【案例解析】应届毕业生轮岗无所事事，hr如何破局？-pg电子游戏官网官方网站

      企业进行轮岗学习安排，其本身是一个好的方式，目的是让毕业生能够对企业各部门的运作有第一身的了解和体会，通过轮岗学习，毕业生对企业的业务、运作和管理也会有更全面的认识，将来不论是安排到哪个部门工作，对于跨部门的协作都会更有帮助，也可以更好地融入团队。对毕业生而言，也可以通过轮岗学习更好地考察这是不是一家适合自身职业发展的企业，如果是留在这家企业工作，也可以更清楚哪个部门、哪个岗位更加适合自己，是自己更喜欢的。

      原本，这是一个双赢的机制设计，但，现实状况是，很多企业的轮岗安排形同虚设，这些企业的各个部门只忙于自己手上的现有工作，既不愿意、更不会带新人，企业也没有设计对应的措施才支撑轮岗制的实施，从而导致毕业生在各部门轮岗时经常是无所事事，不知道该干什么，没有存在感，更有甚者，有些人就会忍受不了，直接离职了。不管如何，这些都是企业的损失。所以，怎么处理这个问题，就成了企业实施轮岗制时非常关心的一件事了。

      在这里，我和各位先从整体上来认识一下这个事情，然后再来谈谈轮岗的问题。

      这个问题其实是企业培训系统下的一个分支话题，叫做校园人才培养，毕业生轮岗是隶属于校园人才培养这个分支话题下的一项支流工作。我们都知道，校园人和企业人的主要区别在于：一是理论知识与企业实践的衔接非常缺乏，只有少量的理论而技能几乎全无；二是不愿受约束、被管理，需要从学校时的散漫、玩乐、无规律状态快速转变到职业人的状态中来；三是工作方式的转变，在校学习时主要靠个人努力勤奋和智商就能取得好成绩，但进入企业后这显然是不够的，如何将知识、智商、情商、逆商等转化为个人能力和团队能力变得更加重要。而现今的毕业生们具有差异大、有个性、素质高、要求高、新潮流等一系列的新特点，导致企业对于校招员工的招聘和培训都面临着很大的挑战和变化，因此，完善新员工成长的培训体系，把握他们的个性化需求，关注他们的心理成长，就显得愈加的重要了。

      虽然各个企业在这方面的做法各不相同，但大体上来说，都是从这两方面入手的：新员工从学校人到社会人的角色转变；pg电子试玩链接的文化的融入和职业发展。而对校园人才的各种培训模式中，“五步成长培养法”是比较实用和有效的方法，该方法融合了集中培训、翻转课堂、课题讨论、体验式学习、实践学习等多种方式，通过这种立体式的培训，可以让新员工在一年之内快速了解企业、融入企业并胜任岗位要求。其中，从一线实习初验能力这一步主要有理论培训和实操培训两大部分组成，而毕业生轮岗学习正是这里实操培训部分的一个重要步骤。

      【备注：“五步成长培养法”简介：第一步，从社会视角感知企业；第二步，从综合培训认知企业；第三步，从一线实习初验能力；第四步，从上岗培训验知能力；第五步，从岗位追梦职业人生。】

      记住，不管你们企业是采用什么方法、分为几个阶段来进行新人培养的，切记要将每个环节都要设定明确的培训目标和培训内容，并在每个阶段设定明确的考核模式和过关条件。对毕业生轮岗工作如此，对其它工作也是如此，只有这样，才能取得好的效果。

      开国领袖毛伟人说过：要想打胜仗，首先就先要解决为什么打仗的问题，这个问题搞不清楚，是不可能打胜仗的。同样的道理，企业的管理措施要想落地、要想取得成效，就必须首先解决思想和认识的问题，如果搞不清楚、不理解、甚至反对企业的管理措施，那么不管企业怎么严格要求、怎么设置奖惩，效果都是不会好的。毕业生轮岗安排是这样，其它管理动作也是这样。所谓：工欲善其事必先利其器，而思想、认知就是最大，也是最重要的“器”，必须要先“利”之。

      首先，企业要搞清楚安排毕业生轮岗的重要性和必要性，但，光是企业领导或hr部门搞清楚是远远不够的，一定要形成一套能够用来说服其它各部门的说辞，若能形成书面文本，对如何说服各部门、如何操作轮岗的流程、要点和注意事项等都记录在案，那就更好了，一定要让各个业务口子的部门都搞清楚接受毕业生轮岗对他们和对公司的重要性及必要性才行，否则，毕业生分配到各部门后，出现打卡文案例中的现象，也就是自然而然，再正常不过的事了，我相信案例中企业的领导和hr肯定都没有在这方面与各部门提前做好沟通。

      至于重要性和必要性，我想对大多数看文章的hr来说，应该不用多赘述了吧，作为hr，我建议你一定要将这些内容整理成系统的资料，包括但不限于轮岗的目的、轮岗的作用、轮岗的意义、轮岗的流程/方法/要点/注意事项、轮岗的问题以及应对措施等等，这才是关键而且重要的事情，然后要有方法组织各部门主管进行宣导、沟通，不管是通过会议、培训、私下交流，还是扯虎皮拉大旗的方法，不管是洗头洗脚还是洗澡，总之，你必须要想办法让他们认识、理解和接受轮岗的安排。这是第一重要的事，这个事做好了，其它的操作细节基本上来说，问题就不会太大了。

      然后再通过完善轮岗制度的做法，来规范这项工作，企业在具体操作时可参考“师带徒”制度的做法，将轮岗的毕业生与轮岗部门的对应人员建立责任人关系，明确双方教授和被教授的关系，明确帮带师傅的职责、学习学生的职责、奖励政策、惩罚政策、考核办法，教会诸位“师傅”们如何通过“六步法”来操作才能既带好“徒弟”，又不影响本职工作（限于篇幅，“六步法”的具体做法我会在以后“师带徒”的专题中详细介绍）。记住，和利益不挂钩的事情，是不会有人愿意长期干的。

      其次，我个人并不建议企业对所有的毕业生都采用无差别的一刀切的轮岗方式。对有些性质的岗位工作是采用轮岗更合适，还是定岗更合适，还是有待考量的。

      简单来说，选择轮岗还是定岗，这需要看企业对这个岗位的定位和规划，如果是需要经常跟人打交道或者是管理类、运营类的岗位类型，适合轮岗；如果是那种对专业要求很高、技术性很强的岗位类型，则适合定岗（这只是针对专业工作角度而言，并不包括pg电子试玩链接的文化、流程等其它通用内容的培训），这样安排会更具有针对性和适用性。

      最后，对于毕业生而言，首先你需要服从企业的安排，然后用心的在所分配的岗位上学习和体会，从长远角度来看，我建议你先通过轮岗拓宽自己的视野，了解和把握公司整体运转情况，这对于你了解自己更适合哪块，以及将来从事管理工作都是有帮助的。所以，需要端正自己的心态，做好自我调节，提高自己的心理素质和承受能力，保持良好的心态，不能部门没有安排就什么也不学、什么也不做了，要在轮岗中学会适应工作环境，用心地和老员工相处，善于学习，对不懂的东西要虚心求教、细心观察，这样才能学到真正的知识和技能，充分发挥自身专长，找到适合自己的岗位，为今后的职业发展打好基础。而这些，也正是hr们应该和毕业生们交流和引导、培训的地方，这也是hr的工作职责，毕竟刚毕业的学生是不太容易想清楚这些事的，hr要做好心理导师的角色。

      所以，只有通过整体协作，形成合力，才能让轮岗工作真正地发挥它的价值。

今天的案例话题涉及到的面很广，有可能是轮岗制度出了问题，也可能是培训出了问题，其次也可能是内部培训师的管理与激励出了问题，同时也可能是绩效考核管理出了问题。

那么楼主该怎么解决这个问题呢？下面给楼主几点思路，仅供参考。
第一：了解应届毕业生轮岗的目的、轮岗的意义是什么？
第二：企业内部应届毕业生培训需求的分析
第三：企业内部培训师的管理与激励
第四：对应届毕业生进行培训以及培训考核
第五：调整应届毕业生、内部培训师、轮岗部门负责人的绩效考核

下面来进行一一分析，如果详细聊，会造成篇幅过长，因此主要是给予思路。
第一：了解应届毕业生轮岗的目的、轮岗的意义是什么？
轮岗目的
1、轮岗的目的一般是让每个人都熟悉不同的岗位的工作特点和工作时间，而且会让每个人得到很大的能力提升。

2、能够消除误解，增进团结，岗位轮换有利于打破科室以之间横向的隔阂和界限，为工作中协作配合打下基础。
3、能够多岗锻炼，培养人才，通过岗位轮换既能培养一个人适应新环境的能力，也可以使各科室人员更具有活力。
4、能够激励工作热情。一个人在同一岗位工作时间长了，就会产生厌烦感和对待分工的不满情绪，而适当的轮换岗位会使人产生一种新鲜感和工作紧迫感等。
另外企业轮岗有三种形式：培养人才型、技能提升型以及区域轮换型。
轮岗的意义
1、轮岗有利于企业内部的生产和劳动组织的合理化。
2、有利于企业自身素质的提高、有利于企业创新、有利于提高企业凝聚力
  楼主可以翻阅自家企业的应届毕业生轮岗管理制度，或者进行调查了解，只有摸清楚企业轮岗的目的与意义，你才知道怎么开展下面的工作。
第二：企业内部应届毕业生培训需求的分析
培训需求分析是培训开展的第一步，是否能准确地把握企业当前真正的培训需求，从而改变企业的整体绩效和实现组织战略目标。
培训需求分析可以从以下几方面入手
1.企业战略目标层面
获取需求途径；从公司高层、各个部门负责人处，企业年度目标分解、公司业绩数据、公司财报、各种会议或者活动、自己亲自参加各部门负责人会议处获取。
2、组织发展层面
从将要轮岗的岗位人员胜任力角度，根据应具备的工作技能，来考虑安排相应的培训。
3、任务目标层面
  根据岗位说明书列出完成该岗位任务所需要的能力要求，为了评价的客观性，观察员工在工作过程或是与部门负责人访谈确认其与所列出之完成任务能力清单内容是否符合岗位要求，为该工作岗位制定针对培训需求分析的任务分析表，根据任务分析表判断所需提升员工的能力，帮助员工提升个人能力，实现工作任务目标。
4、员工素质层面
将员工在现实中的工作能力水平与需要达到的业绩标准的素质要求进行比较，找出二者之间的差距，为培训需求提供依据。
5、操作技能层培训需求分析
   对于员工在日常工作中的调岗，企业内部人才储备时的作业技能培训被很多中小企业忽视。笔者认为，对于操作技能层的培训更应该在企业内部广泛实施，全面将员工培养成高能力的多能手，提升员工的作业技能水平非常重要。
6、综合管理能力水平提升需求的分析
    作为企业的中层管理者，需要从两个方面进行培训需求分析，第一是知识的培训需求，第二是拓展性知识培养需求。岗位轮岗是非常受欢迎的一种人才培养方式。
7、专业能力水平提升需求的分析
  每个行业都有特定的专业知识与专业技能需求，除了上面说到的专业操作性岗位需求技能培训外，还有专业技能资格证书的从业人员，如人力资源管理师，会计师，税务师等职业资格证持证人员，这些职业资格证都是属于国家级的，需要通过国考合格之后方可取得证书。而在企业中常用的资格证书大部分是行业机构颁发，如安全管理员，电工，焊工，iso内审员，仪器内校资格员，这些人员必须持证上岗，这类型岗位不能在企业内部实现培训的，可以外派学习，内部培训一般情况下采取师傅带徒弟的做法在企业内部还是可以实施的。
   需用人部门与hr共同给师傅制订学习计划和目标，并定期对受训人员进行考核测试，确保培训的有效性。当徒弟学到一定水平，通过内部考核合格后就要独立作业，或是到外面有资格的机构参加作业资格证的考核，以达到独立作业的能力水平和安全要求，保证企业的用工合法，合理。
8、培训需求调查表
   根据上述分析结果，结合企业现有员工素质状况及存在之问题对症下药才能将培训工作落到实处。
  那么培训调查表如何做，培训需求调查以调查表及各部门的沟通等形式进行，培训需求应以工作需求大于员工个人需求的宗旨，总结归纳出公司培训之主要内容。例如：岗位专业知识方面的培训，操作技能提升方面培训，综合管理能力方面培训及个人素质提升，职称考试和继续教育等。
根据调查分析结果，结合公司现有人员状况分析，制定培训计划，整合各方资源，设置相关课程开展培训工作。

第三：企业内部培训师的管理与激励

     在企业内部培训中，讲师团队的授课能力非常重要，他们直接影响员工的培训效果，所以企业人力资源部不仅要对员工进行培训，还要对内训师团队进行培养。只有优秀的老师才能带出优秀的学生，而在大多数企业中，内训师都是由各部门负责人或者专业技术岗位人才担任，而这些岗位人才在企业中都是属于关键岗位上的核心人才。为提高企业内训师的培训积极性与热情，促进企业内部培训执行和培训效果全面得到提升，对思维内部培训师的课酬激励非常重要。内训师是企业内部培训实施的主体，是企业开展培训工作的核心，只有内训师自身专业能力过硬，综合素质过高，才能培养出企业精兵强将，才能确保企业所需人才的输出。

企业内训师的培养，培训负责部门拟订内训师管理制度，要求每一位内训师都要定期开发新课程，新课程开发后，在企业内训师团队试讲，由团队成员为新课提出建议或意见，以对内训师的课程进行打磨，以保证课程与企业培训需求更为贴切，更符合企业发展需求，同时也不断提升内训师的授课水平。如果内训师成功开发出一堂新课，可享受双倍的课酬奖励。

第四：对应届毕业生进行培训及培训考核

  如何调动员工积极主动参与学习那就是员工参加培训后要有收获。如通过某些课程学习后，最直接的效果就是可以提高自己的能力，岗位或收入，所以应届毕业生轮岗前，一定要进行针对性培训，而培训部门是通过培训需求调查分析结果所定，一是满足企业战略发展需求实现目标需要的课程，二是满足员工自我提升的需要而开展的课程。应届毕业生轮岗前经过了培训，也能很快胜任新岗位的工作。

    每一堂课培训结束时，都应有课后的考核与测试，以检测员工在本次培训后的认识情况，即使员工考核不及格也无所谓，至少要给员工一种压力，让其知晓公司对培训的重视程度。对于那些考核不合格的，继续进行培训，直到考核合格为止。

   这么做，是为了让员工在轮岗前具有将要轮岗到新岗位的相关技能，以便轮岗时，能很快进入工作状态。

第五：调整应届毕业生、内训师，轮岗部门负责人的绩效考核

   首先应届毕业生轮岗到新的岗位制订一份绩效考核，绩效奖金直接与新岗位绩效考核成绩挂钩，绩效奖金发放按照新岗位绩效考核等级来发放，这样一来，应届毕业生轮岗到新岗位时，会积极主动的去做事，不懂也会积极主动的去问，如果他/她不主动学习，不主动做事，哪怕是部门负责人，也不太好安排其工作，但是一旦绩效奖金与新岗位绩效考核等级挂钩，他/她就会非常主动的去工作。

   其次内训师绩效考核项可以加入两项指标，学员培训考核合格率，学员到新岗位后绩效考核合格率，至于分值是多少，楼主可以结合自己公司情况

    最后  轮岗部门负责人绩效考核项可以加入两项，轮岗员工在新岗位绩效考核合格率，轮岗员工留存率，至于分值多少，楼主结合自己企业来定。

     把轮岗员工的绩效奖金与新岗位绩效考核结果挂钩，内训师绩效奖金、轮岗部门负责人绩效奖金都与轮岗员工在新岗位绩效考核结果挂钩，利益捆绑在一起，可以杜绝大家事不关己高高挂起的状态。

                      如果觉得我今天的内容对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢！

应届生轮岗需循序渐进

本文亮点：轮岗实习的重要性；轮岗的实习的软环境；可靠地轮岗计划；持之以恒地培养态度。

轮岗实习是一个好的实习安排，其目的是让实习生对企业各部门的运作有第一身的了解，将来不管安排到那个部门，对于跨部门的协作都会更有帮助，可以更好的融入团队。但是轮岗如果出现打卡案例中的情形，那说明企业的管理还不是特别成型的。管理模式不成形，工作不是靠流程处理的，是靠“人治”的。

 其实，通过轮岗实习，实习生对企业的业务、运作和管理会有更全面的认识，可以更好的考察这是不是一家适合你职业发展的企业，也可以更清楚那个位置更喜欢、更适合自己。因此，hr及各部门要有一个清醒的认识，不是把人往部门一送，然后就完事了。毕竟你的企业不是一个流水线，不是人才加工基地，放到“鱼池”里令他自由遨游的，必须有一定的轮岗要求。

 在日本，很早就有企业有系统地进行轮岗实习，在国内，轮岗也推行了很长时间，只是这种实习还不普及，所以不是很多实习生认识。但是在国内，相对来说，把管培生做得比较好的，还是属于外资企业较多，国内的企业也有做得好的，但是总体来说，都是和打卡话题中类似，走形式的居多。其实，轮岗出现走形式的场景，主要还是轮岗计划出问题了，我们来分析一下具体原因。

 首先，这些学生的轮岗目的是什么？比如说招聘了20个毕业生，你放到各个部门去，要让他们了解什么？通过一个月的轮岗，他们能干什么、做什么？做得这些工作，能达到什么层次或级别？

其次，轮岗的时候有没有指定专业人员负责？提到专业人员负责，比如这个20个人要轮岗的话，需要进财务部去轮岗吗？如果这些学生里都没有财务会计专业的学生，我们回到第一个问题，请问他们去轮岗的目的是什么？反过来，如果这20个学生里有财务专业的毕业生，你安排他们他们去车间、或者销售部门、或者研发设计部门去轮岗，起到的作用如何？

 通过打卡话题“精密制造企业”可以知晓，这家公司是做机械的，既然是做机械的，你作为hr的话，一定要对这20个毕业生的轮岗计划进行分类管理，什么专业去哪些部门，都必须列举出详细的轮岗实习计划。下面，笔者就和大家分享一下简单的操作计划，计划可简单、可复杂，大家可以自行进行调整。

 一、人力资源部1天计划。

  1、培训公司pg电子试玩链接的文化、价值观及员工手册；2、了解企业历程与未来规划；3、提高员工企业认同感；4、讲解管培生方案及计划。

培训结束后，测试内容：1.初探员工对企业的认知与认同；2.了解员工的学习态度与学习能力。

二、销售部第1个月计划。

 1、熟悉基础业务开展及销售流程；2、能独立与客户交流并开发业务；3、能独立检验自身业绩与其它数据达标情况。

 1月之后，销售主管测试内容：1.根据实践情况分析其不足之处；2.设定相应的标准并限时进行提升考核。

三、运营部15天计划。

 1、熟知运营部工作流程与工作性质；2、让员工参与到运营部日常工作。

15天后，运营主管测试内容：对轮岗情况进行评估并给予相应的整改建议，对今后的工作接洽提出意见。财务部2天熟悉配送站与财务部的对接事宜。

笔者仅举3个部门事例，其它部门的工作要求及计划以此类推，各位hr伙伴们自行去结合企业的情况进行思考。

总而言之，对待应届毕业生的职业发展态度不要奢望“一口吃成胖子”，毕业生的轮岗实习或培训不是一蹴而就的。如果企业的整个管理水平比较落后的话，基本上招聘进来的毕业生就处于“放羊”状态，要想把“羊”养好，是需要花功夫和时间的。

轮岗要想实在，在于任务的必须实在

——轮岗的人员只要认真实在才会有效果

学习思维：

轮岗是一个学习，而最好的学习就是在工作中学习。

轮岗人需要有落地的真正任务，才能真正的在工作中学习。

本文内容：

一、从干部蹲点看效果差异。

在部队上的时候，我们时常可以看到有机关的干部到基层来进行蹲点。有的干部在连队就是真的在蹲点，天天都在那蹲着呢。自顾着玩就好了。而在有的连队呢？有的干部却是真的在在基层锻炼，既带兵训练，同时与兵五同。

同样是蹲点，为什么会有这样的不同现象呢？

蹲点结果的区别其实来源于三个方面：

1、是否将来自己部队的干部当成自己人。

一个是基层连队领导将蹲点干部当成自己的干部。

那么自然需要加上任务，分配工作。要将该干部的工作当成自己连队的整体工作任务的不可或缺的一部分。那么连队领导自然会对该干部要实施管理。而该干部也同样要对自己肩负的任务负起责任。

而有的连队却只是将该干部当成一个过渡，认为其是来镀金或者旅游的。给他个办公室一个床就自由安排了。愿去操场就去，不愿就在连队呆着逛。

2、是否将自己的蹲点目的当成一项必须完成的任务。

一个是该蹲点干部将自己到基层的任务既明晰也严格执行。

每个人到基层机关都会要求他们到连队是去锻炼的。也同样会通知该连队该干部到基层是锻炼的。锻炼内容在该干部主要方向的基础上，却要由连队按需求主要作统筹。即虽然有一个方向人，但还是要由该连队的工作需求与意志为主。但对该干部的锻炼却是必须的。

而有的干部却认为自己只要到基层拿张表就好。基层的工作与任务与自己无关，只要能将表填好回去就可以了。

3、派出机关是否认真对待蹲点锻炼这件事。

有的部门派出人锻炼就是完成一个对干部的培训任务而已。他们虽然同样通知到位，甚至检查的次数也没有少。但是一切都是任务的完成。

但同样有人派出的人是真心想要培养的人。对于这样真心培养的人，他们会认真的关注其培训进度，检查培养效果。基本不会走过场，而是认真的落实蹲点基层的锻炼目的。

有着这三个方面的区别，蹲点的干部自然就会有着不同的蹲点效果。

二、企业轮岗培养员工同样需要实在的落地任务。

前两个月曾经在“如何做好各部门的内部轮岗方案？”的话题中，我在《》一文中说过：

轮岗一般应带着几个目的（至少之一）：

一是让工作保持新鲜度；二是让相邻岗位人员具有多专技能；三是为让较极端的岗位苦劳均沾；四是为培养领导能力；五是为形成一种文化展示。

而本话题中，很显然，是为了让应届生能真正的有着能力的培养。

即：

一是基于其文化与理论水平，将他们作为未来在进行培养。二是让他们能在其目标岗位的相邻岗位工作具有一定程度的认知与实操。便于其以后回归本岗能更好的工作。

这其实也就是上述所说的四目的中的两个。

但这样的轮岗目的，我们的派出者也许知道，但我们的接收部门、受训本人却不一定知道。

在他们的心里，这样的轮岗有时就是走的过场。

接收部门认为我部门的人本编制齐全，工作任务已经全分，派不出其他的工作给轮岗者。所以来了就让他蹲着吧。

而去轮岗的人认为，我去也只是去认知一下的，反正早晚都是要走的。所以，搞好关系，少累点，评价好点就可以了。

而大多数派出部门去检查复核轮岗情况的多吗？hr部门就如接收的部门一样，都同样是任务在身。往往就是放出羊，以为有羊倌了，就不管了。但放养真的就不需要管了吗？

所以，在轮岗的安排中，一定要有明确的任务。既给去轮岗的个人明确，更要给接收的部门要求。更主要的是要让接收的部门有着将来人当成自己的必要的人进行安排任务。不做就回派出部门去，不要在这休闲。

小结：

轮岗的无事现象破解其实就一句话：认真的安排轮岗，落实任务在身，认真的完成任务。轮岗自然不再是空幻的过场与旅游。

为何培训生要轮岗；

如何设置轮岗培训；

如何考核定岗。

很多年前，一些公司就将校招的应届生称为“储备干部”，并且设置了轮岗培训模式。在轮岗培训结束后经过考核定岗，当然也有少部分不合适的人会选择离开或者劝离。储备干部轮岗培训期一般为3-6个月不等，各公司可以根据自己的情况设置，包括培训、考核内容等。

说到“储备干部”轮岗培训其实我蛮有发言权的，因为我自己就曾经是一名被轮岗的“储备干部”；同时，在人力资源部门也迎来送往了很多届的轮岗培训生。

应届毕业的“储备干部”为什么要轮岗？

有些应届生不喜欢轮岗期，认为自己被“大材小用”了。一些学历不如自己的老员工竟然给自己做培训，有一次一名应届生在入职不到10天时竟然洋洋洒洒地画了一幅战略地图，并且做了“详尽”的发展计划交给我。出于职业本能及对应届生的关爱，我只能先感谢再提醒他管理的本质是要了解企业，而不是拿着书本知识直接套用。如果管理那么简单，直接复制成功者的经验就可以了，第二天数以千计的马爸爸就会出现。

轮岗期其实非常珍贵，一名小白应届生得以在3-6个月里带薪地真正了解职场、了解各岗位工作。我做“储备干部”的时候是有集体宿舍的，公司把我们几十人拉到外地分公司培训。那段时间非常枯燥，有些人半夜还在打电话和男友、家人诉苦。

我们的作息时间表基本是这样的：

早上7点起床跑步；

食堂就餐；

上课/实践；

午餐；

上课/实践；

晚餐；

下班后hr还会组织我们讨论收获、心得；

每月定期考核、评价；

培训结束考核定岗。

在我4个月的培训期里还经历了一次紧急支援异地新成立的分公司，为什么我的培训是4个月？不是我留级了，本来计划是3个月。但因为我所在地的分公司筹备出现问题，造成迟滞。虽然是只延长了一个月，但很多人情绪很不稳。因为大家不知道要延长多久，刚开始说10天，后来15天，再后面让我们等通知。

我个人经过轮岗培训，所以也更能理解应届生的心理和需求。更愿意站在他们的角度去思考一些问题，并尽量提供帮助。

有的应届生不明白为什么一定要轮岗，其实轮岗对员工和企业都有意义：

（1）书本里的知识真实呈现

小白们初入职场未免有各种问题，有的人不适应职场生活；有的人认为自己不被重视；有的人不知道自己应该做什么或者适合做什么......通过轮岗可以让小白们熟悉了解真正的公司及职场，培养职业素养，建立职业兴趣。

（2）化零为整，团队合作

企业中没有人是“孤岛”，想做好工作一定要讲团队合作。但如果一个新人只知道自己的岗位是做什么，不知道其他岗位的内容，很难会打好配合。职场中一个有趣的现象是我们都认为自己很忙，别人很闲。

（3）融入企业，减少流失

前几年曾经有关于90后第一次就业跳槽计划的调查，大部分人的选择是一年内会跳槽。如今，00后已经冲入职场并自视甚高。调查显示：00后对自己进入职场后的薪资比较乐观，超过20%的大学生预期自己毕业后月薪过万，其中8.20%男生和3.25%女生预期自己会进“5万元俱乐部”。此外，67.65%大学生评估自己毕业10年内会年入百万。

即使企业找专门的老师给00后讲职场险恶，讲生存不易，又能有多大效果呢。最好的方式还是让他们自己经历和历练。

（4）增加员工多元化技能

一些应届生虽然自视甚高或者对未来充满希望，但细问下还是迷茫的。自己更适合什么职业，职业发展规划等并不清晰。有了3-6个月的轮岗期能帮助员工更好地了解自己，了解工作。

（5）让各部门有观察期

轮岗的储备干部们总要定岗，定在哪个部门不应该是hr一言堂。在轮岗期内，各部门管理者可以直接观察储备干部的精神面貌，具体表现等。这些都能帮助部门领导选择更适合的储备干部，也能让团队合作更加融洽。

我们之前设置的轮岗期是6个月（公司比较大），每一名轮岗的储备干部在轮岗前都会领到一本小册子。里面有公司文化、培训寄语等内容，也有6个月的培训计划内容（精细到每一天）。

小册子里的每天培训内容空白表需要轮岗储备干部和带训员工共同填写，包括工作内容；讲授内容；个人收获、建议；双方评价等。同时，小册子中每个部门轮岗结束时，需要三方评价签字，包括：轮岗员工、带训员工、部门领导。

每个月有考核，考核采用笔试和面试的方式进行。考核的考官每期也不同，包括：hr、公司管理层、部门领导、岗位优秀员工等。

这样做的目的就是让带训的部门领导及员工有压力，不能瞒混过关；让轮岗的储备干部也心中有数，别到定岗的时候认为有黑幕。

在轮岗期除了部门实践外，还有很重要的就是培训。培训是hr部门负责推进，但项目涉及很全面是早就计划好的内容及培训讲师。培训形式包括：面授、视频、直播等，方便一些外省市的领导进行培训。面授有签到、视频直播有线上记录，全部纳入到轮岗培训考核中。

其实，轮岗期设置方案很厚简单归纳下来大致是这样。

对于每年的“储备干部”轮岗，可以说是全公司***。有人可能会说：“你们搞这么大阵仗，能留下的人有多少？5年后、10年后能留下的人又有多少？”我记得曾经在网上看到过某世界500强公司的储备干部好像8年后只留下了个位数。但他们几乎都成为了企业的中坚力量，有一位是副总裁。

大家知道，从外部聘请一位职业经理人难度有多高。能力、适应性、职业操守、素质等等，如果能够自己培养出来对于企业和员工就是双赢。当然，职业的轮岗培训也会是企业的宣传口碑。对自己有要求有希望的应届生会考量各公司的实力、培训情况、机会情况等，进行选择。

而且，专业的轮岗培训除了让“储备干部”有所成长收获外，也会在定岗的时候让大家更信服，同时评价更客观真实。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

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      【本文看点：应届生在题主公司轮岗无所事事原因很简单，就是贵司没有对应届毕业生轮岗这件事进行管理或者是疏于管理，那如何***呢？很简单，应用项目管理思维、多种结果输出便可把应届毕业生轮岗这件事做出彩。】

        一、鱼跃此时海：

       不知道题主如何看待应届毕业生轮岗这件事，在我看来，应届毕业生轮岗的主要管理部门不在各业务部门，而是人力资源部。因为题干交代条件较少，我可以把相关思路给到题主，题主可以根据贵司具体情况来进行选用。

        首先，建议题主以及题主所在人力资源部树立项目管理思维。

        用项目思维来统筹应届毕业生轮岗各项事宜。为什么这么建议呢？因为不管哪个公司，于应届毕业生的轮岗其过程都不会是一个特别长的过程，有始有终、有目的、有成果，符合短期项目的特点，完全可以当作人力资源部的一个固定项目来统筹管理。

        其次，明确“应届毕业生轮岗项目”的目的。

        这一点非常重要，因为有的企业应届生的轮岗是为了未来轮岗结束之后的定岗、定级打基础的；也有的企业应届生轮岗是为了确定高潜员工做准备的；也有的应届生轮岗是为了及时发现不合格的候选人淘汰用的，目的明确，直接决定后续一系列工作如何开展。

        当然，如果贵司的应届毕业生轮岗没有前面我所述的那么复杂的目的，只有让应届生熟悉公司工作流程、全方位的掌握公司业务这一个目的，那后续的操作就回简单很多。

        最后，确定应届毕业生轮岗项目的领导机构。

        这一步最重要——虽然人力资源部是组织、推动、管理部门，但是这个应届毕业生轮岗的“领导机构”务必成立，说白了，人力资源部可以出思想、出工具、出方法，但是说到权威，还是要依靠这个“领导机构”，也就是领导机构——挂个名，到关键时刻，人力资源部可以“拉大旗、做虎皮”，好让业务部门配合。

        以上三个内容贵司人力资源部务必思想明白，形成专题报告上报，得到贵司***支持，专题报告批复之后，就是成果输出阶段了，以上三个内容可以说是人力资源部的鱼跃此时海，下一步就看人力资源如何花开彼岸天。

        二、花开彼岸天：

       专题报告上报得到批复之后，如何来开展应届毕业生的轮岗工作呢？

        第一步，制定并按规定公布《xxx公司应届毕业生轮岗管理制度》作为应届毕业生轮岗工作开展的重要依据。

        人力资源部做事情，什么先行？当然是制度先行，目测题主所在公司是没有相关制度的——要不轮岗结果也不会如此惨烈。那花开彼岸天的第一步就有了——制定《xxx公司应届毕业生轮岗管理制度》。

         该制度包括签署的轮岗项目的目的、领导机构、人力资源部在轮岗工作中的地位和作用、轮岗的实施和组织、轮岗的考核、轮岗考核结果的应用等方面的内容。

         第二步，进行《xxx公司应届毕业生轮岗管理制度》的相关培训。

       目标人群有两类，一类就是应届毕业生，通过制度培训让应届毕业生领会公司轮岗制度的精神并明确轮岗结果对自己未来在公司的职业发展的影响，其目的就是通过培训让应届毕业生重视轮岗工作并且积极参与。

        题干中反馈的应届毕业生无所事事，侧面反应了应届毕业生对轮岗工作的不重视——如果重视了，当业务部门不给他们分配工作的时候，试问他们还能不能坐的住？

        第二类就是业务部门的领导以及骨干员工。通过制度培训让业务部门懂得他们在轮岗工作中的作用并真正担负起考核重任，最终也让他们明白，他们在轮岗工作中的表现，很可能会影响到未来分配到本部门应届毕业生的情况（他们当然希望分配好的应届毕业生到本部门，但是名单他们没有决定权，决定权在领导小组手里），那他们只能尽心竭力的教——教的不好，摊上个“歪瓜裂枣"的到哪退去？

        第三步，将竞争机制引入轮岗。

        入了职也不等于进了保险箱，建议题主把金正机制引入轮岗工作，比如：

       1、在轮岗中表现优异且考核成绩优异的，可以在定岗定级的时候考虑首先安排在重要、核心部门的核心岗位；

       2、在轮岗中表现优异且考核成绩优异的，如果试用期考核通过，可以提前转正；

       3、在轮岗中表现普通且成绩一般的，专业对口为原则，但是也要服从公司整体安排来定岗；

       4、在轮岗中表现不佳考核成绩不好的，考虑提前解除劳动合同。

       tips2:在应届毕业生轮岗工作实际开展过程中，题主可以产生几个管理创新：一个是轮岗管理制度——这是制度创新；一个是应届毕业生依据轮岗结果定岗——这是留人创新；一个是应届毕业生通过轮岗分层——这个是用人创新，都是可以填补贵司管理上空白的，多种空白的填补其实就是把工作做出了彩。

       tips3:起初看上去都是业务部门的问题，其实回过头来还是人力资源部自己想得太简单，把人招进来只是漫漫征途的第一步，如何把合适的人放在合适的位置上这才是人力资源部应该替组织考虑的。

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关键词1：轮岗

每年都会安排，而且效果不好，这个就值得反思，是什么原因导致的？有没有做企业复盘？企业最大的错误就是重复犯错，这个错误成本代价过高。

关键词2：访谈

通过访谈知道，新人无所事事，这点就是很有问题的，新人与老员工不同，对于从学校到企业都有适应的过程，而企业并没有为轮岗新人进行精心设计，导致新人迷茫。

关键词3：没工作可安排

对于部门来说，可能存在两个问题，过重依赖老员工，要么是部门领导没有对轮岗员工工作进行规划。

关键词4：单独培训无时间

这个没有时间培训和上面无所事事又是矛盾的，既然无所事事，那应该有时间拿来培训，那究竟什么原因导致的呢？

根据以上分析，作为企业方的初衷是好的，设置轮岗，希望快速帮助大学生适应职场，找到自己合适的岗位。不过轮岗也需要与业务部门共同设计，而不是，只负责把人招回来，丢在岗位上，任其发展。

企业实施轮岗项目导师制八步法

第一步：明确目标

简单的说，应届毕业生轮岗项目所要达成的期望结果，也就是交付成果。比如，通过三个月的时间可以胜任该工作。

第二步：方案制定

为了达到项目目标，我们需要对新人轮岗项目，制定一份详细的报告，这边项目报告需要明确责任人、业务部门负责人、项目周期、参与人数、师徒匹配、跟进支持、追踪考评等环节。

第三步：选拔师徒

业务部门要有师父，专门的带教，可以一对多，也可以一对一，这里主要看新人的数量，其次，是业务部门的导师配比。前期，先要招募合格的导师，这里需要考虑一个前提，导师候选人以自愿为首，然后根据审核，通过的成为导师候选人。因为，有时候新人可以选择心仪的导师，同时也能形成良好竞争氛围。

第四步：岗前培训

完成师徒配对前，企业要对我们所有导师进行专业辅导与培训，他们要清晰作为导师，他们要担负起的责任，他们做为导师能给新人带来什么？

第五步：师徒匹配

培训后，企业可以安排师徒匹配环节了，这个过程中需要考虑五个维度：背景、专业、风格、兴趣、距离，来进行配对组合。为了增加仪式感，一定要签订导师制协议。

第六步：轮岗手册

我们参加培训还要学员手册，而导师制项目，同样要有带教手册、学员每日精进表、考核表等统一标准的教材发放，形成一个标准，新人知道学什么，导师知道教什么。

第七步：持续跟进

很多项目的失败，缺少了跟进，以为项目展开，就万事大吉。其实，并不是这样的，我们需要有第三方监督与跟进，了解学员的学习情况，对导师的满意程度，以及导师在辅导过程中，是否有难处。通常我们可以通过邮件、电话回访、座谈会、复盘等形式。

第八步：轮岗考评

既然是轮岗，一名新人可能接触到的岗位有3-5个，甚至更多，通过每阶段的学习，都有阶段考核，最终可以跟进所有考核加自己意愿度选择更加合适的岗位。

导师制八步法对于企业来说：

1. 帮助轮岗员工快速适应新的环境
2. 帮助轮岗员工快速提升工作技能
3. 减少轮岗员工的流失率
4. 可以识别优秀的老员工，让其更有责任心

写到最后，我想说：轮岗项目导师制，对于老员工可以有效的梳理岗位经验，形成隐性经验标准化，对于新员工来说，初入职场，明确目标，减少与企业的磨合期，对未来的职业规划有很好的帮助。

       【摘要】应届生轮岗是当前很多企业采用的一种培养和选拔人才的方式，对企业和员工会带来思想上的重要影响。但是，由于事先没有确定方案或者未进行有效跟进，应届生轮岗没有取得预期效果，导致轮岗流于形式，既没有取得实质效果，又浪费了公司的资源。

       本篇思维导图如下：

       （本篇计1500字左右。）

       应届毕业生是公司劳动力的重要补充来源。应届生如何有效地融入到公司里，轮岗不失为一种好方法。但是，如果没有制定方案或者未进行有效跟进，轮岗只能流于形式。本篇从明晰应届生轮岗目的、划分轮岗阶段、获取轮岗资源以及效果评估四个方面，讲述面对应届生轮岗无所事事的情况，hr应该如何解惑。

       一、应届生轮岗的目的

       结合应届生的角色转换、企业的培训需求以及企业和员工的双向选择三个角度来看，应届生轮岗的目的可以分为三个。

       1）帮助应届生快速的由学校的学生角色转换为企业的员工角色。

       2）帮助应届生熟悉公司各部门的业务流程以及关键节点，便于后期定岗工作的安排。

       3）轮岗是一种双向选择，便于企业和学生对双方有更深入的了解。

       其中，最主要的目的是第二项。

       二、应届生轮岗的阶段划分

       从应届生开始轮岗起，到最后定岗工作，按照不同主责人的划分，可以分为三个阶段。

       1）轮岗起始阶段

       轮岗起始阶段一般在新员工培训之后进行。起始阶段主要由人力资源部负责，包括安排轮岗过程，制定考核方案。考核方案对用人部门和应届生均提出了轮岗的相关要求。起始阶段虽然时间跨度不是很长，但工作都做在背后。人力资源部要专门拿出精力研究方案，以便轮岗能取得预期效果。

       轮岗过程中可能会出现各种问题，如果没有对应的考核方案，就会出现如案例所讲，应届生无所事事，用人部门不安排事的情况。用人部门的老员工和应届生本来就不熟悉，如果不是安排轮岗，甚至他们见了面都会绕着走，更没办法谈教授、成长。

       阶段成果产出物：《2021届应届毕业生轮岗计划》、《应届生轮岗考核方案》。

       2）轮岗过程

       做好轮岗准备后，按照轮岗计划要求应届生进行轮岗。同时，将用人部门对应届生的培训纳入考核中。考核不是目的，最主要的是要让用人部门重视应届生的轮岗工作。

       这个阶段主要是由用人部门负责。人力资源部可以按照方案定期的检查应届生轮岗情况，提供必要的辅导与支持。

       阶段成果产出物：《2021届应届生轮岗成果周汇报表》、《轮岗成果周考核表》。

       3）轮岗成果验收

       当轮岗过程结束，应届生已经对公司的管理、业务、流程有了大致上的了解。根据考核方案，这个阶段由人力资源部主要负责，用人部门配合进行轮岗成果验收。

       验收可以采用撰写报告、召开专题会的方式，由应届生主要叙述、应届生师傅辅助叙述的方式，对轮岗的效果进行评价。同时，人力资源部对整体的轮岗成果进行验收。这个过程可以让公司最高层领导参与，以便提高重视程度。

       阶段成果产出物：《2021届应届生轮岗成果验收成绩汇总表》。

       三、应届生轮岗的资源准备

       应届生轮岗不是一件粗活。当应届生的数量较多时，企业需要付出的成本也会随之增加。良好的资源供应，是做好应届生轮岗工作的基本保证。

       1）人

       包括人力资源部和用人部门的人。

       2）财/才

       既可以是物质奖惩，也可以是精神奖惩。奖惩既可以体现在公司的绩效考核中，也可以在轮岗结束的专题会上当即兑现。

       3）物

       包括轮岗需要的工具、劳保、办公用品等。

       四、效果评估

       轮岗结束后，公司层面对整个轮岗工作进行评估。

       1）轮岗成本测算。

       2）应届生流失率统计。

       3）应届生岗位认知情况。

       4）各部门配合情况。

       5）后期改进计划。

       应届生轮岗可以为企业和学生带来多方面的价值和影响，但是因为牵扯面大，周期时间长，仍然需要付出较大的成本。所以，在进行轮岗时注意将轮岗落在实处，避免资源和成本的浪费。

       （本篇文章仅供参考）

本文观点：问题出现了，妥善解决是基本要求，若能系统化处理、起到预防作用，那就更好了，正如“小医治大病、中医治小病、大医治未病”一个道理。

轮岗无所事事，而且部门还“承诺存在这种现象”，真是***到脸都不红，足可见到了非“治”不可的严重地步。以下建议供参考：

1、行业/企业特点

精密制造行业，能够在同行中拥有足够的竞争力和市场份额，是关键的还是“制造技术”，这个技术不能仅靠设计研发以及相关资料图纸展示，还得靠员工的双手、经验“制造”出来，这些经验，不是某一个人、几个人掌握就行，也不能停留在某一个自认为比别人强的时候，必须与时俱进、不断精研而且让更多的员工掌握，并且要代代相传，如果中断了某个细节，都会对“技术”的竞争力造成影响。

所以，针对轮岗的学生，千万不要抱“离职了又何妨”的态度，他们现在是新手，懂的、会做的还不多，但通过学习、努力和时间的累积，谁知道明年后年他们不会成为得力骨干呢？你不尽心培养他们，让他们灰了心，离职或者学习掌握速度不够，而别的同行公司加紧培养新人，这种反差，是不是三五年后人家的竞争力更强啊。

***让我们远离世界电子时代，至今我们的半导体都落后于人、受制于人，虽尽力弥补，但仍需付出代价和时间啊，但愿意精密型制造企业从中汲取教训。

2、非hr独自能为

轮岗无所事事，是“通过访谈”才了解到的，可见学生们没有或不敢主动汇报、hr没有主动跟踪、业务部门没有主动说明、上级领导也没有主动发现等。同行们，正常讲，无所事事，怎么可能非到“访谈”时才发现呢？

这说明了什么问题？以上罗列的“几个未主动”，表明了公司上下、各部门、各领导等对“学生轮岗”是非常不重视的，否则，哪来业务部门那么大胆的“承认”，而且还有理由说“是新手，没啥工作可安排，单独培训也没时间”之类的，这些借口，别说人不会信，就连骗鬼也站不住脚。

如此顽疾，是hr独自能够对付得了的吗？显然不能，必须得思考一番的。

3、学生咋想？

hr要有所作为，一定不是hr自己有什么要求、规则、想法等，这样做的话，业务部门不能听，也说不服上级领导。

如果是这些轮岗学生的想法呢？业务部门或领导总不能希望这些学生都“走光”吧，所以，hr一定要与学生交流沟通到位。

包括学生们对“无所事事”的具体描述、事实、证据、时间地点等，对“没有存在感”有哪些想法，对现在和将来有什么打算，希望公司给予什么样的改善等。

一边了解，一边记录，可能的话，让他们在记录上签名，或者录音，以便某些人不相信时拿出来证明。这样，业务和公司领导对hr的置疑就难以得到说起。

4、治标之策

轮岗学生到了业务部门“无所事事，没存在感”，业务部门理由是“新人，不好安排，培训又没时间”，解决这事，可以有三个办法：

1）以前说法。

既然公司搞轮岗，那之前一定对轮岗是有要求和说法的，也就是“人来了，部门怎么安排，不管是培训，还是操作，或者其他事情”，要么有大致的工作计划，要么在对口的人员负责，总之，总是有方向或责任人的，现在，发现了问题，就按照以前说好的去做就好，如果再发现类似现象，要么按规定处理，要么向上级领导反映情况。

2）与业务商量。

这事儿发生在业务部门，hr发现了，总不能不管，更不能任其下去，hr可以主动找到业务领导，说明了解到的情况，希望业务部门拿出办法来解决，hr也可以与业务共同制订轮岗工作计划，后面按照计划实施就行。

3）让领导决策。

针对这种情况，hr找业务部门后，业务仍坚持自己的理由，对目前状况不愿意改善，甚至对hr不太理睬或不礼貌，这时hr可以如实向上级反馈情况，说明利害关系，相信上级领导会出面要求业务部门改善的，接下来就是按照领导的意见办就行。如果领导不拿主意，hr可以向再上级反映，直到老板那里，领导怎么说，就怎么做，如果不愿意改变，那也没办法，hr也算尽力了，后面出了什么事情再说吧。

以上三个办法，就是脚痛医脚的治标，对缓解轮岗学生的情绪、暂时稳住他们有一定效果，但对今后的轮岗以及其他部门的轮岗改善有多大的改善就难以保证了。

5、治本之策1

对于业务部门轮岗出现这样的现象，我认为，绝不是业务部门的个案，在其他部门的轮岗也不同程度存在着，只是没有被发现或“访谈”到。对此，既有机制问题，也有执行力问题，所以，要较好解决，并让今后有依可循、减少这种现象发生，可以这样：

1）出台轮岗管理办法

从机制、流程、管理办法上去控制，是比较稳妥的，原先如果有类似制度，那就完善起来，特别是在完成或没完成的奖惩上要详细具体；如果没有这个制度，那就尽快出台。

2）轮岗计划

学生轮岗，从什么部门到什么部门，各自时长、轮岗内容、达成目标、责任人等，必须清楚，用表格展示，学生本人、部门、hr、公司领导都签好字，学生、部门、hr、公司领导都复印一份拿着。

每周公司例会时，hr检查一下执行情况，当然，轮岗部门主动汇报是最好的了，在例会上对大家公开讲，总能起到监督和给予一定压力的作用，如果屡教不改，把公司领导惹火了，还是可能会有后续办法的。

6、治本之策2

试问本案公司无所事事仅仅只有“轮岗”时才出现吗？我不这样认为，比如：新人试用、平时工作、加班、领导不在场等情况下难道不存在“无所事事”的情况吗？

也就是说，在公司长期开展“治理工作不饱满、无所事事”等类似活动，只有公司各部门、各项其他工作没有“无所事事”的现象，养成“工作饱满、积极主动”的工作和管理习惯；或者从公司员工奖惩、部门考核等方面加强起来。看看那些工作压力非常大的大型公司、外资企业等，存在“无所事事”的员工或时间吗？

归根结底，这既是管理问题，又是机制问题，也是pg电子试玩链接的文化问题，只有形成强大的外部压力和企业习惯，让“无所事事”没有生存的空间和土壤，只有这样，才能彻底改变。

“公司希望应届生快速成长，却没有配备带教团队。”

据案例中的分析，该公司虽然是招募了应届生，也设置了“轮岗”培养，但这个“轮岗”名不副实。

新人每到一个部门都得靠自己摸索，“应届生不属于轮岗的部门，部门内的人自然不会主动教你”。这种放养的培养方式在部分企业中存在，很多公司招聘应届生时没有规划，不知道招人进来干什么，最后哪里缺人就放到哪里。

放养肯定是不可行的，招聘一名应届生的成本远比招聘一个社招员工大，且应届毕业生有冲劲有潜力，是性价比高的人才资源。

要想不流失应届生，还是要好好抓抓培养和带教的设计。从以下两点来聊聊：

一、轮岗要如何设计

二、导师制中的坑如何避免

一、轮岗如何设计

应届生培养中最常见的是轮岗培训。 应届生轮岗的目的一方面是为了让应届生快速熟悉公司流程、核心业务；另一方面是利用新人的旁观者视角，提高组织创新思考和流程完善能力。

同时，多岗位多角度的轮岗工作经历，能够很好地拓展应届生视野，更好地培养大局观。

但是，应届生的轮岗培养评价有好有坏。因为学生在对自身规划不明确的时候轮岗反而会让他们更迷茫。甚至是更适应新工作就要离开，常常有自己是高级打杂的错觉。

所以，在设置轮岗培训时，一要做好根据辅导工作，要让学生知道轮岗的目的和目标，而不是迷失在日常工作中。也要让学生知道公司的良苦用心，而不是放弃他们

二要做好带教安排，避免学生盲目摸索。

以下用一个制造业企业案例来说明：

1.轮岗前沟通：

沟通内容：了解应届生对轮岗的接受及认知程度，轮岗后的职业发展方向。

沟通达到的效果：让应届生理解实施轮岗的意义，接受并能尽快适应新岗位。了解当事人对轮岗的意见或建议。减少硬性安排带来的阻力。

2.轮训岗位及时间：电气运行、汽轮机运行、锅炉运行、输煤运行、化学水处理五个岗位，前三个岗位各1个月，后两个岗位各0.5个月，共计4个月。

3.分组：为保证轮岗培训的有序进行，同时照顾到培训期间学员的休息，将学员分组，每组指定一名组长，负责本组学员的学习组织、日常管理和与培训组织管理者的沟通与协调。

4.轮岗时间安排：

5.师徒合同：学员进入各岗位见习，安排导师与学员签订师徒合同。

6.轮岗考核：每个岗位轮岗结束，学员要提交学习总结，认真总结轮岗培训的收获和存在的问题，提出下一步学习目标。

培训部联合轮岗部门组织考试，考试合格，方可进入下一个岗位学习。不合格者，必须补考直至通过。

二、导师制中的坑如何避免

在轮岗培养中，导师或师傅的作用尤为关键，然而往往很多企业的导师制会出现“形同虚设”的情况，如何激发带教导师的动力和积极性，是我们要思考的问题。

要分析导师这个环节出现的问题原因是什么？

有人说，带新人这事又累又花费自己工作的时间还没有回报，肯定大家是不积极的。

绩效晋升挂钩，是比较直观有限的方法，通过任职资格，加入到晋升考核当中。可以在根本上去激励更多资深骨干、专家去担任导师。

除了激励方面，我们还要具体分析，
比如说导师不负责任，那是他不具备导师素质还是他并不知道应该怎么做导师？在导师选拔和导师培养两个纬度就要有匹配的动作。

我在实践中发现即使是导师与晋升资格捆绑了，也还是会有很多导师的带教动作留于形式，分析核心原因是，很多导师，自己会做，但是不会教。 

后来针对导师带教这个环节安插了一系列配套动作，要有拜师仪式，增加导师责任感；

要安排导师辅导课程，帮助导师如何去教和辅导，对导师进行培训 任务指导；

再通过日常的运营和pk激励，监控带教质量，每年评选优秀导师，以及带徒弟的心得交流分享会，导师带徒弟，徒弟评选为新人奖，导师也获得相应奖励。

最后通过晋升要求结果。

这一连环招下来，会更好的避免导师的形式主义，真正把导师制落到实处。

总的来说，要做好应届生的轮岗机制，

要一开始重视轮岗的设计，与各部门、各环节沟通协商，输出清楚的轮岗计划方案书；此外要注意导师制中的激励和设置安排。

要提醒的是：同样的办法，在一家企业可能很顺利的实施，但换一个单位，会发现各种问题，文化和环境的影响有时候更致命，要根据企业的实际情况分析。

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一、案例/黑历史

        大学时期，因为对理论的课程存在太多的不解，我提前了一年半去谋求实习机会。在经历了53次失败的面试后（坚持只做人力资源工作），成功面试上一家五星级酒店的储备干部一职。

        据对方描述，我需要在一线各个岗位轮岗9至12个月，就可以安排我到人力资源部做人事主管。

        在端了三个月盘子之后，通过各种途径了解到了储干岗位的实际情况。最快的人储备了一年半才刚晋升实习领班岗位，最近一年离职了5个没有岗位安排的储备干部。一名储备干部三年前入职，表现非常优秀，现在刚计划晋升主管岗位。

        最后在与人力资源部确认后，不忍的选择了离职（12个月后且不说人事主管，人事助理也没办法确定可调岗），当时公司人事总监在背后议论，“他怎么这么不要脸呢，我怎么可能给他承诺能调人事岗”。不巧，被我端盘子的时候当面碰上。

        储备干部或管理培训生是一种不错的人才储备模式，但是各公司玩法不太一样，总结起来可以归类为“放养”和“圈养”两种方式。

二、放养

        放养就是把储干“吸引”进来后，对所有储备干部不闻不问，他们不知时限、不知学习方向、不知未来何期。

        用放养的方式去运行储备干部机制，不是非常稳妥。当候选人对自己没有非常明确和清晰的专业规划，且基础能力还较好的时候，我们用这种模式去运行，对候选人不会造成太大的影响，也能给公司带来一定的利益。

        当候选人非常坚定的去寻求某些专业机会，而我们的运作模式又没有办法给予一个相匹配的契合点，这种方式会浪费候选人的时间，又浪费公司的管理精力。

好处：

        1、忽悠一个算一个。公司招聘普工的成本那么高，又招不到人，能忽悠来做一个月算一个月；

        2、在基层管理岗位或后勤基层岗位空缺的时候，可以直接调动。因为他了解一线业务、有可培养的潜力，还“心大”。

缺点：

        1、影响公司在人才市场中的口碑，有耍流氓的意思；

        2、浪费候选人的时间，在做了几个月的非意愿的工作后，留下职业异常期；

        3、浪费公司培训成本，也浪费一线管理人员的管理精力。

三、圈养

1、理清公司内部规划和数据。

        招聘储备干部的目的在于对未来的发展储备力量。储备干部的培养数量和质量取决于公司的发展规律，所以在设计机制之前，我们需要确认几个问题：

• 我们后续的计划是什么？
• 需要哪些类型的人才？
• 以往的流失率和调动倾向是怎么样的？
• 为了支持发展我们预计半年/一年后需要什么岗位？
• 这些岗位都有哪些要求？
• 需要几个人？

2、内部工作标准化和流程化。

        储备干部常在工作一段时间后进行轮岗，某些部门有详细的工作指引，新员工到岗的时候可以根据工作指引来作业，能减少新员工的适应期，也能尽量节省带人的时间成本。

        有些部门所有的工作方式都留在老员工脑子里，当老员工工作忙飞的时候，哪有时间顾及新人。

        在标准化的基础上，安排一个师傅，可以更好的让新人快速的进入角色和完成任务。

3、根据预测和储干流失率招聘人员。

        有人员净增长趋势、离职率和人员内部流动倾向的资料，可以对时间范围的岗位空缺情况进行预测。面试时根据实际情况说明岗位的优劣势，并说明以往储干的选择方式，包括离职的原因。

4、定期跟进储干的工作和学习情况，进行非正式沟通或问题梳理。

        很多人希望能在工作中得到关注，如果一个新员工入职三个月，被置于完全不闻不问的环境下，这个员工所遇到的问题往往得不到解决，情绪也没有办法缓解，最后可能会因为员工理解有误而流失。

5、员工期望与岗位要求匹配评估。

        判断储干的学习进度和能力提升的情况，针对不足处进行提升安排。

6、组织岗位竞聘。

        所有的动作都是为了工作结果，安排竞聘既能让优秀的人到他们意向的岗位，又可以让其他储干了解到不断提升的重要性。侧面传递消息：公司在有目的、有步骤的帮助他们。

        从男女关系的角度来看劳动关系很有意思，当一个美女给一个男性朋友发了好人卡又给了他一点点希望之后，这个男性朋友往往会沉溺在自己的谎言当中，成功晋升为备胎或添狗。

        储备干部或管理培训生的实际岗位在未来，而不是现在。有点类似男女关系中的备胎角色，但是又不完全一致。

        不一样的是，男女关系中多个伴侣或频繁更换伴侣都是不被现有道德观点所支持的，男女关系中的“人才储备”也是不当的。而公司中岗位众多，一个岗位可能需要多个人来承担职责，人才储备是根据未来发展规划和人才流失数据去推测的。

        同样的是，我们都要给对方看到希望，个人目标和公司目标有“共同话题”可聊，才能不辜负彼此。

       这个事情，最根本的问题，还是人力资源部门没有结合各部门的实际情况，做好充分的沟通调研、规划与监督落实，未做好各环节的配套计划。

       想要做好应届毕业生轮岗工作，要注意以下几点：

       1.弄清楚轮岗的目的

       安排新入职的应届毕业生进行轮岗的目的是什么？是作为管培生，还是纯粹的了解其他岗位的工作内容？这都是不一样的，如果作为管培生，那将更加系统与复杂，毕竟终极目标是做管理。如果是纯粹的了解其他岗位工作内容，那相对会简单很多。

       另外，不同岗位员工由于工作性质不同，能否跨岗位、部门培养，需要结合实际情况。例如：财务的应届毕业生你让他去做技术类工作轮岗，显然是不合适的。那么，对专业性要求不强的，平时打交道多的行政与运营类岗位轮岗是可以做选择的，或者进行出纳、会计等同部门岗位的轮岗也是可以的。

       2.明确发展通道与标准

       无论是什么目的，本着对新人与公司负责的态度，针对轮岗的人员，都要建立明确的发展通道与标准，让轮岗人员清楚自己的发展路径，以及不同阶段相关能力需要达到的标准，做到有的放矢，有目标、有奔头、有希望。

       同时，做好淘汰机制，对于表现不佳，或在规定时间内达不到企业规定的标准，则采取回炉再造或直接淘汰的手段，及时止损，减少企业损失，同时将更多资源往优秀的新人倾斜。

       3.做好相关计划及配套工作

       弄清了目的，有了发展通道与标准，那么接下来就是围绕这些进行计划的设计及相关配套工作的开展，并由人力资源部主导整体的开展。避免出现话题中的“常常无所事事，没有存在感”，业务部门“表示都是新手，也没有什么工作可以安排的，单独给他们培训吧也没有时间。”

       因为，从用人部门的角度来说，自然会更多的聚焦于不影响部门工作，解决当下工作的事务，产出直接价值，而不是将时间浪费在新人轮岗上。特别是对于人员紧缩，部门负责人都忙于事务性工作，或像话题中的精密制造业，将精力放在产量上。

       这就需要人力资源部门发挥统筹作用，协调推进整体轮岗方案的执行，将各部门轮岗新人当做人力部门自己的新人一样对待（部分大企业新人全部统属人力资源部，统一培养、评估并决定去留）。同时，配套并主导开展公司层面的新人培训、通用技能培训，部门层面的专业技能培训，及轮岗人员各阶段培养目标的达成情况评估与下一步发展计划的拟定、开展。

       ps：对管培生培养感兴趣的小伙伴可以看看我之前写的文章，《》。

你不能延伸生命的长度，但你可以决定生命的宽度。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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