试运行期间，通常是不与利益挂钩的，先让大家认同绩效考核是改善修正员工的行为而不是惩罚的这一理念，需要2-3个月的时间，第一个月领取指标，第二个月接受考核的员工绩效工资至少发放70%，不接受者则为0，第三个月逐步推进正常的绩效考核方案。2、行事期：在此时期，真正开始与利益挂钩，并执行惩罚和奖励，1-2年之后可转化为习惯期。3、习惯期：员工开始习惯绩效考核过程并完全接受，过1-2年后可转化为文化期。4、文化期：把绩效考核体系融入pg电子试玩链接的文化，重要的思维包括提升结果、避免错误，绩效考核是为了目标的实现，降低错误能够保证结果的提升。也就是说，绩效考核体系的导入过程大约需要短则3年，长则5年左右的时间方可，不能急功近利。

      还有，导入顺序、导入时机、考核周期、三级导入等，都是我们需要重点关注的内容，这些方面的工作如果没有做好，我们是不容易发挥出绩效的激励作用的。限于篇幅，这些内容我们放在下次再和大家分享，或者在视频课程中和大家介绍。

      总之，相对于其它职能岗来说，销售因其容易量化，因此它的考核相对而言是比较简单的，我们只要把握住销售激励的本质，并关注好以上所讲的各个方面，要做好销售人员的绩效，还是比较容易的。

销售人员的工资，不管是底薪，还是提成，还是其他奖金等，其实也包括其他职位的人员，如果不进行考核，就直接拿到手，显然是不合理的，当然也就不会让老板满意。

在中途突然要加入“考核”，比较合理的做法可以是：

1、吹吹风

正如吹风会一样，将一些可能要涉及的问题以不是非常正式的形式知会大家，然后看看大家有什么反应、意见、说法等，最后再研究决定相关对策。

中途搞“考核”，也需要这样做，如果不问三七二十一，不让员工知道，就直接上马，无疑会引起许多意见甚至罢班什么的，到时收拾起来就麻烦得多。

可以召开中高层会议或者全体销售人员会议，说明现在销售工作中存在的一些现象、问题等，主要涉及大家积极性不高、工作没有考核，对规范化管理、业绩进一步、员工收入提高等没有好处，于是，公司将引入考核机制，具体怎么做，现在还不是太成熟，也没有定论，先看看大家的意见，收到意见后，公司会认真研究，找到对提高大家积极性有帮助的方案，当然，没有研究成熟，也不会轻易执行的。

所以，在方案未公布之前，任何相关人员不得乱传乱说，否则，将追究相关责任，同时，大家要保持一如既往的工作努力、圆满完成各项本职工作，各级管理人员要加强自己的检查监督职责，管好自己的职责范围，不因这件事而影响，否则，同样会按相关规定处理。

会上，大家反馈的意见，可能不是特别充分，会后还可以进行反馈，向上级或hr甚至公司领导都可以说，只要不乱说，合情合理有事实有依据的讲，但截止日期要明确，过了这个期限，就不再搜集了，请大家明确。

会议后，hr要及时跟进，搜集大家的意见，可以单独聊，也可以组织小班议，还可以让销售负责人搜集后反馈，最后由hr整理后提交给上级、直至老板那里。

2、多研究

面对员工们提出的意见，管理层怎么面对，如何取舍，如何说服，加上老板的要求和想法，二者如何有机融合，这是需要智慧和经验的。

总之，需要管理层、hr等多多讨论研究，多拿过往的数据和事实来验证，看看验证结果也就是员工拿到手的收入与“不考核”时的情况有啥区别，是高了低了还是大致差不多。

个人认为，有的员工高了或者有的员工低了，都是正常的，只要与业绩是匹配的，而不是掺入了人为感情因素，这样，对大家就是公平公正的，即使员工前来理论，也能够把他说得心服口服。

另外，要控制公司在工资支付上的总体水平，不能失控，员工平均收入的增加，不能高于公司利润水平的增加，这是基本的大前提。

当然，研究的阶段性统一意见，是要及时报告给老板的，老板如果不满意，就要继续找方案，直到老板认可为止，当然，如果觉得理由充分的，也可以与老板讨论，若能找到对公司发展和员工收入增加都有好处的双赢方案当然最好。

3、步子缓一点

既然是考核，无疑是有方案的。

我认为，考核，不仅要对提成，而且也要对底薪，不能在任何情况下都能拿到或只能拿全额，综合考核得分差的，可以低甚至更低，得分高的，可以更高。

但是，现在是初步或第一次引入考核，步子如果太大，多数人是不太容易接受的，可以采取温水煮青蛙的形式，先引导大家接受，再逐渐加紧箍咒，所以，这时的方案或严格程度就要适当松一点。

这个度怎么把握？

打个比方，张三在未进行考核前，每月工资能拿2万，现在引入考核，底薪、提成等加起来，在张三工作努力、敬业、方法等与之前差不多的情况下，不应比以前工资低才对，当然，是张三没有出现重大失误或犯错误基础上。

如果考核讲激励，也有两个方面，一是正激励，即考核方案中各个考核指标，做得好或超过目标时，要有奖励，而且幅度不能比扣分幅度低，当然，可以设置最高加分，不然加分过多也会失控的；二是负激励，即各考核项目中的扣分细则，不要扣得不痛不痒的，也不能扣得太厉害或太低，各项目扣分以扣完本项为宜，除非涉及安全或影响极坏的社会问题。

考核宽或严，主要涉及两个方面：一是加扣分幅度，二是目标设置合理性。这个度，开始时不宜过严，否则，员工们不容易接受，考核推行难度就比较大。

4、考核哪些方面

但凡销售岗位，即使行业不同，考核项目也基本可以借鉴。

比如：销售收入、老客户保持、新客户拓展、货款追回、违纪情况、团队精神等，至于权重，需要根据重视谁就设谁大一些。

当然，如果公司领导想掌握一定的权重，也是可以的，建议控制在10%以内为宜，可以从服从性、学习力、沟通协调等方面来约束。

5、配套制度

考核嘛，只有考核方案是不行的，还得要有公司的考核管理办法，这是考核执行时的准绳。

办法涉及职责、流程、结果运用、违纪处理等，其中主要内容是流程，涉及考核有多个步骤，每个步骤涉及谁、做什么、完成标志、责任人、监督管理部门或人员等。

制度，就有相应的表格，执行制度，重要内容就是认真填写表格，相关人员签字确认，如果有异议不签字，可以向上级领导和hr说明情况，然后大家检查一下情况，相应的调查/解释/协调等工作少不了。当然了，如果想搞正式一点，成立绩效委员会来推行考核，也是不错的。

不管什么工作，没有考核，就不是管理，有了考核，管理才有效果，初次考核，尺度还是不宜过严。

很多时候，我们把销售的绩效做成了一场数字游戏，后来发现，无论怎么改变权重，销售人员都无动于衷。

老板想放大绩效的激励作用，这是一个积极的信号。

我们常说，绩效跟随战略。如果我们只是一味地放大绩效系数，并没有影响到经济指标，算什么激励？老板只会认为是增加成本而已。因此，放大激励的前提，一定是合理地控制成本。

销售人员绩效最大的弊端，就是绩效工资存在感不足，对于靠提成吃饭的销售来说，上下浮动100元左右的绩效工资，完全是鸡肋，就随人资折腾去吧。

因此，我们首先要放大绩效工资的来源。假设3000元的工资，按20%计提绩效工资，也就600元。即使拿到0.8的系数，也就是120元的影响，真是不痛不痒。

我们可以用全薪酬绩效模式，先放大绩效工资，即原来600元的绩效，现在就是3000元，同样是1.2的系数，原来增加了120元，现在增加了360元。激励是不是放大了三倍？

当然，为了让员工更容易接受这种模式，我们需要重新设计销售的薪酬。按去年业绩的所在区间，测算出销售对应的薪酬，一般会适当的提高。这意味着，业绩越高，薪酬越高；同时当期业绩越多，绩效工资也越高。激励是不是被再次放大。

销售不是单打独斗，我们可以将绩效工资与总业绩完成情况关联起来。如业绩完成80%，则每个销售的绩效工资无差别扣除20%，然后再按考核进行，表现优秀的依然可以拿高绩效。如果超额完成任务，这激励可就大了。

除了系数激励，我们还可以在分数上做文章。这就是典型的基于价值体现的薪酬模式。在绩效结果尘埃落地的情况下，分数在95以上，工资可以浮动1%；如果低于70分，则下浮2%。当然，我们可以根据员工接受情况，设置更多区间。

这些激励，看似力度大，但都是形而已。如果销售绩效脱离了运营，就必然流于形式。运营就是方向，就是过程管理，而绩效是让这种管理形成闭环。只有在此基础上，放大激励才能带来预期的结果。