【案例解析】绩效就是岗位说明书，这种操作正确吗？-pg电子游戏官网官方网站

绩效不由岗位说明书来，应该来自哪？

——岗位说明书就是一个岗位的职责、标准与操作的聚集体

学习思维：

搞清楚企业的效益都来源于企业目标的达成。而达成目标，依赖于企业各岗位职责的履行到位。

因此，从明确一个岗位的职责、标准与工作行为的岗位说明书上来提取各岗位的绩效指标是没有问题的。但一定要符合企业当前业务战略所要求的侧重要求。

本文内容：

1、要说绩效，要搞清楚什么是绩效。

在今年的分享中我时常说绩效的意义其实很简单，就是绩效的表面意思：成绩和效果的意思。递进一下，就是你的工作成绩所带来的效果如何。这个效果主要围绕企业来说的，次带着你的成绩给你自己带来的效益如何。

所以，做绩效管理，其意义很简单，就是为了让企业有更好的效益，让你自己有着更好的闪闪。

而这些效益往往需要依托于一些条件的达成，而这些条件，就是我们需要完成的指标，也就是我们需要寻找和制定的指标。这个指标可能是一些必须要达到的标准行为结果，也可能是一些必须要达成的关键环节。所以，才会有我们常说的kpi或者okr。

而这两种绩效管理的方式，在我看来，其实就是对结果与环节的关键之处的关注与考核，这些关键条件的达成，来实现我们需要的企业和个人的效益。

这里促成的，有可能是某些结果，也可能是某些条件。比如某些财务指标，某些能力素质。

2、要说岗位说明书，也得清楚什么是岗位说明书。

不知道是否在三茅曾分享过有关岗位说明书的编写，但这块内容，在我与胜会老师合作才出版的《新手hr必修的20常训练课》一书第六课中有着详细的分享。有需要的话也可在后期进行分享。

在此作简要的分说明下，什么才是岗位说明书。

在以前有关岗位工作分析的分享中，我曾经说过：

岗位工作分析的结果就是一份岗位（职位）说明书。

而岗位说明书的作用，其实也很明显。

岗位说明书就如产品说明书一样，可以让一个新员工象操作设备一样能够快速上手。并以此指导自己在该岗位的工作行动。

因此，一份完整的岗位说明既能让新人快速上手工作，也能让岗位员工可以对标检查自己的工作完备情况。也能让企业领导对标管理并界定岗位及人员的匹配情况，甚至对标检查该的成绩和效果是否与企业要求相符合。

ok，看到这里，我们应该明白，一份岗位说明书里应该包含哪些内容：

既要明确岗位的主要工作任务是什么，能力要求是什么。还要明确其工作的结果标准是怎样的。

同时要提醒岗位人该需要在企业内外接触并服务哪些部门，做什么样的服务内容对接。

在前面我说过，企业从无到有，到壮大的演变，才会因工作增多，而增人。再因人多事多，

而事实上，一个部门工作内容（职责）其实都是由各岗位进行分担（形成岗位职责），各岗位之间相互协调并辅助圆满。

而部门职责又是哪来的呢？

很显然，也同样是承接各业务系统所需要尽到的职责，是为企业的整体目标服务的。

所以，从岗位说明书上提出关键的职责作为绩效考核的指标是完全正确的。而且也是必须的。

不然呢，你把职责以后的东西拿来考核岗位员工？

你在想啥呢？

都不是职责范围内的东西。我为什么要那么精那么懂，做得那么好。

哦，你说你要想在企业有发展，有更好的前途，就必然要从你的职责外去提升自己的能力。

这倒是没错。但这种个人发展的促进，必然只是企业附带的一种个人监督而已。

3、做绩效管理，定绩效指标决不会职责全能。

在制定绩效指标的时候，我们常说不要订得那么多。你一订指标就是10个8个的，到底哪个是关键的啊？

都关键，都忙。往往一个都做不到精进。

所以，在绩效管理中，才提倡一定要关键，找关键的指标，关键的环节，关键的能力。

因此，我们在岗位说书上寻找关键职责来提取绩效指标时，一定不是全面开展开花。

因为岗位职责，一定是指本岗位的所有的职责的聚集体。但企业的发展目标一定是分阶段，有侧重分步骤进行发展建设的。

所以，我们每个业务系统，也在相应的企业战略目标下，会有轻重不一的业务要求。落实到我们的职责履行的时候，就会有职责履行的轻疏缓急。

那么对于我们的职责的绩效要求也同样不会全部同一标准。

所以，我们才说各层的绩效指标一定是有层级的承载上层次指标。而决不要将无用的项目来设成绩效指标占据我们有限的精力。要将主要精力放在主要的事情上。才能保证企业的目标会达成。

所以，没有选择的将职责重点全拿来做绩效指标，显然也是不行的。定指标必须要随企业的战略要求进行拟定。

小结：

企业的岗位说明书一定是对应该履行的职责从内容到标准到行动方向的一种说明。其具有明确、指导、考核、明标的作用。

而绩效管理一定是要针对企业的效益进行的管理，其效益一定来源于各岗位的职责的履行情况。所以，从岗位说明书来找指标，没有问题。但并不是大而全，高而空，是与时俱进符合企业战略需求的。

做绩效之前，要先弄明白企业为什么想开始做绩效了。是因为看其他企业有自己也想有，还是希望改善什么问题、达成什么目标等等。别本来企业好好的，结果实施了绩效之后反而干倒闭了，这是真有这样的实际案例。而且，不实施绩效“活得”好好的企业，也不在少数。

一、要弄明白，绩效管理与绩效考核的区别。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，重在过程。

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括bsc、kpi、okr、360等。

当然，另一种绩效考核的说法也很中肯，即绩效考核是将企业战略转化成一套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的管理方法，评定员工工作目标完成情况，工作职责履行程度的过程，重在结果。

二、要弄明白，绩效指标的来源与设置。

1.指标来源：企业价值观、企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件，需改进的工作、安全、事故指标等。

2.指标设置：指标数5个左右，单个指标权重不低于5%，不超过30%，权重一般取5%的倍数。

三、要弄明白，绩效指标的提炼与筛选。

1. 遵循“二八法则”，对比筛选影响上层80%战略实现的最关键的20%因素，别把绩效考核表做出了sop手册。

2. 通过从数量、质量、时间、成本（qqtc）四个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取。

3. 八维度法：指标是否容易被理解、指标是否可控、指标是否可以信任、指标是否可实施、指标是否可衡量、指标是否可以低成本获得、指标是否与战略一致、指标是否与整体指标一致。

四、要弄明白，绩效实施的目的。

绩效的目的是什么？达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励。

那么，基于此，指标的设计要能体现员工职责、目标、能力的差异，要与企业效益直接或间接相关，要与目标的达成正相关，否则这个指标就没有意义。

另外，绩效不要做成了从员工工资倒扣的形式，否则部门负责人“不方便、不敢”扣，员工“不甘心、不愿”扣，最终要么成大锅饭，要么怨声载道，矛盾重重。所以，要做成奖金的形式，即在员工刚入职的时候就表明，他的薪资分固定工资和奖金，其中奖金包含绩效奖金，需要达成相关目标才能获得，不是每个月都一定能有的。

最后，还是那句话，要想做好绩效管理，一定要结合企业实际情况，聚焦重点目标、重点问题、重点事项，以目标达成为导向，不要拘泥于专业，要知道所谓的专业也不过是前人创造的标准罢了。既然是别人创造的，那就有情境、有时代、有实施土壤等的不同，如果硬套专业，只会变的不专业。

多少鸡汤文都比不上一张钞票给的安全感，少一点矫情，多一点努力，你想要什么，就自己去争取！共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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   看完今天的案例话题，不由得想起书中提到的诸多小故事，作者用故事形象的告诉读者，不要每次在实施绩效考核时，不是纠结于指标的提取就是纠结于如何进行考核，要么就是纠结于制度如何建立，纠结来纠结去，最后浪费了很多时间。其实正确的做法是，先建立起来，先执行，然后在执行的过程中不断反馈、不断总结、不断修改，不断优化，不断修复，最后形成一套非常适合企业的考核体系，只有先执行，结合实际的工作后，你才能知道效果，也才能做出针对性的修改。

那么接下来谈谈，小企业的绩效考核该怎么做呢？下面笔者给几点建议，仅供参考

一、灵活性

二、制度性

三、适用性

下面来进行分析

一、灵活性

首先  小企业的绩效考核不必做得太复杂。另外，适当侧重于主观考评，这里主要有三个原因

1、管理者与员工之间相互了解，管理者的主观考评比较准确。

2、小企业岗位划分不明确，有些是一个人担任两个岗位工作，所以工作内容灵活，无法设计出标准的客观考评题目。

3、小企业一般没有人力资源部，就算有，也就一两个人，没有很大的精力来开展考评工作。

其次、小企业员工绩效考核内容可以从以下三个方面入手

1、工作总结，由于员工的工内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也助于管理者对员工进行客观的评价。

2、员工自我评价：可以让管理者更清楚的了解员工的真实想法，并且为考评沟通做了准备。

3、分类考评：可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面内容进行考核。

4、结合不同岗位，选取考核重点；销售人员考核更多体现在业务指标完成情况；后勤人员更多体现在职责履行方面、员工满意度方面；财务人员考核体现在对资金链的把控与账务处理方面，车间管理者考核生产任务完成率、产品质量达标率上面。要灵活理性的看待绩效考核，将一些考核指标趋于人性化。

5、考核沟通：不管上面这些做得怎么样，考评沟通是必须要做的。只有把考核沟通纳入绩效考核项目中，才能让管理者对员工绩效考核进行沟通。

二、制度性

   要有一套完整的绩效考核管理制度，做好绩效管理就需要在奖惩方面有严格的制度，主要体现在员工的升降级，福利、待遇等方面，因为企业小，人员少，如果没有制度，将会混乱，其次考核后这些没有兑现，绩效考核将会失去作用，员工不在相信绩效考核。所以在具体操作方面就需要制定升降职的标准，福利的等级及待遇改善指标等等。

三、适用性

    对于一个信息系统不完善的中小型企业来说，绩效考核过程中涉及到的数据收集工作也是比较占用时间和精力的，人事行政部门的数据收集则更是如此。如果业绩考评方法选择不当不仅会使考核成本大幅度上升，更会导致适得其反的效果。因此中小企业的业绩考核方法应该以适用性为主。

    所以设计绩效考核指标时，要结合岗位特征来，例如：业务部，定量指标是：销售目标达成率，客户回款率、定性指标：工作总结、工作态度（考勤、企业规章制度遵守情况），这些都可以拿到数据，而且比较好考核，而对于后勤服务部门，在设计绩效考核指标时，多选取定性指标，如工作总结、自我评价、员工满意度、工作态度、职责履行情况。对于管理层，销售部负责人：销售目标达成率、客户回款率、工作总结、工作态度、绩效考核面谈；车间负责人：生产任务完成率、产品品质合格率、人均生产达标率、工作总结、工作态度、绩效考核面谈等，需要结合企业实际环境、实际岗位工作内容来设计绩效考核指标。所以完全精细化、数据化的考核在中小企业是用不上的。

      就好比如后勤服务部门，在考核满意度时，可以发调查问卷，让员工匿名打分，最后收集上来，其次也让该员工上级打分，该员工自己打分，最后得出该员工满意度分数。

调查问卷设计最好是选择题，员工直接选择：例如：文员对日常文件的处理速度如何？a、很及时、b、符合标准、c、较慢、d、跟不上各部门步骤。

完美的并不是好的，只有适合的才是最重要的，而如何做到更适合，只有执行了，运用到实际中，不断反馈，不断总结，不断优化，才会越来越适合自家企业。

 老规矩，如果我今天的文章对你多多少少有所帮助的话，记得点赞加关注哟，祝您工作愉快！

每次看到这样的场景，我都忍不住说一下我的价值观

记住：专业是切实环境里的最佳pg电子试玩链接的解决方案。

企业不需要死专业，需要的是解决切实问题

只不过，解决问题的过程中，会用到你的专业，仅此而已。

你千万别把知识学死了，认为在哪里都是同样的一套做法。

认为绩效就得像你老师教你得一样高大上。

别总以为知识赞，真刀真枪干一干，

见过世面就发现，策略跟着需求变，

你都没有去诊断，你说扯淡不扯淡？

任何一个模块，都必须是一个完整的体系么？

任何一家公司，管理机制和内容都安全一样么？

你这叫不会管理呀 

记住：任何一个管理方式，都要必经这四个步骤

望—需求调研诊断

闻—目的作用确立

问—现状差异评估

切—构建pg电子试玩链接的解决方案

你得知道绩效实现得目的和作用，其次判断组织和老板的需求

绩效能实现什么目的？ 记住三点

1.0的绩效做考核

2.0的绩效做管理

3.0的绩效做战略

1.0做考核就是明确任务、建立标准、结果奖惩，仅此而已

你说你们个小公司，你还追求啥？你把任务定清楚，产出定清楚，大家能作出结果，就已经很不错了，行的留下干，不行的就重新换人，实现目标是最优先级，难道你还考虑人才培养么？有那个规模么？ 结果辅导么？有那个能力么？ 谁出这个钱？谁有这个能力？老板支持么？

雷军都说了，创业型的公司要找不用管理的人，啥意思？就是自带小宇宙，来了能出活

2.0做管理就是，明确任务，建立标准，结果奖惩，结果应用，人才发展

这个时候公司大了，分工细了，空间多了，关键是公司也成熟了，容错率高了，用人多了，不至于挣扎在生死生存线上了， 你可以重点考虑结果的应用，管理的完整。开始有指标库标准，晋升体系、结果挂钩，人才培养，晋升机制。

3.0做战略就是，明确任务，建立标准，结果奖惩，结果应用，人才发展，战略协同，组织绩效，指标标准等。

这个时候才是成体系，完整且系统的关键阶段，除了目标和任务拆分，还要结果应用，更要战略协同，还有指标标准。

你说，阶段不同，做法一样么？

有毛病么？

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/战略型hr孵化导师

点击关注，做思想的朋友，深见远虑

各部门领导按照岗位说明书要求提取指标并适当拔高来考核员工，这对小公司开始实施绩效，我认为，总体来说是利大于弊，但也有一些地方可以完善，略分析如下：

1、先看“岗位说明书”

不管是开始实施绩效，还是绩效需要优化完善，岗位说明书都是基础，也就是，绩效不能偏了岗位职责和相关要求，这刚好就是岗位说明书基本都能够找到答案的。

但是，岗位说明书中的要求，不管是指标、目标，明确了吗？量化准确吗？其中的内容而且是几年前就写好没有随着企业/岗位的变化而完善，且不说有的企业岗位说明书是否专业/完整。

那些定性或量化的，是否来源于工作实际，是否是领导拍脑袋决定的，是否还适应今天的岗位和市场，尤其在小公司里，这些是更需要推行绩效时，公司领导和hr认真思考的。

2、提高要求有啥依据

楼主说“在岗位要求基础上提高一些要求作为考核指标”。

这个“提高”，不知道有啥依据或事实，难道岗位说明书中的“要求”低了，还是领导偏好“提高要求”，然后在实施中即使打了折扣也能够较好完成工作。

还有“提高”是提多少，是拍脑袋决定，还是集体讨论，还是有事实；为什么只有“提高”，没有“降低”或“不提不降”。

这其实就是“一言堂”的绩效，领导说了定了就算的，不知道这样的实施效果会是啥样的。

3、自行提取的标准一样吗

各部门领导从岗位说明书提取绩效指标，这涉及不少问题啊，比如：

提取到重点职责没、权重怎样、会不会避重就轻、会不会不公平对待每个岗位、各部门掌握的标准不一样等。

如果由各部门自行提取，几乎不可能保证以上问题，即使他们私下交流或沟通，甚至公司领导或hr做出相关要求，他们也不太可能把标准掌握得各部门大同小异，相反，他们更可能想方设想把绩效指标、目标搞得简单、容易达到，或者说联合起来对付hr、绩效和公司领导。

所以啊，绩效权限，不能全部放归部门，如果要放，那“责任”也要跟着放，否则，就由hr和公司领导掌握，小公司嘛，hr和公司领导搞得过来的，各部门再协助完成，不就行了。

4、要听听员工心声

绩效考核，考核的不仅是部门负责人，更是每个员工，如果考核方案只由部门负责人制定，不充分听听员工的声音，还是不行的。

如果员工不同意绩效方案，或者不签字，那么，执行、考核时就比较麻烦，即使领导强行考核，如果员工较起真儿来，仲裁时，公司是容易输的。

制度或管理，还是要依法，懂得“法情理”综合手段运用，而不是一言堂或强硬管理，即使嘴上服你，内心不一定，那么，在工作或对产品/服务时，必然有所体现，最终受影响最大最深远的还是公司。

5、“及时完成上级安排的其他工作”怎么办

岗位说明书，不太可能包括岗位的所有事情，多数都会有一个兜底的要求，也就是“及时完成上级安排的其他工作”，那么，这个要求怎么考核呢？难道可以不考核吗？有时还可能涉及非常重要的事情啊。

所以啊，绩效指标，既要以岗位说明书为基础，还要参考岗位的实际工作，而且可能每月还有一定变化。比如：办公室本月就要重点做好公司五周年庆典的安排、hr部门1月就要做好年终评优/年会的工作等，这在岗位说明书上往往不会说得非常清楚的。这是不是需要在当月的绩效考核方案中加进这些项的考核呢，而不是固守于岗位说明书的内容和要求。

6、规范操作，更有活力

我们知道，绩效考核中的指标、目标，有两种出台方式：

一是自上而下，也就是先有公司指标/目标，然后层层分解到部门/个人；二是自下而上，也就是类似于本案，先有员工方案，比如按照岗位说明书拟定方案，然后是汇总为部门和公司的方案。

第一种，显然是可以保证公司目标指标得到充分彻底的分解完，如果分解时，能够适当加严的话，是可以保证公司目标更好完成；第二种，如果只走“一遍”，是难以保证所有员工的方案就是公司的目标，可能小于/大于或等于，是随机的，可能会出现一些无用的指标，特别是小于公司目标时，那就比较尴尬了，除非再回头去调整部门和员工的，那这时，部门和员工会没有意见吗？除非是公司根本就没有自己清晰的目标/指标，也不太清楚公司明天要干到什么程度，走一天是一天，就大大概概的要求“大家努力加油干”就行了。

有追求、更稳妥的公司，不管规模大小，都还是希望“明天尽量掌握在自己手中”，而不是“且看吧”的做法。为此，考核还是以第一种方法为好。

这样，就需要hr制订适合公司实际和领导要求的绩效管理制度、流程、表单等，牵头梳理出公司层面的目标/指标，然后分解到各部门，最终落实到每个员工头上。

这样做，虽然传统了些，但正因为传统，才显得稳妥、少走弯路，公司绩效管理更是一盘棋。

7、先乱后顺，很难

做任何事情，如果开始时就“乱了套”或者任了性，后面出了问题，收拾起来，不但麻烦，而且规范起来也是非常难，毕竟大家习惯了原来的。任何人，打破习惯都非常难。

相反，如果开始时就规范或者认真一些，后面即使不那么规范一点点，只要守住原则，也不至于“烂”到哪里去，如果想更规范更认真，那也要容易办到些，毕竟有了一定思想基础和行为习惯。

这与我们管理员工一样，如果入职时就严格一点，后来管起来就相对容易些；如果入职时就放松管理，那么，中途一定会违纪不少甚至形成习惯，管理起来就难多了。

我认为，在绩效考核面前，岗位说明书更似一纸理论，而实际工作和变化的任务，更应该值得尊重，脱离实际的考核，是容易走过场、中途幺折的。

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小公司实行绩效考核，把岗位说明书的要求作为绩效考核指标！

撇开绩效管理的本质和实施效果，单纯就这做法，不得不让我竖起大拇指：

果然是创意无限啊！果然是办法总比困难多！（发自内心的）。

每次被绩效指标的制定烦神时，我咋就没想到这个办法呢？

做了这么多年hr，我也是头一次听说还有这波操作！

有创意是好事，可惜把创意用错了地方，

因为它犯了2个大错，彻底违背了绩效指标制定的本质。

第一错：绩效考核的目的是什么？

把岗位说明说的要求作为考核指标，放在绩效考核表里，

乍一看，嗯，都是该岗位必须要具备和完成的指标，看上去好像没毛病，

实施的时候，员工对考核指标也很好理解，也不会有过多异议。

毕竟，岗位说明书里的要求就是我这个岗位的要求，绩效考核这些要求，合情合理啊！

但，且慢！你的绩效考核是为了贯彻实施岗位说明书的要求吗？

如果在做绩效管理时，把绩效管理当成绩效考核，出发点和目的都没搞对，

绩效就很难发挥它应有的价值和作用，

要么沦落为形式主义，打个分走个过场应付了事；

要么成为了惩罚扣工资的手段，甚至想降薪调岗辞退员工时把绩效作为一个好方法；

要么失去民心，一切主管说的算，考核成了主管和人力资源部的事情。

我们要明白，绩效考核的目的，是为了实现公司的绩效目标，

是为了改善绩效行为帮助员工成长，更是为了创造未来。

当绩效考核的目的明确后，请大家思考一个问题：

考核指标的制定，是围绕人还是围绕事展开？

如果是围绕事，是围绕不变的制度文档说明书还是根据时局发展变化进行随时调整呢？

第二错：考核指标是谁的责任？

把岗位说明书作为考核中心时，毫无疑问，把考核指标的责任甩给岗位说明书了。

好处是非常省事，不用叫绞脑汁的想指标从哪里来，怎么制定才合理；

有了岗位说明书，万事大吉。

但问题是岗位说明书是否紧紧跟随着公司的战略目标、部门目标？

岗位说明书是根据业务发展变化时刻调整吗？

以我们常规的企业来说，岗位说明书一年修订一次都算勤快了。

但更新的速度是远远跟不上业务的发展和员工的成长的。

制定文档是死的，好的考核指标应该是鲜活的，是动态的，而不是静态的。

因为客户需求会变，战略目标会变，会导致整个战略解码会变。

我想，公司之所以把考核指标依赖于说明书，要么是负责人真的不懂绩效管理，

要么是觉得考核指标跟员工的主观意愿不大。

有效的考核指标，

一定是基于公司战略目标层层分解，结合部门及岗位特性，是主管和员工共同参与设定的。

我们一起来看一个案例，绩效考核指标制定到底是谁的事？

9月底，人力资源部发布第四季度考核通知，规定各部门在30号之前收集并提交绩效考核表。

运营部经理直接把空白的考核表发到部门群里，让大家都填一下自己的考核表，收集完事后给到人力资源部。

客服部经理根据下个季度部门的工作安排，给每位员工都设定了绩效考核指标，然后发到部门群里让员工知悉，再交给人力资源部。

财务部经理先在部门例会上，公布了公司对部门下个季度的绩效指标，后和和员工做了一对一面谈，共同确定了员工个人下个季度的绩效考核指标。

请问大家，哪个部门的绩效考核指标做的最好？好在哪里？

从案例中，我们可以看到，运营经理把绩效考核指标的确定当成了员工自己的事，

客服部经理把绩效考核指标当成了自己的事；

而财务部经理把绩效考核指标的确定当成了自己和员工共同的事情。

前面两种做法都忽略了绩效沟通和辅导的作用，

只有财务部经理做了绩效辅导这一步，谁更好不言而喻。

我之前给某国企做过一个绩效经理人的培训策划项目。

通过前期的问卷调研和现场走访，我们可以清晰地发现，

当制定绩效指标时，不和员工进行绩效沟通或者实施了不恰当的绩效辅导时，员工的主观能动性和生产力将明显下降，绩效结果也会持续下降；

而当实施了持续的绩效沟通，对员工的绩效提出了建设性的改善意见的时候，员工的绩效将大幅提高。

 试想，一个经理给员工设定了绩效考核指标，然后在过程中不管不问，任由员工自己发展，员工的绩效发生了问题，经理也不知道，即便知道了，也不去帮助改善。

那么，等考核到来时，员工的绩效可能是经理想要的吗？或者说，经理对自己想要员工达成一个什么样的绩效水平能做到心中有数吗？

 换一个角度，如果经理和员工一起制定了绩效指标，并和员工沟通了如何达成绩效指标的行动计划，帮助员工分析了可能存在的障碍及需要的资源，

在过程中，经理适时地与员工进行绩效沟通，把自己看到的事实以恰当的方式反馈给员工，让员工明白自己所处的位置，并及时做出调整。

在这样的情况下，员工的绩效会是什么样？员工和经理对绩效结果的认同度是否会更高？

在华为，他们的绩效指标是层层分解下来的。每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，将战略目标分解至部门，确定各部门的kpi指标；各部门通再对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即kpi和cpi指标。

在华为，他们奉行制定考核指标前，不要先想到要考核谁，是先要有考核指标，再去想把指标分解给谁，考核谁。关于华为的绩效管理，有很多值得我们hr学习的，欢迎大家去围观我的新课《向华为学绩效之道》。

绩效考核做一个“贴身”方案

绩效考核方案要参考岗位说明书，但是如果在拟定考核方案的时候，只是根据岗位说明书进行提炼所谓的kpi，那就失去了绩效考核的初衷与本质。绩效考核要考核岗位的工作职责，但是不是核心要求，绩效考核的重点内容是工作完成的成绩如何？因此，拟定一个“贴身”的方案，才是最佳的绩效考核方案。

绩效考核方案做来做去，翻来覆去，工具选来选去，其实无非都离不开以下几点内容：

一、考核目的。

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则。

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况由行政部按照《员工手册》执行考核。

四、考核人与考核指标。

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《员工手册》中的奖惩办法。

五、考核方法及工具选择。

目前主流绩效考核方法有kpi、okr、bsc、mbo、360度考评。传统绩效考核的方式都是由直属主管直接帮部属打考绩，而其中的“360度考评”绩效评估方法则能够让结果更加多维完善，中大型企业一般每年都会做一次。

你的企业是中小企业，或者是小微企业，那么在选择工具的时候，简单、粗暴、适用、有效即可。不要非要搞一个okr方案，才叫绩效考核方案。所以，各位hr伙伴们不要吹毛求疵，或者是“捡了芝麻，丢了西瓜”。

六、各种绩效面谈、绩效改善、培训等流程的实施。

因此，你们公司要实施一个绩效方案，其实有时候不用太纠结很多，实现管理的功能即可！如果大家对绩效还是有疑惑的，可以学习老师的课程  。在怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

你们的绩效指标从哪里来？从岗位职责提取的。

岗位职责从哪里来？通过工作分析得来的。

工作分析的依据是什么？依据是人力资源规划。

人力资源规划从哪里来？结合公司战略形成的。

绩效跟随战略，与绩效从岗位说明书形成，其实并不矛盾。事实上，很多公司的岗位说明书，已经包含了绩效指标。

我们常说的绩效误区，包括与战略脱节，方向不明，责任不清，只看结果不要过程；组织、部门、个人绩效脱节，指标结果设置不合理，没有改进……

岗位职责并不是做什么就写什么，而是组织想让做什么才写什么，这其实就是战略的导向作用。因此，即使从岗位职责提炼绩效指标，也不存在与战略脱节，方向不明的问题，责任不清更是无从谈起。

从内容层面看，绩效可以分为任务绩效和周边绩效。任务绩效的核心不就是岗位职责的工作结果吗？ 周边绩效包括人际、意志动机等因素，包括完成非本职任务；热情的对待工作；积极与别人合作；严格遵守公司制度；维护组织目标。

企业的不同阶段，绩效考核的重点不同，企业大小不同，绩效设计的模式也有区别。对于小公司而言，任务绩效比周边绩效更重要。小企业的管理幅度很小，周边绩效完全集中在一个或几个人身上，根本不需要考核。

我们常用的绩效指标提取方式，包括关键绩效指标、综合平衡计分卡、标杆基准法、经济价值增值法（eva） 、面向流程的绩效指标，以及360度考核指标体系。

从岗位职责形成绩效指标，并且保留重要指标，不就是关键绩效指标的简化版吗？如果你的岗位职责维度足够，也很可能与平衡计分卡不谋而合。

这样的指标形成过程，看似不可思议，但却完全有可能兼顾方向与目的，组织与个人，财务与非财务指标。

管理没有定式，绩效指标的提取，我们又何必拘泥于某种方式呢？白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫，不用太固化思维，有时候，符合现状的，才是最适合的。

       （本篇请据实取用，计1800字左右。）

       案例中是一家小公司，最近刚开始推行绩效管理工作。在进行绩效指标设计时，是由各部门的领导自行根据部门岗位说明书中提取，然后稍加加工便成为了绩效指标。虽然也能实施的，但是总感觉不太对劲，因为没有按照人力资源管理的专业套路来。

       一、绩效考核要有抓手

       既然是考核，就不能漫无目的的去做。从无到有建立绩效考核体系本身就是一个系统性、长期性的工作。刚开始任谁也无法做到尽善尽美，因为这不止关系到hr的专业能力，更重要的是员工的接受能力。

       hr把绩效管理体系设计的再好，但是员工接受不了或者很排斥，那么绩效管理的工作就很难推行下去，这就很容易贻笑大方。为了让绩效管理能够落地实施，我们找到的抓手必须是我们熟知的、相关的、可控的、可量化的指标。通过对这几个特性的分析，我们就自然而然的想到了岗位说明书。

       岗位说明书是依据岗位设计的，具有客观性，同时岗位说明书设计时也考虑到了本岗位在公司组织架构中的地位及所承担的岗位责任。组织架构的设计也是为了实现公司战略，绩效管理也是为了实现公司战略，只是存在一些侧重点不一样，所以用员工熟知的岗位说明书，加以加工和提高，做为绩效管理前期考核的抓手，是可以的。

       二、绩效管理是逐步改善的过程

       是不是一直拿着从岗位说明书中提炼的指标作为绩效考核指标也可以呢？并不是这样的。我们知道，岗位说明书变动的频次并不是特别的高，有些发展迅速的企业，可能会半年到一年就会变动一次；有些稳定期的企业，岗位说明书可能两到三年才变动一次。但是绩效考核的周期比岗位说明书变动的周期要短很多，适用员工的绩效考核周期一般是按季度进行，有些企业甚至按照月度进行，所以按照岗位说明书制定的绩效考核指标，在开始的时候可以作为抓手使用，但是因为更新频次太低，很多情况下已经不符合当期绩效考核的需求。

       那么，正规流程的绩效指标从何而来？当我们追根溯源时，我们会发现，员工每天的工作其实早就在公司的年度运营目标中标记了。通常绩效考核指标的设定是一个从上到下，然后再从下到上的过程，用一个“w”可以很形象的表达绩效考核指标设定的路径。通过对公司年度战略目标的层层分解，从公司老板一层，到副总一层，到各部门负责人一层，再到班组长、主管一层，最后到员工一层，层层递进，层层传递压力，就形成了员工年度的绩效考核指标，然后根据每个指标在各个月份的进展情况，去确定每个月或每个季度的绩效考核指标。

       这是一个正常的流程，有些相似度极高、操作程序化的岗位，可以设计通用的绩效考核指标，既减轻了hr和各部门的工作量，也避免了因为岗位类似考核指标却不同的不公平现象。绩效考核指标从上一层级传递到下一层级时，必须进行适度的分解和其他有关指标的填充，这些指标通常是为了实现主要指标而不得不设定的，这样才能形成一份完整的、可操作的绩效考核指标。

       三、推行绩效考核的关键是什么？

       有的小伙伴说推行绩效考核的关键是要从公司的战略出发；有的小伙伴说推行绩效考核的关键是要划分hr和相关部门的责任；还有的小伙伴说推行绩效考核的关键是要得到老板的支持。

       这些都对，我再补充一条，推行绩效考核的关键是要可执行。我们站在专业的角度去看，按照岗位说明书来设定绩效考核指标是一件不可思议的事情，但是我们也能看到按照这种方式做出的绩效考核表也是能够实施的，这一点就非常的重要。如果没有办法实施下去，那么再高大上的绩效考核或者再通俗易懂的绩效考核都只是一种摆设。

       我们可以试想，我们刚开始要推行绩效管理，要有一个公司的战略目标。于是我们颠颠的跑去问老板：“老板，咱公司今年的战略目标是什么？”有这个意识的老板可能会理解作为hr的想法，没有这个意识的老板可能会想：“我让你做绩效管理，目的是为了规范员工的行为，明确员工的职责，避免员工出现重大纰漏，你来问我战略目标是什么，是个什么意思？”

       所以，绩效管理本身是一项帮助公司业务发展的工作，要适合公司当前发展阶段的需要，太超前了很容易“秀才遇见兵”，太滞后了也会影响到员工的积极性。

       一切都刚开始，后面有很大的改进空间，慢慢来吧。

       （本篇仅供参考)

      科学合理的绩效考核指标是绩效考核结果有效的重要基础之一，绩效考核指标设计也是绩效管理体系设计的一个重要环节。

      我们大家都知道，影响绩效的因素主要有外部环境、内部条件、员工技能以及激励效应，衡量绩效的最重要指标就是关键业绩指标；另外，衡量员工技能的能力素质指标以及影响激励效应的满意度指标在实际工作中也得到了广泛的应用。比如，在对部门团队的考核中，经常会采用关键业绩指标与满意度指标相结合的方式；在对岗位个人的考核中，则往往是采用关键业绩指标与能力素质指标相结合的方式。我们在这其中需要注意的是，无论是对部门团队考核，还是对岗位个人考核，关键业绩指标都是最重要的，关键业绩指标一般都会占有最大的权重，通常会在70%以上，所以，科学、合理地设计好关键业绩指标是非常重要的事情。

      通常情况下，应该由企业组织建立各个部门的关键业绩指标库，由各部门组织建立岗位关键业绩指标库等一系列基础文件，再在绩效考核的实施过程中，由绩效考核者和被考核者从考核指标库中选取有关考核指标并取得共识，以此来对被考核者进行考核，这样可以极大地增加绩效考核实施的可操作性。而企业应该定期组织对绩效考核指标库进行更新，以准确地反映企业最新的工作目标和工作重点，从而使绩效考核更有针对性。

      关键业绩指标体系由权重指标和非权重指标两大类组成。而权重指标和非权重指标的划分方式，对关键业绩指标体系的发展有着重要的影响，它解决了绩效考核战略导向限制指标不能过多以及绩效考核公平公正需要考核内容全面完整指标不能太少之间的矛盾，这种方式对绩效考核结果的有效性是具有重要意义的。

      其中，权重指标反映的是部门或岗位的核心价值，体现的是企业的战略导向，使部门和员工向企业所期望的方向努力，完成企业或个人的绩效目标，从而为组织目标的达成做出贡献。而权重指标又分为过程指标和结果指标，过程指标主要用于评估被考核者的工作过程行为，适用于目标任务完成情况的考核，结果指标则主要用于评估被考核者的工作结果，结果指标又可以分为定量指标和定性指标两类。

      一般在实际操作中，为了体现企业发展的战略导向，权重指标正常不宜选取的太多，否则就会冲淡最核心指标的权重，因此，可以将某些指标设计成不占权重的形式，这种类型的指标就是我们通常所说的非权重指标。非权重指标所考核的事项一般来说不是常规工作，如果将其作为权重指标来进行考核，会给绩效考核的导向带来影响，但这类事项的发生对于组织和部门战略目标的实现又具有重大的意义和影响，因此我们才对这类指标的考核采取不占权重的形式。非权重指标又包括否决指标、奖励指标和奖惩指标。

      而关于绩效考核目标的来源，我在这里向大家推荐一个实用的操作方法：三大来源法，可以帮助大家简单、容易地确定绩效目标。

      请大家记住，目标的来源，任何一个人，任何一个岗位，任何一个部门，目标只有三大来源，哪三大来源？请大家参见我下面画的这张图：

      第一个，岗位职责或者部门职责定位，请大家受累，在这句话后面写上两个字：“职责”。

      第二个，叫公司战略目标，请大家受累，在这句话后面写上四个字：叫“上级交办”，上级领导交办给你的事情，谁敢说不做的，有没有？没有。所以，公司战略目标叫做上级交办。

      第三个，客户需求和期望，再请大家受累，在这句话后面写上四个字：“客户需求”。

      所以，任何一个人，任何一个岗位，任何一个部门，任何一项工作，它的目标只有三大来源。你要么是职责，要么是上级交办，要么是客户需求，请大家一定要记住，除了这三大来源之外，其它任何内容都不应该往你的绩效考核表上写，除了这三个之外，其它内容都不是你的工作。因此，请各位要牢牢地记住这三大来源：职责、上级交办、客户需求。

      所以，针对今天的话题案例中的问题，我们很容易就知道了，案例中的方式并没有错，但并不全面，只是目标三大来源中的一个。

      那么，岗位关键业绩指标应该如何提炼呢？部门和个人关键业绩指标应该如何设计呢？具体来说，我们建立关键业绩指标体系的过程主要有这么三大步：

      1、识别关键业绩指标。

      包括：通过企业的管理流程和业务流程分析，确定工作结果和核心行为；确定部门关键业绩指标，将部门关键业绩指标进行分解，得到岗位关键业绩指标。

      2、设计考核评价标准。

      包括：确定各个指标形式；确定各个指标的评价标准；确定绩效考核者和信息提供者。

      3、判断指标可操作性。

      包括：判断绩效评价标准是否有效；判断所需的信息能否准确获取；判断绩效考核导向是否正确，是否会引起工作质量降低的倾向。

      好了，限于篇幅，我们这次暂且先谈到这里，更多的实操思路和实操技巧我在后面会继续和大家分享。

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人， 抄袭者必究！

一、城里城外莫错位：

       通过题主在题干中的叙述，绩效管理中存在着这种问题表面上看是业务部门做法有待商榷，但是该问题实质其实是题主所在公司人力资源部做的不专业导致的。

       为什么我会这么断言？原因如下：

       俗话说隔行如隔山，业务部门领导本来就不是人力资源专业出身的，他们也不知道应该如何做绩效考核以及做绩效指标的设计或者分解。

        对于绩效考核这项专业性很强的工作来说，业务部门领导属于“城外人”，那表面上看是业务部门的“不专业”，但是这次的“锅”并不在业务部门领导的身上，那应该在谁身上？当然在“城里人”——贵司人力资源部身上。

        现在有两种趋势，特别不好，一种是业务部门在非人力资源的人力资源管理动作上变形——人力资源部门就会跳出来，指责业务部门不专业，你也不想想，人家本来就不是人力资源专业的，之所以他们选择不专业的做法是为什么？

       另外一种趋势就是业务部门对人力资源部门工作指手画脚，人力资源没有任何原则和立场地去听从业务部门的意见——比如有人给我留言说“业务部门要求在邀约的时候对候选人提出n多问题”，人力资源应该在什么阶段做什么事情恰当需要业务部门来指手画脚吗？

        两种趋势都凸显出共同的问题实质就是人力资源在管理过程中，不明白自己的定位、没有界限感和原则，不知道哪些是人力资源部该做的、哪些是业务部门该做的。

        虽然我并不清楚在绩效考核体系建立过程中，贵司人力资源部做了哪方面的布局和工作，但是起码有一点我能够做出判断——之所以业务部门直接把岗位说明书拿来做绩效考核指标的设计依据，那只能说明一点，贵司人力资源部门在绩效考核培训过程中对非人力资源部门的领导者的相关培训不到位，没有把“城外人”变成“城内人”，导致在操作层面出现了这样的问题。 

二、人力定位要精准：

        再往更深挖掘，题主公司所在人力资源部在绩效管理工作中遇到业务部门把岗位说明书作为绩效指标提取的依据还有什么更深层次的原因吗？

        我认为更深层次的原因就是题主所在人力资源部没有搞清楚人力资源部在绩效考核管理工作中应有的定位。

        回到题主所在企业绩效考核管理中心遇到的问题，为什么业务领导选择岗位说明书作为绩效指标提取依据？除了绩效培训不到位之外，还说明了一个更深层次的问题，那就是绩效考核工具不明确或者是根本没有绩效考核工具，所以倒逼业务部门领导不得不选择岗位说明书的内容来作为绩效考核指标分解的依据。

       那业务部门该如何来进行绩效指标的分解呢？不好意思，因为在整个题干中，题主对于所在公司采取何种绩效考核方法、考核的原则和依据并未涉及或者说明，所以我无法给出具体的指标分解的方法指导。

        可以说在题干中，我可以得知的是业务部门没有适合的绩效考核工具来应用，作为求助人人的题主也没有说明采取具体的绩效考核的方法和原则，我不知道题主是否清楚在绩效考核工作中人力资源部门的定位所在？但是结果很明确了——贵司人力资源部对绩效考核工作中人力资源部的定位不清楚，才导致了产生如今的问题。

        在这里，我必须重申在绩效考核工作中人力资源部的定位，因为只有定位清楚了，很多可能产生的问题就没有生存的土壤了。

       在绩效考核体系设计时，非常重要的一点就是，把人力资源部门在绩效体系中的定位问题在拟定的绩效考核制度里讲清楚、说明白——人力资源部是绩效考核方法和工具的提供者，是制度的设立者和解释者，但不是具体的考核者，具体的考核者还是各业务部门的负责人。

        回到问题本身，如果题主所在人力资源部在绩效考核工作中做到精准定位，提供了适合的绩效考核工具和方法，再配合绩效培训，试问还能产生这样的问题吗？答案是显然的。

        可惜，生活和工作中都没有“如果”，希望题主及所在人力资源部多多反思，真正知道人力资源部在绩效管理工作中应该如何精准定位。

        tips1：如果作为“城里人”的人力资源部在绩效管理过程中做的工作到位，那肯定会把作为“城外人”的业务部门领导变成非人力资源方面的绩效考核专家，也就是“城里人”，自然也就不会产生这样的问题。

        tips2：当遇到问题的时候，题主要学会透过现象看到问题的本质。当你有一个指头指向别人的时候，必然有四个指头指向自己。