【职场指路】领导不担责，我要怎么办？-pg电子游戏官网官方网站

我很想知道你的真实想法，投诉是不是气话？还是真想让领导出头？又或者只是不想自己的“功劳”被埋没？

有这些想法无可厚非，完全可以理解，但我还是要说这个想法：图羊图森破！

谁还没年轻过呢？但如果想成长的快些，那你需要再往深了想一想，为什么会这样？

1、领导真的弱吗？

我们来看看，一个销售型的公司，有一群强势的销售同事是不是很正常？如果再有个强势的hr，这个公司会不会很热闹？你想在这种“热闹”的环境中待着吗？如果hr是强势的，销售是弱势的，那这个公司会是什么样子？还能生存多久？如果一个强势的hr领导，为了大局着想，表面弱势，只对hr内部强势，那你现在是不是更惨？

所以，领导未必是你看到的那么弱，如果你去投诉，很可能搬起石头砸自己的脚。老板会说你没有大局观、不服务领导管理、小气…………

当然，领导也不可能按你的想法去出头，因为那只是你认为他应该做的事，而他恰恰认为是不该做的事。

2、领导真的弱！

也有这种可能，领导不是装的，也不是为了大局着想，领导就是弱，真的弱！！

但你知道这会不会是老板想要的？老板是不是就想找一个弱的hr，好避免和销售可能的冲突，以确保销售为公司做贡献的路上没有障碍？！

如果真是这样，我们该如何与弱势的领导相处？如何在这种环境生存呢？

其实与弱势的领导是很容易相处的。相对来说，我们更不太喜欢强势的领导，弱势的领导相对随和、不会给你那么大的压力。即使他让你做的事，你不做也未必会埋怨你。如果不喜欢弱势的领导，那一定是你心中有自己的想法，欲望，目的。原本可以借助领导来解决的事情，但现在领导不给力，才对他有意见。所以开篇就问你的真实想法，你要做的是找到实现自己想法的办法、路径，也就是提升自己的能力，而不是去改变领导。

3、经验分享

该领导做的事，领导让你们自己去解决，那就是最大的授权，等于是在积累领导该做事的经验。

谁都不想一辈子待在基层，做个普通的专员。我们关注的应该是自己的成长，通过做事让自己得到锻炼，挑战自我，收获能力，然后得到职位的晋升，完成职业规划。既然领导给了机会，为什么不好好利用呢？

你可以只做分内的事，不去管这些机会，你的能力在分内之事上也会得到提升。但你没有高阶岗位的能力，晋升机会凭什么落到你头上？职场那么多人，那么多能力更优秀的、合适的人都在等机会，可机会就那么多，谁抓住了就是谁的。

所以，我的经验：多做事，别那么计较。你的努力、付出，都将成为你成功路上的基石。关注自己的成长，得到你需要的能力，对环境、其他人别要求太多。当十年后的你，笑现在的你幼稚时，你就成功啦。

网上有个对联说的就是这意思：

上联：谈笑风生毕竟图羊；下联：闷声发财才是最猴；横批：人生经验

4、沟通技巧

领导不愿意出头，肯定有他所担心的事情，找出来，解决掉他担心的事情。大家在同一条船上，有着共的目标，不管什么事情，大家的目标、方向是一致的，就能找到共同点。没有什么事情是解决不掉的，扫清了障碍，没有负担的事情，谁还会居其位不谋其政呢？

看到案例中的描述，也非常能理解这种领导的处境，在好多的中小微企业里，尤其是以销售型为主的，大都有这个现象，首先从老板这里就比较偏向于销售部门，好多的政策和机会都是倾向于销售部门的。其它的部门都是辅助，更有严重的老板尽然在企业中宣导说，公司只有销售部门是利润，其它部门都是负债。这样就给很多的人造成了一个错觉，公司中为销售独大，导致了销售部门的人趾高气昂，目空一切。其它部门的就只能忍气同声，低三下四。如果真有什么事情弄得不可开交，捅到老板那里，那我相信作为人事部门也讨不到什么好处。尤其是在疫情当下，市场竞争更加严峻，企业处在生死边缘，这种现象几乎成了小微企业的通病。“解决好了是她的功劳，出问题了就把责任都推到我们身上。”但是如果这个领导同时还具备有这种特质的话，那么就是她管理能力的问题了。

那么如何来判断一个领导是否会对自己有帮助，能带领整个团队走向光明，也是值得我们追随呢？今天给大家分享一下值得跟随的领导特有的几点特质，希望能对大家有用：

那么如何来判断一个领导是否会对自己有帮助，能带领整个团队走向光明，也是值得我们追随呢？今天给大家分享一下值得跟随的领导特有的几点特质，希望能对大家有用：

1 有自信，但不自大

很多领导者混淆自信和自大， 误把自大当作了自信。

自信是一种在自我评价上的积极态度，是对自身力量的确信，深信自己一定能实现所追求的目标，领导者的自信会产生对团队成员的吸引力，把人才聚集起来。

而自大则是自以为是，眼里只有自己，在团队中产生排斥力，让人越离越远。

见到过一位非常自大的企业老板，在他眼里所有员工都不如他，认为这么多人都是因为他才有了饭吃，所以对任何人都是教训和呵斥的方式。

逐渐有干部和骨干流失，他也从不在意，认为自己创业带起来这帮人，离开了自己啥也不是。

自大的最大特点就是听不进意见，全世界只有自己是正确的。

如果你跟随了这样的老板，不论薪酬有多么丰厚，都不会让你获得发展前途，即使过去有过成功，但也会昙花一现。

拥有强大自信力的领导，会具备更加开放的思想和更高的格局，他们所带领的企业会始终处在不断向上的发展通道之中，职场人努力进入这样的企业中会让自己的职业生涯更快发展到所期待的高度，也会因为参与其中而获得增值。

2 能啃硬骨头，不捏软柿子

他们往往是迎难而上，把每一个难关都看作走向成功的台阶。

他们并不是画个宏伟蓝图就让团队去打拼，恰恰他们自己是组织中最能啃硬骨头的人。

当领导者敢于啃硬骨头，并一次次从困难中站起来赢的新的发展，就会给到团队莫大的力量，这是无与伦比的激励力量，团队也会从中感受到打胜仗的真正含义：

最有价值的取胜，并非万事俱备、条件充足下的工作完成，而是在危机中、在压力巨大时通过极致的挑战，激发出人们的潜在力量后赢得得胜利，这样的胜利会让整个团队产生质的改变，进入到一个新的高度。

当领导者愿意带领团队啃硬骨头的时候，组织才有发展，团队才有发展，人才方能涌现。

3 珍惜团队，而非利用团队

做工作绝非靠领导者的决心和他自己的参与就行，而一定要依靠团队，这需要得到团队成员真正的接纳，才会做到力出一孔。

领导与团队之间的相处，和人与人之间的道理是一样的，是否对人真心、是否真的的站在对方的立场上考虑，对方都能清晰且准确地感知到。

珍惜团队的领导者将自己和成员视为一体，而利用团队的领导者却总是把“我”和“你们”分得很清楚，成员们因为各种原因甘于被利用，但他们的心思却不会真正地与利用型领导者站在一起，真正遇到攻坚战则很难取胜。

真正能打胜仗的领导，是用良好的发展前景、做事的机会以及真心诚意爱护团队的方式来获得人心，在他的眼里每一位团队成员都很宝贵，他对成员的珍惜突出体现在三个方面：

1.珍惜团队成员的精力

领导的导向决定了团队的行为，当团队成员将大部分精力用于迎合领导，耗费精力来猜测和试探领导意图时，他们是没有战斗力的。

试问有多少企业里面，员工在对紧急响应客户问题和响应领导指示之间进行比较时，会将前者置于绝对的优先级呢？

能打胜仗的领导则懂得保护团队精力某种意义上就是保护战斗力，他们会尽力让团队成员的精力用于经营上，用于真正对发展有效的事件上，减少内耗。

2.对团队的管理初心是为了让其更能成事，而非满足管理的“控制欲”

在“控制”环境下的团队成员是难以有发展的，他们不敢充分地表达意见，对可能的创新举措也战战兢兢，生怕不符合上级的控制要求，一切都是被动的。

可以检视企业的绩效指标，有多少是为了帮助员工做得更好，为了帮助他们实现在组织中的价值？还是说更多的出自对其行为的控制，以及利用这一手段来获得结果呢？ 

3.对团队成员的成长和发展提供全心全意的支持

其实，员工是非常敏感的，他们能很容易看透你是真正为他的成长和发展而着想，还是仅仅出于上司的立场而采取的行为。

打胜仗的领导特别注重通过两个技巧来传递自己的全心全意，一个是认真倾听，一个是尽力调动资源来帮助下属，并不断思考怎样才能对下属有益。

       （本篇请据实取用，计1800字左右。）

       上级领导是我们工作中经常要打交道的人，掌握并分配我们所需要的资源。对于领导的不认可，会导致自己没有工作心思，钻进了牛角尖，在工作中充满抱怨。这种抱怨的情绪很有可能会延伸到生活中，加大自身精力的无端损耗。

       优化个人处境，并不是去寻求改变领导的方式方法。领导之所以成为领导，要么是有一定的能力，一定程度上符合领导的岗位标准；要么是有一定的关系，和公司老板甚至政府部门都能“说得上话”，即便是能力不达标，但是碍于这层“关系”，公司也让其当上领导；还有一种可能，这个领导确实资质平庸，并且没有关系，只是因为人员缺少不得已将其顶上领导岗位。所以改变领导，让领导去担责，去对外强势，几乎是一个不可行的方法。

       那么，我们应该如何做才能让自己的处境好一些呢？本篇将从客观和主观两个方面，对优化个人处境做出个人见解。

       一、客观方面

       1、提升领导参与度

       在实际处理问题时，从员工角度增加领导的参与度，做到自己作为员工应该尽的职责。比如，在工作开展之前事先与领导沟通事情处理的策略，在执行过程中积极向领导反馈进展，提升参与度。

       有些领导并不是怕麻烦，而是有“洁癖”。有时候领导心里会想，如果这事在最开始的阶段不和我商量，也不和我沟通，擅作主张，等出现解决不了的问题再来找我，那我是不愿意继续接这茬的。所以会让员工自己去协调解决，并不是我不愿意担责，而是员工违反职业理念造成的结果。

       从事情最初出现的时候开始，一直要领导持续参与，这和员工个人的成熟度有很大的关系。员工成熟度高并不意味着不去主动汇报工作，也是需要不定期的和领导沟通交流，全程都让领导知道了，领导再怎么弱势也不能置之不理吧？

       2、明确问题处理权限

       领导经常让我们自己去解决问题，这是一句很中立的描述。在解决问题的权限上，应该有一定轨迹可循。有些领导授权程度很高，这样员工的自主性就高一些；有些领导授权程度很低，员工的自主性受限但是很多责任都是领导担着。

       所以，领导让我们自己去解决问题，并不能说明领导在处理问题上存在推诿、逃避的情况。相反，很有可能是领导想要历练下属，但是下属并没有感知到。我们应该尝试去确定问题处理的权限，什么样的问题该由员工去解决，什么样的问题该由领导出面解决，能不能约定俗成，或者形成正式的文件。

       3、如实反映问题

       如果提升领导的参与度和明确问题解决的权限这两种方式都无法解决领导不担责的问题，那么如实反映问题也可以作为最后一种补救措施。

       在如实反映问题时，不应该局限于个人的见解。最好的方式是联合部门其他员工，对某一件事情达成一致的意见。毕竟，自己个人的能量比较小，甚至有可能被当作“异类”，如果大部分员工对于领导的看法都是一致的，那么就可以“联名上书”，向公司老板详细说明不担责的情况，并拿出具体的事实作为证据。

       一般情况下老板不会置之不理，不然会引起军心涣散。老板也会根据问题的反映情况去做详尽的调查，然后会有一个处理的意见。这个时候已经是最后一步了，要么领导改变，要么员工接受，要么员工离职。平心而论，这一步如果不注重方式方法，风险很大。

       二、主观方面

       主要是从心态和性格方面去提升主观的接受程度。毕竟，改变领导的事也不是说做就能做成的。

       身为下属，心态一定要摆正。踏踏实实、勤勤恳恳是我们做事的原则，充满抱怨也不会有助于问题的解决。在我们长时间的工作累积中，我们会有自己的心理预期，即便达不到心理预期，也不会对领导产生不满的情绪。

       我们都知道，工作只是人生中的一部分，对于工作我们能做的就是尽职尽责。如果有能力就去积极的改变，如果没有能力就去无怨无悔的接受。如果没有能力还在一味地抱怨，那么就可以换个工作，确定一下是否是工作的原因？

       心态决定着我们后续的高度。领导不担责也好，抢功劳也罢，都是在磨砺我们的心态。领导不担责正是锻炼我们个人的绝佳机会，并且职责也不是说不担就不担，该领导担的职责一点也跑不了。老板早就看在眼里，了然于胸了。

       说几句掏心窝子的话：

       领导不担责那是领导的事，领导出了问题甩锅到我们身上也是常有的事情，这是职场的常态。最主要的还是加强自身能力和态度的建设，这才是我们驰骋职场的缰绳和骏马。能力提升了，态度端正了，自己的个人处境也会变得越来越好。

       （本篇仅供参考)

我们应该做一个什么样的领导呢？

在职场中生存，有的人做领导，有的人做下属，有的人愿意承担责任，有的人是推卸责任的“高手”。本期打卡话题涉及到怎么做领导的问题，我们应该给题中的hr哪些建议呢？领导不愿意担责任，其实也是跟pg电子试玩链接的文化有关系，或者跟老板的做事风格有直接关联 。

身为领导，你之所以偶更高的社会地位，有更多的薪水，一定要明白自己也担负了更多的重任，失去了更多的自由和权利，很多事情万不可随性而为，想要获得下属和上级的支持，下面这些要点，一定要懂！因此，如果把领导做成打卡话题中的类型，估计这种领导的职业路径也快要走到头了。

毕竟没有不倒的企业，也没有不倒的老板，等到哪天再换企业时，可能这个领导型的员工，就会尝到自己职业习惯的缺失，给自己带来的发展弊端。那么，我们应该做一个什么样的领导呢？给大家提供如下建议：

1、切不可盲目追求个人成就!非得标新立异，非得推到重来，以显示自己的与众不同，以显示自己的高瞻远瞩，以追求自身的更高成就，这么想法可以有，但一定要结合实际，事实求是，不然往往会让自己陷入个人私欲的泥潭之中，再难出来。

2、不要轻易许诺!你是领导，你代表的不仅仅是你个人，更多的是你身后的单位和倡导的价值观，没有绝对把握，绝对正确的事情，不要轻易许诺，不然，只会让自己信誉扫地。

3、对待下属切不可偏心!领导立足的根本就是公正，但人非草木怎能无情？工作中难免会带着成见看人，会厚此薄彼，这都正常，但你所能做的就是，尽量让自己公平公正，不要偏心。

4、学会管理好自己的嘴！你再也不是仅仅代表你自己了！如果你是一般员工，你评论某个同事，别人也就是哈哈一笑，不会当真，但你如果是领导，你的评论，将影响很多人的实际行动，管好自己的嘴，也是一种领导力。

5、用于做一个担当的人，敢于承担任何责任。下属最讨厌的两种领导，第一，看见功劳跑的比兔子都快，赶紧过来抢。第二，看见出错，跑的还是比兔子还快，唯恐担责任。遇上这样的领导，你会支持他吗？

打卡话题中的领导就是属于第一种类型，见了功劳要抢，出现责任要丢给下属的类型。因此我们hr要和领导做一个深入的沟通，提醒领导在工作中的注意事项，否则可能在这家企业的“寿命”就快要结束了。

你的不敢担当，老板看得一清二楚。在老板看来，你这个人不愿意承担责任，总有一天，因为业务部门工作的原因，会和这个hr领导“飚”起来，老板看在业务的份上，也会知道选谁。如果你愿意承担责任，愿意和企业的发展共生息、共命运，就算这家企业老板看不上你，但是你的工作作风是你职场“混混”的法宝，正所谓“此处不留爷，自有留爷处”，但是如果你的职场风格有问题的话，可能到下家企业，老板肯定同样不会赏识你这样的中层干部。

总而言之，既然自己的职业规划选址做了领导，那就要有做领导的“样”，如果没有这个“样”，那迟早一天会被淘汰的！不管你选择做什么风格的领导，但是其中肯定有一条“一定是要敢于承担责任”，这个是最最核心的基础。

职场中不论是新兵还是老腊肉，想要混得风生水起一件很重要的事情就是跟领导沟通、汇报。当然，不同的领导风格也迥异。有的喜欢职业、专业的下属；有的担心下属能力太强会是祸患；还有的喜欢听小报告。无论是哪一种领导，必不可少的都是工作汇报。（再混的领导也有他的上级领导，他也需要跟上级汇报工作。因此，再不愿意也要抽时间了解部门工作情况）。

      职场中，工作汇报很多时候都是非常正式地用ppt进行的。ppt的制作可谓是八仙过海各显神通，插图、配色、动画、表格、图标无所不用其极，目的何在？为了显示自己专业、用心。但，我们是不是忽略了一点，工作汇报是自我感动、展示还是让领导能够认同、肯定？

      工作汇报是说给领导听的，就算是员工讲的热血沸腾、自嗨到爆，领导毫无反应也没用。

      所以，工作汇报不是“我要我觉得”，而是“领导如何觉得”。除非你已经是霸总，否则图中的汇报沟通只能让你被领导直接踢出十万八千里。

      有的人看不起自己的领导，经常吐槽领导在专业方面不如自己。领导在某个领域不如你专业，难倒不是正常的？如果不是你在某个领域专业，领导为什么要用你？没有能力取代领导之前，不要把对他的嫌弃表现出来。

      任正非说过：“今天和专家座谈，你们的问题我答不出来，不是我的羞耻，而是我的伟大。为什么呢？我容忍你比我厉害，就是我伟大。如果我认为自己是最高，华为是一个宝塔结构，那么我只有晚上不睡觉，我一睡觉华为就矮了嘛，睡平了嘛！”

      好的领导不会与下属比技能，下属是用来激励的不是打击的。如果你发现你的领导处处都要显示比你强，要么他是新领导没有自信感；要么就是自恋型人格。这种领导才应该远离，在眼界高度上他就已经输了一大截。

      因此，进行工作汇报的时候不要认为你的领导和你一样是某个领域的“专家”，而是要说他能听懂的话。

      “鸡同鸭讲”看似热闹但毫无结果。工作汇报也是，如果你说的领导听不懂可能会有几个结果：

（1）你想要的汇报结果是毫无结果；

（2）领导认为你在踢馆，挑战他的权威；

（3）领导认为你思路混乱，不知所云；

......

      无论哪一种结果应该都不是你工作汇报的目的。如果这样，还不如不汇报。不仅浪费了一次与领导的“亲密接触”还在领导的心中给自己降格。

      领导很忙或者装忙也要显示很忙，因此不要试图占用领导大量的时间进行汇报（除非你跟领导铁瓷）。因此，在工作汇报前要想好此次汇报的目的是什么；大约占用多长时间；想要说明什么情况/问题；提供给领导的解决思路有哪些等。

      工作汇报的目的是什么？你总不会认为你汇报就是为了让领导知道你很忙吧。领导才不在意你有多忙，他要的是掌控感，能够对部门运筹帷幄的感觉。

对你来说，汇报工作重要的是：

（1）让领导有安全感，你在掌控中；

（2）让领导随时掌握工作情况，不会被上级问懵圈；

（3）得到领导的支持或者资源；

（4）最好是让领导感觉你是自己人。

      因此，每次汇报前想想你希望从领导那里得到什么。支持和资源谁都想要，凭什么给你？你要告诉领导给你的理由，而不是请求或者要求更不是威胁（没有这个资源项目就推进不了，领导你看着办）。没有资源不能推进，没有你还是可以推进的呗，那好换人。

      当然，汇报工作更忌讳的是给领导讲课，没有人喜欢被说教更何况是领导。也不要自认为聪明地套路领导，特别是不要成功套路后还到处跟同事炫耀，难倒领导不要面子吗？

      比如：《欢乐颂1》里面樊胜美钱不够花了，怎么办？找领导要求涨薪肯定被怼回来。于是，她借找领导汇报工作的机会提出了员工满意度、市场薪酬调查结果，还有公司员工离职率等问题。看似无心，没有提到给自己涨薪的事情。但领导综合考虑了几个数据后，开始考虑是否需要调薪。

      再比如：公司里面领导脾气阴晴不定，有一个项目审批很着急。于是小a主动请战，与领导秘书来了一场套路战。果然，审批很快签下来了。小a到处跟同事炫耀自己的“能力”，结果很快这件事传到了领导的耳朵里。很多领导都是从低层做起来的，你的很多小心思他未必看不出来，只是没有拆穿。但如果你不知死活地到处宣扬，那就真的只能“死”路一条了。

      汇报工作能否达到的效果会受到很多因素的影响，比如：汇报者的思路、ppt内容呈现、领导的心情、其他争夺资源的情况等。

      汇报工作特别是ppt汇报，一定要符合“总--分--总”的形式。

      汇报工作还有一点很重要，就是要站在领导的角度去考虑问题，考虑如何汇报。比如：某分公司hr要跟总部hrd汇报工作，分公司hr提到了培训方面的尝试并且用数据说明效果。这时候，hrd还是只是在听她的汇报没有上升到自己的角度。hr话锋一转，这次培训尝试的目标已经达到，但是费用仅是预估的60%。这时候，hrd眼睛亮了。因为，人力成本是hrd肯定要背的指标，而且是培训目标不影响的情况下节省40%成本，这可以在集团进行尝试推广了。所以，这时hrd开始关注分公司hr的汇报。

所以，工作汇报的几个要点你记住了吗？

（1）工作汇报不是自我展示，而是让领导肯定、认同；

（2）不要去要求领导，只能你去适应他；

（3）领导在意的是掌控感、安全感；

（4）工作汇报一定要“总--分--总”的形式；

（5）站在领导的角度思考汇报思路。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

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在职场上，只要稍微细心一点你就会发现，在职场上有这么几类人，一种是削尖了脑袋拼命往上爬的人，一种是得过且过安于现状的人，还有另外一种是胆小怕事，自私自利之人。第一种人为了达到目的，能吃苦，肯学习，巴不得事事经手一遍，然后好从中得以实践积累经验；第二种人有点像沙僧，老老实实，本本分分做好份内的事，第三种人就像西游记里的二师兄，贪吃怕事，好吃懒做，吃不了半点亏。往往这类型的人到头来没学到真本事，这才是最吃亏的。

在职上里，形形色色各路人马风起云涌，每个人都每个人的处事方式，每个人都每个人的领导风格，你所认为“很弱领导”在别的能干事的人眼里，这是求之不得的事。因为他们可以利用领导的“弱”，做出自己想要达到的目的。

在这里插一句经典名言，“不要随意轻视一个人，因为你根本不知道在她柔弱的背后，究竟潜藏着怎样的危机”。

这句至理名言是我说的。如果你不相信我就来给你分析分析。

为什么这么弱的、很怕麻烦的领导，她还能当上领导昵？她靠什么坐上领导那把交椅？若不是凭本事上位，那就有可能是凭“关系”上去的。至于是哪层关系，在没有确定之前，建议你不要打草惊蛇，玩火自焚。万一你的领导就是老板的亲信呢？如果你冒冒失失地去投诉，捅了领导关系窝，岂不是自找麻烦？

在这里说明一点，我不是告诉大家一直做“奴性“下属，敢怒不敢言，而是说，在没有弄清楚人员关系前，不要轻举妄动，小心驶得万年船啊。

领导分为好几种类型，美国管理心理学家伯恩斯把领导分为两种类型：一种是交易型领导，一种是变革型领导。

交易型的领导，强调的是，个人在组织中的与位置相关的权威性和合法性，强调任务的明晰度、工作的标准和产出，关注任务的完成以及员工的顺从，更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。交易型领导平时对下属不闻不问，不关心下属，管理方式简单粗暴，做得好的多发钱，做得差得使用批评，这种领导重规矩，重视条条框框，不灵活。这类型的领导多半出现在包工头，车间班组长身上体现明显。也有人称这种领导为“一锤子买卖领导“。

变革型领导，更重视员工的价值，他们更会激励员工，通过更高的理想和组织价值观来激励下属们。变革型领导能够为组织制定明确的愿意，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工（比如增强员工的动机）和团队（如调解团队的内部的冲突）的绩效。这类型领导善于画大饼，描绘工作蓝图，让员工感觉安全，有冲劲。

除了这两种类型的领导以外，还有指导式领导、推销式领导、支持型领导、参与式领导、成就型领导、授权式领导、教练式领导。

指导式领导：这类型领导意图员工明确他的期望，工作目标，工作程序，喜欢直截了当地指出下属的不足，重工作轻关系；

推销式领导：从字面意思看，这类型的领导精力旺盛，他们不但要表现出指导行为，而且富于支持行为，他们对指导帮助下属乐此不疲。

支持型领导：这类型领导胸襟宽广，甘愿为下属提供服务，他们努力为下属建立舒适的工作环境，亲切友善地关心下属。这类型领导重关系重任务，得人心。

参与式领导：这类型领导不摆架子，深入到员工群体当中来，主动征求并采纳下属意见，从不独断专行，与员工保持平行关系。

授权式领导：这种领导图清闲，他们对下属提供较少的指导或支持，很多工作由下属自己决定，自己当甩手掌柜。

成就型领导、教练式领导：这两种类型的领导相对完美，他们不但关心下属，而且还乐于帮助下属。

实际上，能帮助员工找到成功出路的领导，才是好领导。人生路上，遇到好领导，相当于遇到贵人，遇到差的领导，相当于人生的一种历练。

身为领导者，必须有一技傍身，其中概念技能是一名领导的杀手锏，他主要处理的问题是与人相关的观点、思想。另外两种是技术技能与人际技能。

从案例表述来看，该领导欠缺了概念技能与人际技能。该下属尚未具备领导技能。因为领导弱，我们就轻视她吗？不妥。如果你比你的领导更有能力，你可通过pk来“踢馆”获得你想要的工作模式和管理方式，要么“下山”另辟蹊径”。但，如果你的能力还不足以“踢馆”，那么请好好做你份内的事，不要胡思乱想。

沟通是一味润滑剂，沟通是连接人与人内心关系的桥梁，其实你可以将自己的看法与领导进行沟通。领导也不是天生的巨，她也会有无助的时刻，如果你能通过自己的能力帮助你的领导，当你学会向上管理你的领导时，那将是你羽翼丰满日。

-end-

其实我挺差异的，

为啥你想到的是投诉？

你难道想si么？

在职场中你要知道

作为一个大领导

丢车保卒的事

一般他是不会干的

即便他知道这个人有问题

只要问题能在接受范围内

就可以暂时先这样

毕竟，他存在的价值要比你大的多

如果没有一下搬到的能力，就减少盲目乱撞的脾气

你说说，你咋想的？

别转不过弯，

还要宁死理的说

我就得告呀，我要为公司控制风险呀

你要知道

你只把问题反应到大领导哪里，这叫一个麻烦

你要是看到问题，并能把它解决了

再给大领导说：

放心哈，虽然我们领导不爱参与这事，但是我加了个班，给你搞定了

这叫邀功～

领导最喜欢的是担责任，最怕的是添麻烦，这不一样吧  

从这个道理里，我来告诉你怎么办

01、从担当到请教，责任是你的，经验是他的

为啥领导不带担责，就是不愿意让自己变麻烦嘛

但是他有丰富的经验，也有资本可以不麻烦

对于你来说，别人不愿意的麻烦，可能恰巧是你的机会

所以你可以很明确的告诉他，

领导这事我去干，但是我经验可有限

能否说说怎么办，保证不能给你添乱

机会你抢来了，经验你要来了，这不妥么？

02、从苦逼到铺路，正面是你的，负面是他的

就算是他不管的事情都是苦逼事，没有任何挑战可言

那也没事哈，你可以用它做关系，做影响嘛

干事的过程中，让别的部门潜移默化的知道

你这个领导不咋滴，整天就会吹牛皮

这个小家伙不一般，任何怨言都承担

这不妥么？

03、从事情到决策，跑腿是你的，决策是他的

如果你也不愿意承担责任，不愿意将事情不好的影响拖累到你

你这么办，你可以给领导说，这事我去干，你给点经验

万一事情做杂了，你觉得他会说你么？

因为办法是他出的呀，可能也就这样了，大家心领神会

这叫啥？

建立责任共同体，巧妙的向上去管理

万一结果有偏离，谁都不会要去着急

这不妥么？

04、从事情到关系，机会是你的，口碑也是你的

就算他什么都不干，什么意见都不出，什么想法都不谈

你就没办法了么？

也不是呀

你就把事情当成机会，

要么是锻炼能力的机会

要么是拓展关系的机会

别怕承担责任，做砸了也没关系，你就给他们说

我的经验还有限，这个事情尽力干

万一不如你所愿，你提要求我照办

这不妥么？ 多好的一人

05、从认知到责任，这个该谁的就谁的

最后，别只抱怨领导不管，有些事就不该他管

你要知道，领导是有区分的

基层管理者—做事

中层管理者—分忧

高层管理者—做决策和占位置

你呀，也要提高角色认知和区分对待。

今天说了好多隐藏性技巧，真怕把你们教坏了

留言告诉我，教坏了么？哈哈～～

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/战略型hr孵化导师

点个关注，一个领悟，少走三年弯路

“我们领导又很弱势，怕麻烦，每次需要她去帮忙协调解决的事情都让我们自己去解决，解决好了是她的功劳，出问题了就把责任都推到我们身上。”其实，通过题主的描述，基本已经可以判定题主的领导地位是比较稳固的，具体稳固的原因是有背景、有关系，还是其他什么原因，但起码她是有让她领导认可的地方的，领导是信任她的。

正所谓，“胳膊扭不过大腿”，题主要想通过投诉的办法来“推翻”她，基本上无异于以卵击石。因为从多年的职场经验来说，作为下属投诉直接上级的，基本没有成功的。boss会简单敲打下被投诉的管理者，但更多的还是选择信任和让她做好管理，特别是boss认可这个人时，这样的投诉反而是boss***这个管理者的好机会。

对于boss来说，普通员工和管理者在他心中的地位是不一样的。而且，他看的是管理者的价值，看的是能带来的结果。除非，这个管理者犯了什么大的错误，或者触了boss的眉头，不然不会因为一个投诉选择“干掉”管理者的。

而从题主的描述中可以看出，他的领导也是个“窝里横”的角色，如果题主选择投诉，最终的大概率结果就是被这个领导报复、穿小鞋，最终被排挤走。所以，对于自己在没有足够实力时，要学会积蓄力量，蓄势待发，包括技术、能力、人脉等。

大家都知道，职场有个潜规则，那就是对于自己所处的企业、面对的管理、自己的上级，要么“忍”、要“滚”。所以题主在“翅膀没长硬”之前，还是低调点吧，多想想怎么提升自己，怎么提高自己解决问题的能力。其实，事情都分正反面，从另一方面来说，遇到这样的领导，未尝不是对你自己的一种锻炼，起码沟通、协调能力慢慢会有所提升，就算提升不了，在与业务的沟通、接触中，慢慢了解业务的问题点，也是种经验的积累。

关于职业生涯规划和个人提升，题主可以看看我之前写的一些文章，就不在这赘述了《》、《》、《》、《》、《》、《》。

另外，题主可以关注下当下非常流行的词“hrbp”，这是现在及未来hr发展的趋势之一，是很有“含金量”的岗位，既值钱，又对人的能力要求高。主要职责是入驻相关部门，深入一线，通过人力资源专业手段进行业务问题分析与pg电子试玩链接的解决方案提供，包括业务流程优化、绩效分析与改进、人员激励与赋能、标杆挖掘与树立、优秀经验提炼与培训、人员招聘配置、人员状态与满意度分析提升等。

每个公司、每个部门的hrbp工作侧重点不同，需要根据实际情况调整，大体范围就是上面几点，题主可以买书、报课自学hrbp，并在实际中运用，将自己能力提升上来了，未来你就可以离开你这“奇葩”的领导了。

生活总是让我们遍体鳞伤，但请相信，坚持下去，你今天受的苦、吃的亏、担的责、扛的罪、忍的痛，到最后都会变成光，照亮你的路。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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楼主描述自己领导的做法，与我们常见的“你看着办”这类型管理人员是相通的。面对这种领导，作为下属，该怎么相处呢，我的建议如下：

1、把脉领导

如此类型的领导，都有哪些特点呢，我们必须要搞清楚，否则不容易找到相处的好办法，我认为，主要体现在以下两个方面：

1）表现

正如楼主所说“怕麻烦，让下属去解决本该属于自己的问题，处理好是领导的功劳，出了问题就把责任推到下属身上”。虽说不是每件事都让下属去处理，但他感觉不好处理的，恐怕都会让下属的对付，而自己只等着下属的凯旋。

以上是具体行为或表现，如果从一些说法或安排工作的语言来看，使用得比较多的就是“你看着办”，也就是，你向领导汇报请示工作，希望得到领导帮助、协助或想让领导出面处理某人某事时，他不会直接拒绝或同意你，也不会替你出面，会说“你看着办吧”类似的话语，让你“进不得，退也不是”，最终还是得靠自己去处理，好一个“郁闷、无语”的无奈感受啊。

2）原因

领导如此处理事情和对付下属，难道他的上级就不知道？我认为是不太可能的，至少他如果在公司工作一年半载的话，领导一定是能够察觉或通过向下下属了解也是知道的，甚至有的下下属也会向他投诉的，但为什么还是可以“稳坐钓鱼台”呢？答案不难找吧。

比如：与单位某大领导近亲、在***某部门有关系、与单位某些领导有潜规则、自己有公司的股份等，想到这些，作为下属，是不是有点晃然大悟的感觉。

2、你去投诉？

经过以上的“把脉”，这样的领导绝不是少数或个案，而是一个群体或现象，既然人家能够当领导，而且以这样的形式或管理风格存在着，并且好象还活得很滋润，其原因上面也分析了。

相对稳定的位置，即使你一个人有理有据有案例的去反映情况、举报、投诉等，这有什么用呢？一是你讲得有头有尾的，领导或老板不一定相信你；二是即使相信你了，你反映的这些问题，是不是领导早就知道的呢，甚至说领导知道的比你还多得多呢，这么久都没有处理，凭什么你来反映就要处理呢；三是你的反映，领导会不会认为你在打击报复，或者带有某种私心和目的呢；四是你所反映的对象刚好是领导全力保护的，这不刚好让领导今后与那人联合起来收拾你吗，他们正愁找不到是谁在真正不服呢。

当然，如果每个下属都这样不理不睬，凭由领导如原来一样“对待”大家，那大家的日子肯定越来越不好过；如果有话或有问题不讲，憋在心理太难受，或者抱着“万一有戏呢”的想法，加之自己不怕事儿、也不愁找不到工作，那还是可以大胆反映。

在占有充分证据的情况下，到底投不投诉，还是由楼主自己掂量吧。

3、其他人想法

你想去投诉，你同部门的其他同事是什么想法呢，可否有技巧的私下交流、打听一下，或者听听他们在想什么。

如果能够形成攻守同盟，群众的力量是巨大的，即使不成，由于人多，也不至于后果会坏到哪里去，毕竟“罚不责众”。

但是，这个同盟谈何容易，说不定每个人都在打听或想知道其他人的想法，甚至都想让别人去打头阵，而自己坐享其成，或者坐看笑事儿。七国为什么不能真正意义上团结起来打败秦国、伟大的抗美援朝战争我国为什么能够打败联合国军，类似的例子不少，在“利”和“义”面前，有几个人是能够真正团结起来并且始终如此的呢？

个人认为，如果楼主还想继续在这家公司工作，要么“激励”其他同事冲锋在前，自己可以随后跟上，要么大家一起去、攻守同心，但是，在没有真正形成同盟并高度信任之前，是不能轻易说话或行动的，防止被同事利用或告密。

4、改变别人太难

不管是投诉，还是反映意见，还是今后不那么积极的按照领导意见办，都是在试图改变“别人”，包括直接上级或上上级。

不要说这些领导，是不太可能轻易听取或接受别人特别是下级意见的，楼主也可以换位思考一下，就是自己，不管是工作还是生活中，他人要给自己提一个意见或不同看法，是不是也很难接受，甚至有时还要生气，如果对方语言说得好听一点，可能不会当时生气，但要说到改变原来的做法、想法，恐怕也是不会的。

当我们真正能够听得进逆耳的语言时，并且能够落实到行动中，虽然不是每次如此，能够有过半数都是非常不错的了，这样的人，绝不是常人，即使现在是常人，今后也注定不是凡人。想想看，能够集自己和身边人智慧于一身，不是领导也会变成领导，早晚的事儿。

5、不经意间暗示

我认为，直接给领导提意见，或者向上上级投诉，都不是较好的办法。

如果确实放不下、忍不了这种领导和目前的工作压力，还是可以与其他同事在一起聊天时，暗示“我们目前比较郁闷”的情况，最好是与本部门几个同事一起，你一言我一语的讲出来，而不是由哪一个说，这样，让其他部门的同事了解这种情况。

说不准，也不一定是今天，但一定会有某一天，这种消息就会传到上上级甚至老板那里去，所谓好事不出门、坏事传千里，一传十、十传百，小道消息走得更快，特别是听者是“女同事”的情况。

如果这种消息传得久了、范围广了，加之事实充分的话，恐怕这样的领导在上上级或老板那里的形象也会大打折扣的，当然了，这是在假设公司领导不太知情的情况下。

6、示弱是比较好的方法

改变别人确实太难太难，特别是对方又是自己的领导，搞不好就把自己搭进去了。

想来想去，我认为，在领导面前示弱，恐怕是比较好的。比如：领导，我各种方法和其他可借的力量都用过了，确实没办法了，这事儿，我觉得领导您肯定可以的，您是我坚强有力的靠山、支柱，哪怕只打一个电话，效果肯定立马起来。

这样，把她捧起、粉儿起，她总不能说自己“不行”吧，有哪一个会在下属面前“认怂”的呢，即使不立即答应，可能也会说“好吧，我试下”，或者“我想想办法”，至于事后，她到底会怎么做，管她的，自己反正一定程度让她松动了一些，这就足矣。

至于还有什么示弱的方法，比如：装出闹心、焦虑的样子，甚至掉下几滴眼泪，因为办不成事情用拳头捶几下桌子、跺几下脚等，我看未尚不可。一次示弱如果达不到效果，两次三次都可以，还不行的话，就算了，毕竟她成了“死猪不怕开水烫”的型儿了。

谋事在人、成事在天，只要尽全力努力过，结果嘛，不全由自己掌控，反正原来都那个“鸟样”了，再差也不会差到哪里去。

同情弱者，是任何人的天性，只要你表现得够弱，如果能够几个同事轮流去“表演”，三人成虎的力量，是不容小觑的。

当然，也可以不去想改变现状，要么就这样继续的忍受下去，要么忍不了就改变自己“走人”。但是，谁能保证下一次不会遇到这样“不担责”的领导，说不定还会更甚，又当咋整？

如何“曲线救国”获得领导的支持？

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为hr及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

案例的这种情况，如果这位领导没法换，你也不想离开这家公司。

那我觉得你可以考虑一些“曲线救国”的方式来让自己好过一点。

什么是“曲线救国”呢？

也就是如果领导是一个甩手掌柜，在完成工作任务上很难帮到我们。

那我们就想想，在其他地方他有没有能够帮到你的呢？

既然人家是你的领导，相对来说无论是权力，还是资源，应该是比你大比你多的。

而且你总能独立解决工作上的难题，甚至还能帮到你的领导，那你同样需要在其他地方取得他的支持或获得一些好处。

首当其冲的自然就是提出我们加薪升职的需求了。

可能你会说，我工作努力，能力也强，升职加薪不是应该的吗？

还真不一定。

你会发现有些人能力也不差，但总得不到上级的认可，或者说加薪的需求总是被上级压下来。

排除客观原因，还在于他的向上管理没有做好。

1、提出需求的方式不对

不知道大家有没有提加薪的经历？

你提加薪的方式也在很大程度上决定上级会不会同意。

这里先分享一个案例：

人事主管w,觉得自己目前的薪资不够，想要加薪。她挣扎了很久，好不容易在一次会议结束后，鼓起勇气向老板提了一句：

“老板，你看我们部门最近办了一个这么大的活动，公司领导也很满意，但我真的太忙了，再这样下去，我担心自己会缺乏工作积极性……”

老板当时的反应很冷淡，w懊恼得不行，后悔死了。

她觉得自己不该去提加薪，可是不提，心里又似乎堵着什么东西，让她不舒服。

为什么提加薪这个事儿这么难啊？

2、常见的几种错误的提加薪的方式

我们来看看，自己有没有中过招，以及在后期我们不要踩这个坑。

第一种是这样提的：

老板，这次为什么跟我平级的mary加薪了，为啥我却没有呢？

如果你是老板听出什么意思来？是不是浓浓的抱怨，明显你对公司调薪行为非常不满。

第二种是这样提的：

老板，最近工作超负荷了，再不给我加工资这活真的没法干了！

还有比如说老板，最近有几个猎头在给我打电话。。。

这是不是带着一点威胁的味道。

还有第三种是这样提的：

老板，为了这个项目我加班了一个多月了，家里人都有怨言了，你说我怎么办？

你心理在想，我这么说老板就能知道我的辛苦了，说不定就顺便和我沟通加薪的事情。

但实际结果，老板可能就只是宽慰你几句，因为他根本就不知道你是在和他提加薪的想法。

这三种方式是大多数人在提加薪的时候的错误做法。

这一步就走错了，不仅不会成功，还会产生反效果。

3、什么样的方式才有效？

在职场上提出需求有3个非常重要的要素，需要你考虑：

这3个要素是有前后顺序的：

首先，我们要有合作思维。

也就是如果你自己从心里都没有底气，或觉得自己不配，那别人为何要觉得你值呢？

其次是搞清楚对方的需求。

也就是对方（上级/老板或公司）他想要的是什么？

这就像做生意，我们想要别人把自己口袋里的钱交给你，前提是你可了解和满足客户的需求。

最后才是弄清楚自己的需求。

你或许会说我的需求就是加薪啊，其实不一定的。

一方面不是你所有的需求都能被公司或上级满足，而应该选择他们最容易或最有可能满足你的。

另一方面加薪或许只是我们表面上的需求，我们真正的需求也许是被认可，被肯定。

希望以加薪为切入点，在其他需求上得到满足。

具体如何有效提出加薪，或其他需求，完整内容和实践的方法。

大家可收听我的向上管理课程：《职场赢家：向上管理的5大技法》

      我们在职场中工作，最幸运事情之一就是能够遇到好的上司，能愿意教育、引导我们，能为我们抗事的上司，但很可惜，在实际工作中，很多人都没有那么幸运，可能好多人遇到的上司都类似于话题案例中的这种主管。如果一个企业里这种主管多一点的话，那基本可以肯定这家企业也不会做的有多强、多大的。

      凡是合格的、有效的管理者都会为下属所犯的错误主动承担责任，而且这样的管理者，会让下属员工觉得这是一位心胸坦荡、有责任心的人，而且因为责任而树立起来的威信则会更让下属员工信服。

      发生这种情况，我认为，首先应该是公司老板的问题，作为企业一把手，没有对下属的管理人员做出应该的严格要求，没有进行该有的培训和辅导，没有培养出职业化的环境，也没有设置对应的奖惩措施，作为企业高层领导，显然他是失职的，我们中国人讲“上梁不正下梁歪”和“上行下效”，是非常有道理的，所以，下属的管理人员有这种现象，而且还不是一天两天了，显然首先是老板的问题。

      企业老板应该建立这样的思维，那就是员工的错误就是领导（上司）的错误。老板应该要明白，经营企业并不是一件简单的事情，犯错也是常有的事，所以我们集团的老板，只要在工作出现了错误，他就会带头检讨，把责任全部揽在自己身上，尽量不让下属陷于失败的阴影。作为领导者，能否主动的勇敢承担错误的责任，是关系到一个领导者的品格和威望的。一个能主动承担错误和责任的管理者，让员工看到了他的高风亮节、光明磊落和责任担当，不仅让上司更器重，也让下属更敬佩，就像我们企业老板一样，事实也证明，最终他的威望不仅没有丝毫受损，反而更大地增进了，而且这也促使我们整个公司都形成了“认错从上级开始，表功从下级开始”的氛围。

      同样，在向上邀功这件事上，假如主管是个像话题案例中的主管一样喜欢独占功劳的人，相信他的员工也不会怎样为他卖力；反之，如果主管能够乐于和员工分享成功的荣誉，员工做事也会十分卖力，希望下次也能一样成功，所以管理者正确的做法是和员工分享功劳，分享成功后所得到的荣誉，因为每个人做事都希望被人肯定，一个人的工作得不到肯定，他的自信心必定会受到打击。因此，作为管理者，千万不能忽视员工参与的价值。记住，作为管理者，一定要做好“即使没有责任，也要做好负责的准备”的心理准备。

      举个真实的案例，在一个大公司的年终晚会上，老板特别表扬了两组业绩较好的员工，并邀请他们两组的主管上台发表感言。但没想到，两位主管的表现却形成了极大的反差。第一位主管好像早就有所准备一样，一上台就夸夸其谈地说起他的经营哲学和管理方法，不停地像领导和员工暗示自己为公司所做出的贡献，使得台下的领导和员工们听了都感觉心里很不舒服。而第二位主管则不同，他不仅表示很庆幸自己有一班如此拼搏的员工和对他们的感谢，最后还邀请他们组的员工都一一上台接受大家的鼓掌和祝贺。这使得台上、台下的反应是大大的不同。其实老板的心里很清楚，他也知道功劳归谁，所以那并不是你喜不喜欢和下属分享的问题。那你是喜欢成为像第一位主管那样独占功劳、自夸功绩，从而既使员工不满，也使老板不满的人呢，还是想成为像第二位主管那样能与员工分享成果，令员工感到尊重，以后更加努力拼搏的人呢，只要不是一个自甘堕落的人，想必你自己是有答案的。

      我们都知道，企业运营和管理的核心是人，企业所有的事情都是靠人去做的，企业无人则止。就像华为的老板任正非说的：“高层要有使命感，中层要有责任感，基层要有饥饿感”。所以，区别一个干部是不是一个好干部、是不是合格的，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真；第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较；第三点和第四点，就是你要有责任心和使命感。而像话题案例中的这个主管那样，显然是不符合这几点标准的，而这也正是企业需要剔除的管理者人群。

      不管是管理人员，还是基层员工，发生不负责任、工作态度消极懒散、主动性差等现象，是和企业管理问题、中高层领导问题、员工自身问题几方面都有关系的，并不是简单的一句“没有责任心”那么简单。对企业管理来说，是机制和激励缺失；对中高层来说，是职业能力和职业素质不足；对员工自身来说，是因为缺乏目标。这其中，管理机制和激励的缺失是根本，中高层管理人员的职业能力缺失和不合格是最重要的核心原因。所以，员工不负责任、积极性差，一定是管理与激励的问题，企业的管理机制为懒人提供了助养的机会。

      所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，所以说，如果公司的绩效不佳，则首先应该追究总经理的责任，而如果团队的绩效表现不佳，则首先是要追究的是部门主管的责任，这才是正确的。因此，管理者的首要任务之一就是要明确团队的独特使命并完成这个使命，因此，管理者的首要身份是团队使命的领导者，而明确独特使命，是成为优秀管理或者是合格管理者，以及促进团队不断发展壮大的必要条件之一。每一个合格的管理者都会赋予团队一个清晰的使命，只有明确了团队的使命，才有可能树立明确而现实的团队目标。团队的使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排等工作的基础，它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点，是实现高效管理的重要根基。

      当然，造成如此现象的原因肯定不止这些，限于篇幅，我们也不能在一篇文章中分享全面，比如，除了企业高层需要训练和培养合格的管理者、营造负责的氛围，作为下属员工，也要学会如何向上司争取资源，也就是所谓的“向上管理”，等等这些方面，都是企业需要关注和改善的地方。只有各方面综合地考量和应用、改善，才能真正地扭转企业管理人员无担当、不合格的问题，才能真正打造一支“团队”而不仅仅是“群体”。

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一、原则之内要坚持：

        对于题主遇到这种“甩锅”型领导深表同情，那对于这种领导也不是没有办法应对，且听我慢慢分析。日常管理中，我们做人力的要对事不对人，管理场景中遇到的事情无非是两种：一种是符合制度规定的日常事务的处理，另一种是例外事务的管理。

        对于符合制度规定的日常事务的处理，题主一定要牢记四个字：“坚持原则”，那绝对不会犯错。

       给题主举一个例子。

       比如我曾经经历过的某房地产上市集团，在考勤制度方面，我们是严格执行的打卡制度，迟到就是迟到，绝对没有任何“人情可讲”。

       有一天，集团人力资源部总经理助理跟负责考勤的员工关系专员小c说：“我们在北京有个a项目，出勤率很差，去强调一下考勤。” 

       a项目员工是以销售顾问为主的，他们收入不菲，对于因出勤率而扣的那点奖金根本不在乎。但是小c是这样跟负责a项目销售的经理m经理沟通的：“m总，您好，我是总部人力资源部负责考勤的小c，有一个这样的情况跟您沟通一下——上个月，咱们项目的出勤率是在京10个项目中最低的。”

       m经理很傲慢地说：“是吗？那又怎么样？”

       小a：“按照公司规定，出勤率一方面影响员工的月度奖金，另一方面最重要的是影响对您的考核。”

       m经理：“什么？项目员工的出勤率怎么能影响我的考核？”

       小a：“这一项是对集团管理岗位的统一要求，各部门或项目的负责人要担负起非人力资源的人力资源管理职能，项目上出勤率低您以为只影响各位的月度奖金，其实更深远的是影响您的个人绩效考核，甚至您未来的升迁。这是人力绩效考核制度的原则，虽然我不负责绩效考核，但是事关您在公司里的职业生涯发展，我必须给您把原则讲清楚。如果您项目的出勤率很低，那能说明什么问题呢？集团策划销售中心的n总怎么考虑，那就不是我能左右的了。您说呢？”

       m经理一扫之前的傲慢，在电话那头说：“对对对，谢谢您，我今天下午就开会给大家强调一下考勤，多谢多谢！您看，我们总是在电话里沟通，哪天您在集团方便，我去集团汇报工作的时候，去给您也汇报一下，您顺便指点一下我的职业生涯发展呗。”

        小a：“m总，好说好说，指点谈不上，我最近没有外勤安排，您什么时候来集团，提前一天给我电话，我预留好时间，咱们好好沟通一下。”

      tips1：本来是一个“烫手的山芋”，小a利用自己对公司制度及原则的掌握，找到了解决问题的突破口，既圆满完成了领导交给的任务，又跟对接的高职级同事建立了比较良好的关系。

二、异常处理要授权：

       那如果在日常管理过程中，领导身居幕后，让身为下属的题主去处理原来他（她）应该出面处理的问题应该怎么办呢？这其实就属于管理事务的异常处理情况。这种情况的处置，也非常简单，牢记一个原则：异常处理要授权。

       还是小a身上发生的案例，彼时我们公司有一个考勤异常处理流程：如果出外勤，为了节省时间，员工可以不必到公司打卡而可以直接从家出发到客户那，办理完事情回到公司要打卡，这样会出现一个“异常打卡”情况，对于这种情况，员工需要填写一个《打卡异常情况表》，先请员工自己部门总经理签字，然后再送到人力资源部请负责考勤的员工及人力资源部总经理签字，这个流程需要在考勤异常当天完成。

       有一天拓展部老员工老g早晨出现了一个“打卡异常”，老g就拿着填好的《打卡异常情况表》直接找到了人力资源部总经理王总，老g的意思是拓展部总经理f总今天外勤不在，想先请人力资源部先签字。人力资源部总经理王总把这件事交给了小a，让他去处理。

       小a接到王总的指示之后，没有当场跟王总说明此事的不当之处，而是很认真地从老g手中拿过来《打卡异常情况表》，跟老g了解了他外勤的相关情况，比如去什么部门、找什么人、办什么事，然后在表格上核对了老g填写的信息，先把表格留了下来，老g欢天喜地地走了。

        然后小a找到王总汇报：“王总，按照我们的制度应该是f总先签字，然后再到我们人力资源部来走流程，我知道f总确实在出差，您看这样可以不可以，我找拓展部秘书了解一下f总的行程，然后等f总回来之后，我拿着这个单子去找f总先签字，请f总核实这个事情，如果属实，那就按照正常处理，如果不实，那该怎么按照缺勤的处理就按照缺勤处理，只不过没有在当天落实这件事，您看我的思路可以吗？”

       王总：“好，特殊情况特殊处理，鉴于f总出差这种情况，可以按照你的方案处理即可。核实的责任必须落在f总身上，必要的时候我也可以出面。”

       小a：“哪还要您出面呀！您已经对他们部门这件事网开一面了，核实环节我来做就好。f总也能知道您的好心的。“

        很快，小a就跟f总核实了这件事，老g外勤属实。

       tips2：遇到超出自己权限的管理问题，上级又想让你出面解决，那第一时间一定要得到上级的授权，在合理的授权范围之内来处理不会出大问题。

       tips3：如果上级既不愿意授权，又让你去解决，那在解决问题之前就要把利害给自己的领导讲明白——人力是一个有原则的部门，如果不授权，人力资源部的讲原则的形象如何建立，那就不是你应该考虑的问题了。

其实针对你的这个问题，首先这样的领导我个人的建议是就放弃吧，对于员工来讲，选择一个好的领导十分重要。而且你的这个人事领导看起来也未必比你厉害。

但是，如果想要自己在人力资源这个行业中处境好、不经常背锅，就一定要成为一名懂业务的hr。

• 一、不同级别的hr
  • （一）被动执行的hr，其实就是提线木偶

作为销售型公司，公司的业务模式就是全公司都以销售作为全公司的唯一核心部门，其他部门的存在都是为了这个部门的存在而服务的。所以这类公司的销售很牛，看不起后勤部门的同事是在正常不过的事情了。

如果在这种情况下，hr还不了解公司业务、销售部门运行模式，凭借自己的人事经验或者说百度照搬的那套对业务部门指手画脚，那么hr背锅，受夹板气那就是司空见惯的事情了。

• （二）主动出击的hr，需要了解公司业务或者运行模式

 一名合格的hr，尤其是销售型企业的hr，应该是业务部门的pg电子游戏官网官方网站的合作伙伴，而非是服务部门，也就是这几年很火的hrbp。pg电子游戏官网官方网站的合作伙伴是为了某一个共同的目标去努力，各个部门彼此是平等可以协商的；而服务部门则是为了帮助销售部门完成业绩而存在的附属部门。

人事部门的地位并非是靠老板一纸文书就可以完全实现的，而销售型公司的人事部门本身也不会受到老板的重视。所以想要成为公司其他部门的pg电子游戏官网官方网站的合作伙伴，我们就必须要知道公司的业务和运营模式。

只有了解了公司的业务和运营模式，hr才能从“花钱的”转变成为“赚钱的、创造价值的”。一名懂业务的hr从来都知道，他的作用不是为业务部门服务，而是让业务变得更好，为业务创造价值。

一个懂业务的hr，首先能够和业务部门同频，避免出现对牛弹琴的状况。这其实是最起码的要求。但是很可惜，很多hr连这个基本的都做不到；然后应该能够和业务部门成为pg电子游戏官网官方网站的合作伙伴，一起为了共同的目标努力。这应该是绝大对数公司人事部门和业务部门的生态关系；最高阶的人事部门应该和业务部门是互惠互利的关系，人事部门通过招聘、培训、绩效来帮助业务部门提高业务，而业务部门及时和人事部门反馈最新的动态、需求等等，最终形成良性的生态循环。

• 二、如何成为一个懂业务的hr
  • （一）了解公司业务，才能真正明白业务部门的行为逻辑，进而落地制度、培训等等

hr需要了解公司业务，但是并不需要很细致的了解透彻公司业务，毕竟我们只是想做好hr，从来都没有想过要取代业务部门。

所以hr了解业务，应该是要了解业务部门的行为逻辑。比如当你在一家k12机构做招聘时，你就应该明白，教务部门的工作量不仅仅是要把课上好，续费、转化学员同样是他们工作中非常重要的内容，而这部分内容也是公司很看重的部分。所以在这个逻辑之下，我们招聘的任课老师、学管师应该具备何种能力、销售能力和授课能力的占比应该如何，就变得非常简单。

• （二）帮助公司业务部门深挖内在需求

很多时候，我们人事部门都是背锅侠，尤其在销售型公司这种情况就更加明显。业务部门本月的销量不佳，有很大一半原因来自于人事部门招聘上的不给力。而另一方面人事部门在整个公司里，又似乎是无所不能的。最近业绩不好，人事部组织个培训；最近员工懒散，人事部写点制度；最近人手不够，人事部招点人。可是当我们拿着需求去和业务部门对接时，业务部门要不是一问三不知、要不就推辞这些是人事部门的工作。而当人事部门把相应工作推行下去的，业务部门又会觉得和自己想要的东西相差甚远，在这种情况下，工作能力不行的、当背锅侠的一定会是人事部门。

所以，帮助业务部门深挖内在需求，理清业务部门的真正需求就显得十分重要且必要。

比如，我们经常会听到销售部门和我们说，这个月都没怎么出的单子，新来的销售完全不行，老销售能力也缺乏，你们人事部组织一场培训，让大家学习下，尽快开单。

通常情况下，当我们听到这样的业务大佬这段话，我们要怎么做？我们会立即出方案，时间、地点、培训师等等。然后拿着好几套方案和业务经理沟通，最终敲定培训安排。然后我们就开始积极准备培训，力求每个细节完美。但是相信做过培训的hr都应该知道，一场培训，没有一个员工是不抱怨的，为了让业务部门的同事们高高兴兴参加培训，hr们可谓是花样百出。当培训结束一段时间，业务量仍然没有明显增加，专业背锅一百年的hr就该上线了。要不就是hr的培训没用，浪费时间浪费钱；要不就是hr招的人不行，为啥对手公司的销售一个比一个厉害……总之就是人事部门有问题。可是我们也委屈啊，人是按照你要的标准招的，二面也是你们业务部门点头才用的；培训是你们提的需求，方案也是你们点过头的，我们不过就是这个执行者。

你看如果我们这样去做事情的时候，我们就永远是一个执行者而非业务伙伴。所以当我们拿到业务部门的培训需求时，我们首先要做的不是立即去做方案，而是应该和业务部门领导约个时间坐下来，帮助他分析这场培训的内在需求。

首先我们要去分析老员工为什么不出单了，是老员工的能力有问题，还是说老员工最近懈怠了。如果是老员工的能力有问题，那是哪部分的问题？针对这批老员工我们需要进行哪方面的培训或者产品知识的培训来帮助他提升。如果老员工出现了懈怠的问题，是因为什么？员工的上升通道有问题还是我们的激励机制有问题。

然后我们再继续分析新员工，这一批新员工是不是都有问题，从目前的情况看他们是因为例子不够多导致的咨询量上不去；还是拜访过程中话术有问题；亦或是对我们的产品不了解，无法向客户介绍……

当我们坐下来和业务部门去分析内在需求的时候，我们才会真的知道业务部门的需求点进而寻找最适合的活动安排。当然，当我们能够这样坐下来帮助业务部门做分析的时候，业务部门也不再会简单的把我们当做背锅的工具人了。

    在展开今天的案例话题之前，笔者只想说：好的领导一般都是可遇不可求的，遇到是我幸，遇不到就利用这个机会好好提高自己，打磨自己，争取早日当领导，再说“你的领导之所以坐在领导的位置，必定有她的道理，其次你要为自己遇到这样的领导感到庆幸，最起码你没有遇到那种，每天早餐、中餐让你去买，好处自己上，坏处你来扛，从来不会教你任何东西，出现问题，把责任推卸给你，这样的领导，你会觉得更悲哀。最后，我们都知道，大部分公司的销售都比较拽，不过也能理解，毕竟他们肩上挑着沉重的销售任务压力，又经常面对客户的刁难，有的甚至被客户不当人看，他们心中的怨气，不向公司内部人员发，他们向谁发呢？学会站在他们的角度思考问题，不过如果能跟销售部关系处理得很好，能力必定很强。

另外、每个公司的人事部，都需要一个唱红脸一个唱白脸的人，你是下属，肯定是要负责唱白脸的，难道还要你的领导来唱吗？

那么接下来展开今天的案例话题，下面我给楼主几点思路，仅供参考

第一：从企业、从领导进行分析，对自身发展有哪些帮助？

第二：结合以上分析后，来一次断舍离

那么笔者将带你揭开迷雾见天明

第一：从企业、从领导进行分析，对自身发展有哪些帮助？

这里可以从以下进行分析

1、公司：公司老板的为人、公司规模、公司发展前景、公司管理是否规范、公司同事素质、公司福利待遇、公司能让你学到什么？从这些进行分析。

      老板注重公司、公司规模大、公司经营效益好、同事整体素质偏高、你的薪资福利待遇也很不错，在公司工作，会给你接下来的履历添金加瓦，那么有什么理由因为一个领导，而选择抱怨呢？

但是如果你企业规模小，发展前景也不咋的，管理非常不规范，同事整体素质偏低，公司经营效益一般，你的福利待遇一般，在这样的企业继续待下去，对自己成长没有任何帮助的话，为什么不果断选择离开？找更好的平台，最起码找一个办公室人员素质普遍偏高的企业不是问题吧。

     如你此刻是专员级别，请不要窝在小企业里，对你接下来的发展不利，如果你的目标是一直在小企业当专员，那就另当别论，但是如果你的目标是做到中等规模以上企业的主管甚至经理甚至总监，那么劝你进入大企业做专员，因为大企业的人才非常多，在那种环境下，你成长会很快，当你能力提炼得差不多时，就可以往主管或者是经理职位跳了。但是如果你刚开始专员就在小公司做，那么想做到主管，做到经理，会有些难，毕竟你是专员时，就操盘着一个很小的盘子，哪个企业敢让你担任主管或者是经理呢？但如果你是从大企业出来的，那就不一样了。

2、领导；当楼主分析完企业以后，企业是一家非常不错的企业，那么领导为什么会坐在这个位置上，那肯定是有几把刷子的，而你的领导到底有什么能力，才能让老板出钱请她，认真的去观察。现实生活中，有些人做到领导，的确是因为某一项超强的能力，但是素质真的不咋滴，而有些人做到领导，不仅能力强，素质也强。我们都知道，能做到管理层，必须要技能与素质一起修炼，可是真正能做到技能与素质都修炼得很好的领导，又有几个？

    楼主要认真观察，从他身上学习到有用的东西，就像楼主上面所描述的，其实是你领导的一种处事能力，而这种能力，楼主不一定有。其次很明显，你领导需要你们去帮他唱白脸，他唱红脸，如果每次红脸白脸都是他自己唱，势必会引起其他部门的怨恨，等哪天你们部门需要其他部门协助时，你领导出面，别人都不理会，而平时白脸是你们唱，红脸是你领导唱，如果你们处理不好，领导出面处理，也会有个回旋的余地，双方有台阶下，其次当你部门需要其他部门协助时，你领导出面，其他部门也会给他几分面子。因此、在每次问题发生时，尤其是出现其他部门之间的纠纷时，领导往往会派下属先出面，下属实在处理不好，才会自己出面。所以楼主要明白这是职场处事之道，而不是你领导素质差。

因此楼主在分析自己领导时，要从领导的能力以及素质方面进行分析，继续跟着你的领导，对你自身发展到底有没有帮助？

第二：结合以上分析后，来一次断舍离

经过以上分析以后，我相信楼主会有所感悟了

好的平台，有助于你飞得更高

   很多时候，选择一个好的平台，对自身发展很重要，平台能成就自己，自己也能成就平台。当你能力不是很强时，如果遇到一个好的平台，会让你成长得很迅速，学会好好珍惜，如果你能力很强，没有遇到好的平台，也难以发挥，也体现不了你的才华。

所以要学会分析平台，学会取舍

好的领导，会让你成长得更快，遇到一个好领导，对你的成长非常有帮助，而遇到一个不好的领导，不仅让你看不到自己的价值，而且对你的成长反而有害。

开头我说了，楼主遇到这样的领导，要感觉到庆幸，为什么会这么说呢？因为当你扮演唱白脸的角色时，还能把事情处理得很好，这就是你的能力。

有一次无意间看到马云的演讲视频，马云说，如果靠我个人的能力，我是无法把阿里做大，阿里之所以做大，那是因为有一群非常优秀的人。这么好的领导，又能有几个？

作为下属，要懂得适当扮演白脸，让领导扮演红脸，其次要成为领导最得力和信任的下属。

当问题出现时，领导让你去处理，不要当场反抗，要进行思考，想办法解决。当本部门有功劳时，不要去争，不要去抢。你不争，能力在你身上，谁也抢不走，当你的能力提升到一定程度时，此处没有发展机会，照样有大把平台抢着要你。

好的平台、好的领导、那是可遇不可求，遇到是幸运，要学会好好珍惜，遇不到，就努力提升自己的能力， 争取遇到。

但是如果遇到差的平台差的领导，果断选择离开，也是一种明智的选择。

                 成长 99%是需要自我觉悟，而1%是靠别人提醒；共勉！