【实操技巧】人少预算少的小公司如何设计培训内容？-pg电子游戏官网官方网站

如不一样的思维，不一样的工作结果

本文亮点：培训内容设计；工作思维改变；了解培训需求；学会战略思考。

本期楼主期待培训，期待培训带来好的业绩，这个愿望是好的；但是请案例中楼主要反思一下企业销售及企业管理的本质？首先，培训不是万能的，如果你期待培训给你带来高速的业绩增长是不现实的；其次，培训不是要销售冠军及其它经验好的人和大家分享几次？你作为hr要研究，为何这些人，或者这几个人业绩好呢？这个才是关键，或者说是胜任力模型关键。

但是楼主既然提出困惑，肯定是对培训工作感到无助、无奈。为何50人的销售公司会出现这种疲惫？原因就是销售技巧不是靠经验分享就能够带来高业绩的，因为在具体人执行过程中，会根据自己的理解以及自己的情商作用下，对这个技巧会产生新的认识、认知。

那么，到底该如何改变这样的现状呢？

首先，打铁还需自身硬，这是设计课程的前提。

培训别人，自己首先要成为专家能手，通常来说，设计课程都是自己熟悉的，有着丰富经验的内容，“给人一杯水，自己先要有一桶水”，否则，讲师讲的不是自己的经验感悟，不是长期努力工作的积累，连自己都心虚，又怎能让学员接受呢？当自己有丰富的经验总结，非常渴望与人分享时，设计课程的时机就到了。

其次，要让培训课程受欢迎，就必须了解学员的需求。

在设计培训课程前，讲师首先需问自己几个问题：学员是谁，他们需要什么，他们的关注重点有哪些，他们希望培训能解决什么问题等。不同学员的需求关注点是不一样的，如基层员工侧重操作面，希望学会实战的业务开展步骤、方法与技巧。而中高层管理者则对理念碰撞，思维启迪、战略制定的方面会更加感兴趣。

第三，设计出符合培训需求的框架思路。

培训调研完后，把培训的总体原则和目标确定下来，明确培训主题，为内容设计指明方向。

（1）培训目的：培训目的不一样，内容设计就有明显区别。如培训是让人员了解业务基本流程方法，理论知识就会多一些。如果是提升人员操作技能，就要增加实际案例，现场模拟等。

（2）培训主题：培训主题要明确具体，不要太大太多，因为一次培训不能解决所有的问题。主题越少越好，越集中越好，如怎样处理服务工作中的压力，怎样写好市场调研报告等？

（3）培训时间：培训时间可长可短，可以围绕一个专题展开几天培训，也可以就一个小专题设计几小时甚至几十分钟培训。这需要明确，否则课程内容偏多或偏少，大大影响培训效果。

（4）培训形式：培训内容与培训形式是相辅相成的，内容决定形式，形式对内容有一定影响。如果要案例分析，就需要增加身边的案例。如果是互动培训，就需要增加游戏设计的内容。

通过打卡案例中的信息可以知晓，hr在实施培训过程中，一个培训次数多了，员工产生了疲惫感；其次是请有经验的人分享经验，为何就没有考虑过请其它同行的人来培训呢？老是想着培训预算不足，你请专家级的人物，肯定是培训经费不够用了。如果你请一下同行，或者其它企业的销售总监、销售经理来分享他们独特的销售经验，请人家来，适当地给予一定的课时费，一个是人家感觉自身的价值被利用了，被得到尊重。

其次，人家其它企业的销售总监、销售经理在工作经验分享的时候，可能会给你带来不一样的思维方式，毕竟你们这个50人的思维已经被钻“牛角尖”了，要想开拓思路，就必须有新的思路、新的理念带到企业来。有时候，销售顶级专家过来给你培训，不见得就有实际效果，还不如请一些在基层开展销售工作，沉淀下来的人和大家分享一下经验。就像我们hr分享经验一样，每个人都有精华和心得，每个人的工作经验不同，可能带来的思路就会不同。

总之，员工的工作能力不是一蹴而就的，你50个人的小微销售型公司，笔者也经历过此类型的公司。在2019年的时候，遇到一个销售酒水的代理商，是某个地区名义上最大的经销商，但是下面的销售代表从2015年的时候200多人，做到2019年，变成不到20个人的规模，是不是令人唏嘘？？

人家的企业规模都是慢慢扩大，他的企业是慢慢萎缩规模，同时在“圈子”里的口碑都做没了，在市场上要招聘成熟的销售顾问，几乎不可能，只能通过“大海捞针”式的招聘方式选择新的销售代表，然后招进来，指望老业务员给你培训？培训了，就能带来很大的销量？

因此，要想做好培训工作，就要做好“持之以恒”的心态，做好培训“无效”的准备，如果你什么都没有准备好，就指望通过培训，给你带来1000万，1个亿，5个亿的销售额？中国的销售，一定是一种特色销售。

如果你的产品品牌及质量非过硬，就得靠性价比；如果你的产品品牌及质量过硬，就得靠价格及服务。你这个50人规模的小微销售企业，你靠什么赢得市场？作为hr来说，你考虑过此问题吗？做好换位思考，做好全局思考，做好战略思考，不要简单滴停留在销售层面上！

 欢迎正在阅读此文的hr伙伴关注老师的。笔者在怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

我们先来看一下基本的培训步骤有哪些？

（一）分析培训需求

（二）制定培训计划

 1. 确定培训目标

 2. 组织培训对象

 3. 筛选培训内容

 4. 选择培训形式

（三）实施培训

（四）评估培训效果

而今天我们不谈宏观微观和大局观（只是为了凑第3个带“观”的词），只解决题主现在的困扰——没钱外请，还要培训内容有新意，最终有效果。恩，感觉有点巧妇难为无米之炊之意，但这种事的确真实存在且屡见不鲜，很有可能还会出现一旦你这次办的很好，领导一开始肯定会表扬，但会为你下次申请培训经费埋了个坑，如何既办得好，又能抛砖引玉，让领导能够舍得为销售人员的培训进行投资呢？

首先，解决没钱的问题。

都说钱不是万能的，但能用钱解决的事就不叫事，所以咱们今天捋一捋有哪些方式方法可以不花钱或者少花钱。

（一）更换培训平台

网络各种平台上的免费或者价格比较低的课程，比如千聊、荔枝、网易云、得到、知乎、钉钉、支付宝、淘宝等等。可以直接搜索课程关键词，也可以搜索业内大咖、牛人讲师的姓名，相信大家试过以后肯定会觉得就算不是用在工作中，自身提升、孩子教育等方面也很香。在此特别推荐一下三茅这个平台，尤其适合hr岗位的培训提升。相信用的人都知道~一般人我还真不告诉呢（傲娇的表情包）。

（二）革新方式方法

之前的方法是老员工分享自己的成单经验，这种单向的传授，真正能够让新的销售人员领会并开悟很难，所以可以将这种单向模式更改为双向，即真实情景模拟或者汲取现在流行的“剧本杀”的精髓。将老员工的优秀经验总结成一幕幕情景，邀请新的销售人员沉浸其中，共同解决，这种演练更能够碰撞和激发出新的灵感和思路，也能够让新人在更偏实际情景下尽快融入，能够有效缓解在实际工作中的紧张和压迫感。就好像学车一样，必须上路行驶才会明白交规和教练提到的那些字面上能够看懂但实际上路又是另一回事的体悟。

其次，解决没效果的问题。

上面革新方式方法其实涵盖了一部分，当形式和内容更贴近员工能够接受、愿意接受的方法，员工全身心的被吸引主动想参与其中后，肯定效果要比被逼无奈应付了事去参与培训，效果要好得多得多。

这也是培训需求和准备阶段需要做好的工作，将员工真正想学习的内容和参与的培训形式摸查清楚，员工既是设计者又是参与者，这种主人翁的意识能够使得销售人员先从心里接纳，从而达到一种身心合一的效果（这种境界非常难得，就好像北京新开业的环球影城项目，如果能按照这项的项目，使得员工既是设计者也是体验者，这感受和最终效果肯定不一般吧）

这也是为什么今天先让大家了解一下最基本的培训步骤有哪些，在了解最基础的步骤后，才能理解并自己摸索着从基础中延伸出适合所在企业销售人员的培训内容和形式。

当然，销售人员满意、达到了预期甚至超出预期效果，能够为企业带来新的收益，那老板在看营业额增长报表时是你提出增加培训经费的最佳时机，机不可失时不再来，还望题主把握好这次培训本地（企业）化的机会，充分调动销售人员的积极性，展现自己的实力，好的销售员其实真的有当演员的潜质，就看题主这个伯乐如何慧眼识珠啦~~~

最后，我想贴一张百度百科上的培训体系建设图，如果题主有心，能够按照图示内容将本企业销售人员的培训体系搭建出来，不论单位规模、人员多少，之后对于题主本人和企业都是双赢。

       本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

     【本文亮点：人力资源组织公司培训不能“拍脑袋”，而要首先做培训需求调查，这样才有可能组织起来有针对性、卓有成效的培训，不做培训需求调查就展开的培训是不专业也是不负责任的做法。】

一、培训需求需明确：

       这节的问题是培训预算有限的情况下如何把小销售公司的培训工作做得富有新意？想有新意，hr 就得把公司内训有声有色地组织起来，并且产生一定的良性结果，然后，用结果、成绩去争取资源！否则，工作就会陷入恶性循环。这就是我针对题主这种情况的一个基本的工作逻辑。那如何做才能把毫无新意的内训做得有效果、耳目一新呢？摸清培训需求肯定是基础工作，也是非常重要的一步。

       组织内训千万不能“拍脑袋”，只有确定了真正的培训需求，后续的培训工作开展才能做到有的放矢。那如何来明确贵司的培训需求呢？可以按照如下步骤来进行。

       第一，可以先做一下培训需求分析。

       设计培训需求调查问卷、发放问卷、回收问卷，根据回收的培训需求调查问卷的填报结果，贵司hr部门可以出具培训需求分析报告。在撰写报告的时候，贵司人力资源部门一定把一线员工与管理团队的培训需求报告分开。

       这两个报告，一定由贵司人力资源部领导把关并请他呈递给老板。根据需求分析，摸清一线普通销售员工、管理层对公司培训的不同需求。报告的呈递，一方面是向老板展示公司人力资源部的专业性，另一方面也是为今后培训升级工作争取预算打基础（埋个伏笔）。

        第二，根据培训需求分析报告结果，撰写内部培训规划。

        根据需求分析报告的分析结果，贵司人力资源部可以根据贵司的实际情况撰写有针对性的内训规划。

       题主可能会问，需求调查的时候，有哪些内训课程可供参考呢？

       小型销售企业针对一线销售员工可以开展内训课程可以包括：行业知识、产品知识、执行力、员工职业化、职场礼仪、顾问式销售、电话营销、客户心理学、情绪管理等等课程；

       对于贵司的中层管理人员可以开展的内训课程可以包括：中层管理技能、自我管理、领导力等课程。

       当然课程的内容要根据贵司基本情况来定。如果公司现阶段内训以一线销售人员培训为重点，建议题主先把中层管理人员的内部培训稍微搁置，待把一线销售人员的内部培训做出成绩之后，再推行针对中层管理人员的培训。

二、培训行为制度化：

       通过需求调查，为该公司做了销售培训体系规划，明确了所需开发的课题，课题明确之后，就可以进入课件开发阶段。

       课件开发不再是内部培训讲师单打独斗的进行开发，而要根据公司内训所需课题，形成课题开发小组，把公司内部的销售方面的“最佳实践”作为典型案例来充实到相应的课程中，在公司层面把销售的行为、话术和策略统一起来。

       课程开发完毕之后，为了规范化培训行为，下一步就是趁热打铁，进一步规范符合你的公司实际情况的培训制度。好的培训制度一般包括以下几个方面：

       1. 培训目的。

       2. 适用范围。

       3. 培训原则。

       4. 权责分工：规定人力资源部、业务部门在培训中的分工及责、权。

       5. 培训计划：培训需求调查、培训计划编制。

       6. 培训分类：

      ①新员工培训。

      ②全员培训：针对全员进行的有关职业化素质提升的培训、战略培训、法律法规、新制度培训。

      ③人才梯队培训：主要针对核心人才梯队建设开展，由外部培训、内部培训组成。

      ④部门培训：各部门根据自己部门的情况，自行开展的用于提升岗位技能的培训

      ⑤外派培训：对管理岗位或者部门推荐员工安排的外派培训。

       7. 培训实施：包含培训周期、培训实施（包含通知发放、纪律管理、培训考核等）。

       8. 内训师管理。

       9. 培训积分制度（建议与考核挂钩）。

      10. 培训协议。

      11. 其他规定及培训表单。

       题主在进一步规范贵司培训制度拟定过程中，请一定根据公司的实际情况，对上述内容

进行增减。

      tips1：本文仅仅给出解决问题思路——内训只有摸清真正需求之后才能有的放矢的进行相关课程开发，相关课程开发不应让内训师单打独斗，而要凝聚集体智慧开发出符合贵司情况的课件，这是内训出成绩的第一步。

       tips2：开发出符合公司实际需求的课件只是成功的第一步，通过进一步规范贵司培训制度，为贵司人力资源部在贵司制度建设方面做出成绩打下基础。

本篇文章的思维导图如下：

       （本篇纯干货，预计2000字左右）

       众所周知，公司再小，员工也需要学习，开展培训工作也是必须的。不能因为培训资源少、培训效果不明显就不去组织培训。关于人少预算少、以销售为主的小公司中，如何精巧设计培训的内容，我认为可以从以下三方面入手。

       一、明确受训对象

       在进行培训内容设计时，应该先明确接受培训的对象。也就是说，即便有再先进的培训内容，公司内没有对应的受训对象，那么这个培训内容就是无效的。公司是一个组织，存在着各个层级的人员。因为不同层级人员的能力水平是不一样的，所以需要接受的培训也是不一样的。

所以，设计培训内容的第一步就是确定受训对象。针对不同的受训对象，再开展他们的培训需求分析。

       二、培训需求分析

       公司一般是基于公司、职业和个人这三个层面开展培训工作的。其中，公司层面的培训需求是最常见的，但其他层面的培训需求也是我们做培训计划时不可以直接忽视的重点。

       （一）公司层面

       公司层面的培训需求一般包括以下内容：

       1）改善公司经营业绩，提升员工工作绩效；

       2）解决某一专项问题；

       3）开拓新市场，或组织发生变革；

       4）新员工入职；

       5）概念、人际、技能方面的综合提升；

       6）安全方面。

       公司层面的需求，可以通过访谈法与公司高层领导进行访谈，明确公司领导对培训的期望，进而转化为公司层面的培训需求。

       （二）职业层面

       职业层面适用于某一专业职位的人员。不同的职位在职业层面上关于培训的需求是不同的。

       在本案例中，公司是以销售为主的销售型公司，以销售业务员这个职位为例，需要我们思考以下问题。

       1）销售业务员要完成签单至回款工作，需要经过哪些步骤？

       2）这些步骤需要销售业务员具备哪些技能才能够顺利的完成？

       3）销售业务员对这些技能是否均已掌握？

       那么，已掌握的技能就不是我们培训需求分析的重点。重点是销售业务员在完成签单工作中，没有掌握的那些技能。通过对这些欠缺技能的分析，才能确定我们设计的培训内容具有针对性，对提升职业素养具有促进作用。

       （三）个人层面

       针对个人层面的培训，一般是指个人技能的提升。

       对于常规的培训，公司都是以大局为重。在个人层面的培训需求上下的功夫比较少。还有另外一个原因，个人层面一般认为自己是不需要培训的，并且还有可能抵触公司安排的培训，这种心态是不对的。当然也可能和公司安排的培训内容和培训方式有关。

       （四）培训需求分析方法

       以上三个层面的培训需求，可以通过多种途径和方法获取原始数据。常用的培训需求调查有以下四种方法。

       1）访谈法

       一般适用于公司领导或相关业务的负责人，能够全面了解目前公司急需的培训内容。访谈花费的时间较多，并且对hr自身也有较高的要求。 

       2）问卷调查法

       一般适用于较大范围员工反馈的获取，成本较低，并且问卷调查是由hr设计的，所以方便总结。但是前期和后期需要花费的时间和精力较多。

       3）数据分析法

       通过对不同岗位和人员绩效分析，确定培训需求。以销售为例，除去客观因素，销售业务员个人技能的缺失，通常会反应在销售业绩上。通过数据分析，可以确定这部分人对培训的需求。当然，对数据分析的能力要求较高。

       4）观察法

       通过观察可以直接获取相关岗位技能或其他方面的缺失，具有较高的可信度。观察法基本不影响被观察对象的工作，但是对观察人员来说，要求很高，必须十分熟悉被观察者的工作。

       还有一些其他方法，可以根据公司的实际情况选择性运用。个人比较推荐问卷调查法，一来可以很便捷的获取大量反馈；二来可以提前造势，为后期的培训工作打下基础。

       三、细化培训内容

       培训内容的细化是一项专业性较强的工作。针对培训内容，一般分为两部分，即重点部分和非重点部分。

       （一）重点突出

       这里讲述的重点突出是指的三个小方面。

       1）公司倡导的理念、文化、安全等等，是培训内容的重点。

       2）通过各种途径收集到的原始数据，进行分析，选择出较为集中的内容，是培训工作的重点。

       3）通过分析，确定员工缺失的技能，是培训工作的重点。

       （二）兼顾其他

       其他方面是指本次培训计划中不作为重点的内容，比如礼仪培训、人际交流培训，甚至可以设置一些做菜培训、插花培训等等。这里可能存在一个疑问，看似没用的培训，真的有用吗？答案是肯定的。这些非重点培训，穿插在重点培训中，起到点缀的作用。一直是重点培训，一直是干货输出，接受的人肯定受不了。所以这些课程本身的目的并不是培训，但是也存在一定的重要性。

       （三）形成课程

       细化完培训内容后，就要根据内容特点，确定培训的课程。

       1）确定课程名称

       一个特色鲜明的名称，往往能够吸引员工的积极参加。所以在确定课程名称时，一定要注意突出重点，特色鲜明。可以多在三茅平台上看看各位大咖是如何给课程起名的。

       2）确定授课方式和内容

是选择课堂授课好呢，还是选择案例分析好呢？还是选择角色扮演呢？都可以，适合公司的才是最好的。在确定好授课方式之后，要根据课程名称和授课方式，结合之前的培训内容分析，来完善课程的内容，使课程的内容能够实际满足培训内容的需求，形成一个闭环管理。

       第三步可以根据实际情况，是选择自己制作课程还是外购课程，或者两者相结合，根据实际情况选择就可以。

       至此，已经完成了案例中对于培训内容的设计。后续的工作就是确定培训导师、培训时间以及相关的培训考核管理工作，按照制定的培训计划执行就好，不作为本篇文章重点，不再展开讲述。

       如希望了解更多的培训工作，可以关注我，查看《构建hr生态》系列文章，依照三茅平台的脚步，一步步扎实自己的人力资源管理工作。

       （本篇文章根据个人实操改编，仅供参考）

      在经费紧张的小公司，开展培训难的不是如何做专业，而是如何接地气，能解决实际问题。

中小企业的培训体系建设，必须解决的第一个问题是“培训内容的有效性”的话题。

     小企业培训如何有效做好培训工作？

     第一：要组织业务骨干梳理出关键经营领域的、符合公司经营实践的工作操作手册。这一步至关重要。这个工作手册的关键内容是每一项工作的具体操作流程、作业标准和作业工具。通过梳理就形成了一套最基础、最实用的培训内容框架，围绕这个操作手册，我们可以展开大大小小、各式各样的培训。新人来了，给新员工讲解岗位的基本操作；绩效落后的员工，可以在核心流程中重点突破。

     第二：按照梳理好的工作手册，分成不同的课程，按照员工工作进度，逐渐通过统一的课堂培训或者在岗实务辅导，一步一步教给员工，让员工能够按照公司统一的工作流程和操作标准进行工作实践。尤其要注意的是，首先是要让所有的管理者和老员工掌握这套工作标准，然后在以此来培养新人。老员工如果不能按照公司统一的工作标准工作，那么，培养新人就是纸上谈兵了，因为老员工对新人的榜样作用，远大于培训的作用。

因为小企业的资源有限，不大可能都是专人来负责培训。建议要求所有的管理者都需要承担相应的员工培训责任。其中，人事部门负责培训规划、培训追踪、培训考核等，也要负责新员工的岗前培训;各单位、部门主管则要负责各自下属员工的技能培训责任，既要组织实施，又应亲自走上讲台做培训。

     总结上面两点，一个有效的公司培训机制必须做到——学你所做，做你所学。在有限的资源条件下，抓住主要的问题去突破。

hello！亲爱的智慧职场hr小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！针对预算少的中小微企业销售人员培训内容设计，该有的流程得按照先后顺序操作，该做的工作得专业，我想从三个方面与各企业培训负责人或培训经理们展开讨论：包括销售人员培训需求调研、培训管理制度、培训效果评估。

一、进行销售人员培训需求调研

无论预算多或少，培训需求调研必须进行，而且是公司培训管理开展的第一项工作。那么，如何进行销售人员培训需求调研呢？可以参考××公司销售人员培训需求调研方案。

范例：××公司销售人员培训需求调研方案

1.项目背景

公司目前共有销售经理8人，销售主管19人，销售人员50人。公司近两年来，各月（季度）销售业绩增长缓慢，销售人员流失率增加，与此同时，公司计划在明年开拓新的市场，因此急需培训优秀的销售经理来组建销售团队。

2.项目目标

规范销售经理的培训工作，做好销售经理培训需求调研与分析工作，并设计合理的培训课程，确保培训的有效性。

3.公司应设立培训需求调研项目小组，以培训部为主要参与部门。其中培训部经理人小组组长，其授权培训部相关人员全面负责销售经理培训需求调查、分析工作。

4.调研方式及时间

（1）调研方式

本次培训需求调研工作采取问卷调查、访谈两种方式组合进行。

（2）调研时间

此次培训需求调研时间安排为      年   月   日至      年   月   日。

5.问卷调查

此次问卷调查由部门经理填写，根据销售经理的主要岗位职责和晋升目标职位的要求，培训部设计了“销售经理培训需求调查问卷”，具体内容如下所示。

销售经理培训需求调查问卷

为全面达成公司的销售计划，提高公司的整体销售业绩，增强销售经理的综合能力，公司培训部计划在      年   月为公司销售经理提供系统的培训活动。为使培训更具针对性，请各位同事能够根据实际情况配合我们完成培训需求调查，感谢您的合作。

（一）基本资料

姓            名：                         职    位：                    

目前职位就职时间：                         入司时间：                    

（二）培训需求

a．您目前工作中遇到的难题有哪些？

b．您计划通过什么样的培训来解决您目前的困难？

c．为了弥补您工作中存在的不足，您希望接受哪些方面的培训？

（三）您对本次系统培训有什么建议？

6.访谈

在开展问卷调查之后，培训部与8位销售经理进行面谈，了解其工作现状，明确其培训需求。

7.培训需求分析程序

（1）组织分析

组织分析内容主要是公司政策分析、公司及部门目标分析、环境分析、公司目前培训体系分析等

（2）职务分析

职务分析内容主要包括工作特征分析、工作职责与任职资格分析、目前工作中继续解决的问题分析等。

（3）个人分析

个人分析内容主要包括工作需求程序分析、个人知识技能分析、个人绩效分析、职业生涯分析等。

（4）资料综合分析

资料综合分析内容主要包括书面资料研究、访谈结果整理、问卷统计分析等。

（5）培训需求分析评估

培训需求分析评估的内容为优先性分析、成本效益分析、其他解决途径分析等。

8.培训需求调研后续工作

培训部收集各类调查信息和数据，根据培训调查结果开展培训需求分析，并按照分析结果设计培训课程和培训项目的计划和实施方案。

二、建立销售人员培训管理制度

培训管理制度指的是企业培训管理人员为完成某一培训目标或学习任务而制定的，要求全体员工共同遵守的办事规程或行动准则。

销售人员培训管理制度的制定必须以销售人员培训需求调研结果为依据。

范例：××公司销售人员培训管理制度

第1章  总则

第1条  目的

为了加强对销售团队管理，提升销售人员的综合能力，提高销售业绩，依据公司培训管理制度及相关规定，特制定本制度。

第2条  适用范围

本制度适用于销售人员培训及相关工作的管理。

第2章  一线销售人员的培训管理

第3 条  销售人员培训工作程序

1．明确业务发展概况、经营方针和经营目标。

2．了解销售人员工作状况及需要解决的问题。

3．针对企业发展战略、销售目标，结合销售现状，制定培训方案。

4．按计划实施销售人员的培训方案。

5．对培训动态实时监控，评估销售人员的培训效果。

第4条  培训计划制定的原则

1．以企业的销售策略、销售目标为指导。

2．根据员工个人能力的不同，有针对性的制定培训计划。

第5条  培训内容

根据销售人员的素质不同，培训内容主要有以下六个方面。

1．pg电子游戏官网官方网站的概况，包括企业发展历史、经营战略、组织结构、pg电子试玩链接的文化及主要管理者等。

2．产品及其定位，包括产品价值和使用价值、产品生产过程、目标顾客群等。

3．行业竞争状况，包括竞争对手的产品、销售模式和市场策略等。

4．销售知识和技巧，包括市场营销知识、广告与促销、市场策划、谈判技巧、沟通技巧等。

5．财务知识，包括合理的预算、支配、控制销售费用和票据结算等知识。

6．相关法律知识，包括合同法、产品质量法和信用风险管理等。

第6条  培训方法

公司根据员工的能力水平选择不同的培训方法，主要包括以下四种培训方法。

1．课堂培训，主要由销售专家或销售骨干采用讲授的形式传授给受训人。

2．会议培训法，指组织销售人员就某一专题进行讨论，各抒己见、交流想法和经验。

3．模拟培训法，如案例研究法、角色扮演法、销售情景模拟法。

4．实地培训法，由有经验的销售人员担任老师，带领新入职员工工作一段时间后，再让其独立工作。

第7条  培训时间

公司进行销售人员的培训过程中，应优先考虑在以下时间安排培训，特殊情况除外。

1．销售淡季。

2．大批销售人员上岗时。

3．竞争加剧，销售业绩下降时。

4．产品及技术的标准发生改变时或新产品上市时。

第8条  培训费用管理

培训项目负责人负责申请销售人员培训所需费用，报财务经理和总经理审核。培训结束提交有效财务凭证报财务部报销。

第3章  销售骨干的培训管理

第9条  销售骨干是指参加工作两年以上，一线销售业绩突出，有一些下属并有组织管理经验的非管理人员。

第10条  销售骨干培训计划见下表。

销售骨干培训计划表

第11条  销售骨干培训实施重点

1．选择培训方法：采用授课、分组讨论、角色扮演等方法。

2．拟定行动计划书

3．培训评估准备：事先设计好用于培训课程评估的调查问卷，培训结束后需要写出受训报告。

第12条  培养制定销售计划的能力

包括达到销售目标的重要性阐述、培养制定销售目标的能力、学习商业谈判策略技巧、制订达成目标的有效的行动计划。

第13条  培训结束后，需要评价销售骨干培训实施的效果，填写培训效果评价表或培训效果调查问卷。

第14条  销售骨干培训实施时应注意的以下两点。

1．受训人员的态度：实施培训前要使受训者明确意识到自己就是解决问题的执行者。

2．受训人员的层次：参加此类培训的销售人员须通晓企业的各种活动，在处理与其他部门的关系上，有较强的沟通、协调能力。

第4章  销售经理的培训管理

第15条  销售经理培训的目标是提升其管理技能，为公司培养高级销售人才。

第16条  培训销售经理的方法

1．会议式授课法

在会议上，探讨分析具有良好业绩的下属的能力特征（参照下表），分析采用何种方法可培养这种能力。

良好业绩下属的能力特征表

2．现场培训法

通过现场培训使销售经理掌握现场培训法的基本形式及举措，现场培训法详见下表。

现场培训的基本形式及举措

第17条  销售经理有责任承担培训基层销售人员的任务，将所学的知识传授给销售人员，员工对其培训效果的评价将作为年终考核及晋升的参考。

第5章  附则

第18条  本制度由培训部制定并监督执行，其解释权归培训部所有。

第19 条  本制度经总经理审批后颁布执行。

三、设计销售人员培训效果评估配套表单

销售人员培训效果评估调查表

       培训的类型有什么？常规来说是ksao模型，即knowledge(知识)，skills(技能)，abilities(能力)和others(其他)。我喜欢归为以下几类：

       1.专业知识学习、专业技能提升

       如新闻写作、电气原理等知识，ps、bim等软件操作技术，电焊、电气接线、摄像机操作等硬件操作技术。

       2.通用知识学习、通用技能提升

       如时间管理、团队合作、沟通协调、领导力等。

       3.态度、思想统一或转变

       如pg电子试玩链接的文化、责任心、积极阳光的心态等。

       4.问题改善

       即针对工作中遇到的实际问题，进行分析、研讨，提出改善方法，并培训推广各相关人员，避免再次发生或提高工作效率。

       对于中小企业来说，和话题是一样的，没什么培训预算，所以大部分都是通过内部资源进行培训。但是，即使没什么费用，我们也可以将培训做的风生水起。

       首先，要进行培训规划，如上图，将课程划分为领导力培训、专业技能培训、通用技能培训和新员工培训。

       其次，我们在看看学习吸收率金字塔，由金字塔我们可以发现学习的效果分布。同时，也可以发现学习的形式，也即培训的形式有听讲、阅读、听与看、示范或展示、小组讨论、实作演练、转教别人或立即应用。

       那么，基于此，我们可以丰富企业培训的形式，除了常规的课堂培训、经验与知识分享外，可以用案例研讨、读书分享、主题电影观看（写读观后感并分享）、实操演练（例如阿里员工辅导心法的十六字方针：我做你看，我说你听；你做我看，你说我听）、咨询式培训（例如经验丰富的销售总做专家解答其他人的提问）等。

       另外，可以多做游戏式培训，多开展团建、拓展，例如阿里的裸心会、毅行、爬山等等，对于本期话题销售型公司来说，员工的思想状态、毅力、韧性还是非常重要的。而且也完全可以多发挥销售人员的创新与活力，让他们设计一些有主题、意义的活动，一方面集思广益，另一方面让大家都参与进来，提升活动的效果。

       所以，在预算少的公司想要做好培训，需要hr多下功夫，做好课程规划，专业类的课程可以让部门去开发，其他课程hr自己要多花点心思开发（通用类型的课程开发出来后可以请其他部门安排人员帮忙培训），然后自己也要扛起讲师的大旗，并灵活运用各种培训形式。在培训的过程中，多加强互动与游戏，提升培训氛围与效果。

       想了解更系统的培训与活动开展方法，大家可以点击下面几篇我之前写的文章。

       《》

       《》

       《》

你要相信，自己配得上美好的一切。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，pg电子试玩链接的版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

无论做啥培训，都还是要直指目的为好

学习思维：

做营销要怎样才能做好营销？这是一个需要司政后联运的业务运作。

因此，做营销组织的培训内容设计，就需要有所侧重的进行设计。但决不是只有战士却没有服务的保障。

本文内容：

1、营销培训对象不只是直接的营销者。

一个销售型的公司其培训目的，自然是提升营销能力，提升业务工作效度。

但对于整体的销售型公司的人来说，其营销能力其实就不只是对于专攻营销业务的那些人了。毕竟，做营销，其实在外面拿单的人，只是在外打仗的那部分战斗军人而已。也就是在部队上真正攻城拔寨的那拨猛人。

但在前方浴血混战的人的后方，还有着一群同样做着与营销有关的支持的人。其做好营销服务的能力，往往也同样影响着前方营销战士的成绩。

所以谈销售型企业的培训，不要将眼睛只盯着那一拨直营者。还要有营销整体组织的总体能力的提升方向。

所以，要设计营销型企业的培训，不仅是销售能力的提升，同样要有着服务能力的提升作为培训的设计内容。

2、做营销人的培训内容，应该从目的出发来设计。

曾经我在《》的文章中说过：真正的营销高手是一个万精油。是一个啥都能聊上一定高度的综合专业者。

虽然说，我们的企业不一定要追求全员都是这样的高手。但要往这样的高手去发展，却是提升企业组织的整体营销能力的必须要有的追求。

那么怎样的人才算是一个营销高手呢？

我们常说：“做营销，微笑是打开客户的名片。但靠一张脸还不够，你得有套路，还得有好的产品和足够的知识。从营销，到产品，到财会，到百科。要让自己成为一个万精油——万事皆精还很油滑。”

因此，做营销的培训设计，自然就需要从这些方面去着手。

而这些内容的培训，往往不分新老营销其实都是需要的。只是依据他们的成熟度的不同，也许其侧重的需求不同。

直营者，需要销售技能，服务者，需要提升服务效度。

这就决定着两大类型的提升方向：业务方向与服务方向。其中都涉及着各自的专业方向。

这在里，我们主要还是直接营销人员的培训内容设计。

一是共性内容要让大家都知道。

要知道公司的pg电子试玩链接的文化及业务内容；明确销售岗位的职责、应具备的技能及职业操守；培养员工正确的工作态度及方法；要让他们明晓公司产品知识及销售政策；共同分享公司的销售策略及渠道；对典型客户的攻略分享；销售组织团队、相处之道、文化与销售活动。

二是有侧重区别的对以下内容进行设计。

行业概况、pg电子游戏官网官方网站的概况、pg电子试玩链接的文化及竞手情况；部门工作职责及工作方法培训；传帮带的经验传授与案例分析；对产品工艺及常有问题的熟悉；营销实战演练

三是对于直接营销人员的培训则要理论与技能皆重。

 营销理论知识。很多的直接营销者都并不是真正的营销专业。但无可否认营销知识，对于我们的营销业务还是有着积极正向的作用。虽然野路子也有高手，但正统，大都并不弱。而这样的营销知识，应该包括营销理论、销售工具、甚至是office的使用等。

如关键性的表格，往往是操作步骤的核心。如销售机会汇总表等的学习使用、体验式营销的引入、活动营销、广告媒体使用等。

 客户的价值管理。要让他们懂得区分客户的价值。教会他们懂得销售漏斗管理，来有效管理机会客户的价值，并按照“资源与客户价值相匹配”的原则来规划自己的精力投放，将会实现自己的能力最大化。

投入产出核算。好的销售人员一定要有着成本意识。 做好投入产出比的预估核算、投入方式之间的费用对比（如是送礼、吃饭还是参加活动、旅游等）、全费用概念（指在该项目上的投入项目要全）这些知识的传授，对于有价值有利润的营销确认很重要。

团队管理知识。在外行军打仗从不会是真正的单打独斗。总是需要协同作战的。不是后方的服务，就是友军的支持。而作为营销者，同样要具有这样的脉援需求。而这样的需求的获得，往往就需要将别人做为自己的队友进行对待。只有真诚才会有好的支持。

这这样的团队管理往往包括：

营销人的计划管理，主要是计划管理的内容（方案营销））。当把计划、组织、指挥、控制、协调等最基础的管理交给他们，并且提前在知识体系方面为这些后备力量打好基础。

营销人的目标管理。要让他们知道目标的基本属性：明确性、可衡量性、个别性、 实际性。要强调“我”是目标的责任人。

学会销售工具使用。在营销活动中灵活运用营销管理工具会让工作有序，主次有别。关键性的表格，往往是操作步骤的核心。如销售机会汇总表等的学习使用、体验式营销的引入、活动营销、广告媒体使用等。

小结：

做销售往往直指业务的提升。而营销型的企业相比其他企业只是其侧重围绕着销售而转动。因此，培训的内容要以营销为重，但并不是就不做其他内容的培训。

因此，做营销类的培训内容设计，需要打开视角，往bp方向去考虑。

      这不是赌气的话，这只是实话。理想可以很丰满，但如果无法实现那就只能是白日梦。各企业的自身特点和财务情况都不相同。因此，hr或者老板做事前首先应该认清企业的现实情况。案例中的企业规模小，人员结构偏单一化，培训预算极其有限。这就是这家企业的现实情况，要设计培训内容就要建立在这样的基础上给培训设计一个可实现的目标，根据目标设计企业能承受的培训内容、形式。

      现实中，培训并非都像影视剧中那么高大上。但案例中的企业做的也未免过于单一，只靠老员工分享自己的成单经验。老员工只输出不输入（没有给老员工的培训），而且人数不到50人的企业，估计老员工的人数也不多。这就造成企业中为数很少的老员工不断重复自己的经验进行培训，对于自己只是复盘但没有新鲜思想和技巧引入。对于其他参加培训的销售员一两次新鲜，时间久了一直重复再美好的事物也会审美疲劳，何况是培训。

      如果企业一直沿用这种方式培训，后果就是老员工逐渐从优秀变为平庸，因为老员工并未得到任何可以提升的培训；新员工的干劲也会渐渐丧失，老生常谈，或者逐渐优越感爆棚的老员工不思进取都会让新人越来越懈怠。这家企业其实没有关注到员工的需求点或可提升点设计培训，而是我有什么就培训什么。

      小微企业的培训需求考虑实用和省钱，不会用第三方做调查也不会做耗时耗力的分析。那可以从三个比较简单容易入手的方面考虑，而且这三个方面的需求基本上也涵盖了大部分内容。

（1）企业层面

      麻雀虽小五脏俱全，虽然企业人数少但企业要发展就会考虑战略目标，因此根据企业战略考虑企业的培训需求有哪些。

      企业层面培训简单点理解就是企业因为某些方面的原因，需要员工掌握某些技能、适应某种情形等。因此，这是企业需要员工进行的培训。

      比如：企业战略变革，从bp机生产销售的公司在5年内要转型成为手机生产销售公司。这时，企业就有了员工培训的需求（技能、心态、职业规划等），通过培训驱动员工适应企业变革。

（2）员工层面

      最简单的方式是设计《培训需求调查表》，这种方式执行简单但调查表设计和回收分析则是见功夫的。a员工可能很迷茫，什么培训不想做，就想睡觉；b员工可能想做的培训很多，插画、茶艺、古筝等，就是不想学工作相关的；c员工也许理想很丰满，但没学会走路就想跑，希望参加的培训是他n年内都接触不到的......

（3）绩效差距

      这种培训需求来源可能被很多人忽略了，绩效考核结果一般就是用来计算工资、提成等，或者用在员工升职加薪、降职降薪等方面。假设绝对胜任工作的员工绩效结果应该是100%。但现实是很多员工达不到，这中间就是绩效差距，也就是员工需要培训的内容。

      虽然企业捉襟见肘没钱请大咖，但也不用一直让寥寥可数的几位老员工一直做“内训师”。古语说：“三人行必有我师”。新员工就没有优点、长处？那当初招聘的时候，为何能够混进公司。企业想省钱，但并不是以妥协式培训为代价的。企业可以设立多种形式的培训、分享主题，形成学习、分享氛围。也可以邀请长期合作的经销商或者供货商提供专业分享或培训，供货商可以提供产品专业知识、使用技巧等方面的培训，经销商可以真实展现顾客的需求及特点等，这些对于企业销售都是很宝贵的信息。

培训的内容来源可以参考：

（1）任何人成单了都可以分享他成功的经验、技巧；

（2）未成单更是好主题，做讨论会大家一起分析演练；

（3）销售破冰模拟演练；

（4）产品相关知识培训；

（5）派人参加外部培训，回企业分享；（既省钱，又接触到最新信息）；

（6）任何培训方向有合适主题的人都有机会做“内训师”。

      比如，财务的大姐最近因为孩子要面试，她也跟着学了不少关于礼仪方面的课程。企业就可以安排财务大姐做职场礼仪、客户拜访礼仪等方面的培训。

      企业人虽少，但如果每一个人都是“内训师”，大家在一起的力量是无穷大的。而且，从知识掌握的角度来说，能够讲出来的知识是掌握程度最高的。所以，对于员工也是激励和提升。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创，任何形式转载都请联系本人，侵权必究！

      企业的发展，关键在于“人”，而人的能力差异是很大的，如何才能通过解决人的能力问题来解决企业的问题呢？很显然，培训就是解决企业问题的重要手段之一。

      企业的培训活动可以从企业战略、业务目标、员工发展、培训管理者自我能力提升四个方面来开展，这四个方面分别处于企业的不同层面和不同维度：企业战略、业务目标为输入，员工为载体，培训业务管理为平台。（详细内容如下图所示）

      现实中有不少公司也已经意识到人才的发展对企业的长远发展是至关重要的，在制定培训计划时，也是尽心尽责的，在组织培训时，也是认真实施，但是结果却往往相反，各阶层人员对培训工作的满意度很低，认为培训课程针对性不强，培训后的收效不大。一般而言，这些企业在培训需求调研时都会存在一些问题，具体的问题我们就不在这篇文章中详述了，对于今天的这个案例话题，我想只和大家说说如何让业务部门主动参与调查和如何开发培训课程这两个问题，其它问题暂且不在今天的文章中阐述了。

如何让业务部门主动参与调查

      如果我们想让业务部门主动参与到培训部门的活动中去，那么就必须要让他们知道培训部门的行动对他们有什么样的好处，这才是根本中的根本，只有切中他们的痛点和问题点，才能让他们愿意参与其中。就好像工农红军当年在土地革命战争时期提出的“打土豪、分田地”，之所以能得到大力的支持，正是因为切中了老百姓对于土地渴望的这一个痛点。

      那么，怎样才能切中痛点和问题点呢？我认为有五个方面：

      一个是要告诉业务部门领导并让其理解参加培训是他的职责所在。

      二个是告诉他们培训也是员工的福利之一，不关心员工福利，又何谈关心员工，又怎么能当好一个领导呢？

      三个是告诉他们参加培训是提高团队和组织绩效的最佳途径，要取得更好的绩效收获就必须要做好培训工作。

      四个是告诉他们帮助他们求新求变，也是创新发展的最佳途径。这些都是对他们的切身利益相关的地方，只有抓住这些和他们发展及利益密切相关的点，才能让他们意识到培训的重要性，也才能让员工主动地参与培训。

      同时，还要抓住关键人员，一定要找对人，通过对关键人员的调研来获得需求，而不是随便找一些企业人员进行调研，那是不准确的。

如何开发培训课程

      众所周知，培训内容是很重要的一个问题。对培训管理人员来说，企业为什么要开发课程，要开发什么样的课程，都是非常重要的事情。

      那么，怎么样才能准确地把握课程开发的脉搏呢？我认为要关注“三性”：

      一个是看培训知识的独有性，这样的知识课程仅作为企业所特有的，既不想对外公开，又要能在内部深化吸收。

      二个是培训的普遍性和成本性，对于培训，企业要有持续的培训需求，比如每年的大学生入职培训，任职资格的晋升培训，后备干部的管理技能培训等等，如果企业没有自己的课程，每次都是聘请外部师资力量，不但无法达到培训的一致性，而且成本也会很高，但是这并不代表企业做培训就不需要花费成本，如果公司领导只重培训计划而不重培训投入，那么培训计划再好也组织实施不起来，不花钱的那叫“白嫖”，我从小到大一直以来都是坚持有偿学习的，不花钱的学习肯定是比花钱学习的效果要差的。

      三个是看自己企业的能力性，一定要有这个方向的能力，才能具备开发的条件，我经常会和各企业老板说一句话：人才永远是所有企业、所有业务的天花板。如果你没有这样能力的人才，你怎么可能实现这样的结果呢？

      那么如何才能开发出高质量的培训课程呢？我们一定要明白，培训课程开发的高质量与否取决于这么三个因素：

      一个是高质量的课题策划，这个策划首先要是企业所急需的，要带有特色性，覆盖面广，引领企业的目标，定位准确，其次是团队一定要由知识经验丰富、职业素质高并且愿意做培训工作的人员组成，最后是策划过程一定要有评审监控等才行。

      二个是要选对培训课程的开发成员，谁是课程开发组长，谁是成员，如何搭配，这些都是需要认真思考的，最优秀的人所组成的团队并不一定能开发出最好的课程。

      三个是最终要让学员评价为高质量，这才是真正的高质量。

      当然，在这之后，如何把关培训课程也是很重要的，要成立培训课程评审小组或者委员会，对开发的课程进行把关，这里就不展开详细介绍了，以后有机会再和大家交流。

公司还处于“迷你”期，可选用什么样的培训方式？

一、通常理解的培训方式（课题隐含的培训方式）

        人少、预算少的小公司如何设计培训内容？本次课题可能对标的是成规模的公司，为提升员工的各项能力，每周或每个月，由不同部门组织的不同类别培训。而小公司在业务规模和人员规模上尚达不到搭建完善培训体系的程度，也没有足够的经费去实施太多培训。

1、外聘讲师培训

        针对某一个专题安排培训，这种培训方法常用于管理人员或技术人员的培训中。可以根据员工需求，采购相应的课程，学习内容集中于某一专题，容易加深员工理解，也可以当面和老师一对一的交流。

        但这种培训方式的水较深，市场上一天的课程少则几千，多则几万，甚至有几十万。而且可能会出现现场嗨得不得了，训后懵得不得了的情况。

2、外部学习课程

        emba、总裁班都是外部培训的一种形式，也有系列课程可以安排公司不同类别的管理人员前往参训。这类培训可以学习不同专业的知识，提升员工的视野和通用管理能力。但是管理是一个模糊的东西，受每个人的经历和性格影响，培训转换的时间长、见效慢。

3、内部培训

        在公司内部环节和经验梳理完后，对内形成新老员工的内部管理培训。当公司规模尚小，业务单一的时候，这类培训几乎可以忽略不计，较为随意。

二、小公司可以借鉴的方式（狗蛋：这也算培训？）

1、专题研讨、案例分析。

        通过讨论和弄清某个或几个问题，得出结论。需要设计能够引起讨论兴趣、有讨论价值的题目，例如：如何平衡销售催款和客户关系的问题。提前设计问题，要求所有参会人员提前准备好发言内容，主持人活跃气氛打开话匣子，记录和总结。

        也可以对某类已发生的特殊事件进行分析，要求所有人员先提交对事件的看法、问题和处理对策。两种方式在运用中可以借鉴头脑风暴的方式，提出意见环节不做任何评判。例如：现在有个合作了三年的客户xxx，拖欠合作款超过3个月时间，公司***吃力。但是如果按合同约定起诉，又可能会失去一个长期客户，要怎么破这个局？

2、教练。

        每一个岗位新人都绑定一位师傅，新人的工作任务完成情况与这位师傅工作结果相关。当然，不能指望这种方法完全替代其他人才培养方式，因为这种方法通常只是解决散装的个性问题。例如我们已经对内部制度进行了培训，新员工在课堂上来不及或不好意思当场问休产假的事情，所以回去问师傅公司休产假的政策。

3、轮岗学习。

        轮岗学习可以培养员工对公司整体业务的熟悉程度和提高综合能力。要培养对公司各方面都有一定了解的人才，轮岗会是一种较好的方式。例如，我们需要招聘专业出身、对业务熟悉的人力资源专员，但当地符合条件的人少。可以在校招中，寻找学习人力资源管理的实习生。为了让这名员工能更好的了解业务，在实习期安排为期6个月的轮岗，在不同部门先熟悉内部业务。 或是要培养一名高层管理人才，某中层干部在部门管理中业绩突出，积极上进，但是对公司整体管理尚不熟悉。可以安排这名员工到不同的部门进行轮岗或换岗学习一段时间，以便于他在未来管理中能判断各个环节中的关键信息。

4、任务委派。

        员工某些方面需要再次提升，可以安排一些特殊任务，在任务中引导其突破和领悟某些信息。既可以用在专业能力的提升上，也可以用在管理能力的提升上。

5、拓展

        设计游戏和挑战，要求团队在过程中想办法克服困难和解决问题，最终达到能力提升的目的。拓展培训如果没控制好度，会容易误入歧途，忽视团队意识、执行力、凝聚力等方面的提，错把压力缓解变成了重点。

        团队个体特征本身比较闷的时候，培训结果也可能会不如人意。例如，给财务团队安排了一次拓展，过程氛围往往会比业务团队“淡定”很多。

6、自学或网上学习

        持续提升是一个人长期发展的关键指标。信息总有被翻新的一天，当我们满足于当下，不思进取，会被后浪狠狠的拍傻在沙滩上（这也是年纪大不好找工作的原因之一）。公司安排再多的学习，也不及一个持续总结和前进的心。我们提出可提升的目标点，让员工自行选择提升路径，公司提供相应的线上课程和材料，在学习后不断的跟进和控制目标。

三、内功心法（721法则）

        721法则认为，人才发展中，70%的提升来源于工作的总结、优化和再应用，20%的提升来源于从他人的身上学习经验，仅由10%来源于公司安排的培训。所以，我们所说的培训，应不局限于公司安排的课堂学习。

        不管选用什么类型的学习和提升的方式，都要跟上公司的发展和工作的优化。作为人力资源从业者，可以定下“为了人类伟大复兴”这个不要脸的目标，但这绝不是公司的最终目标。

        心上学，事上练，达于道，合于一。

        最现实的目标是每天向前一步，最可怕的敌人在不断成长。

 一直以来经常遇到这样的问题，如果工作中不给你经费的支持，

很多事情都会让你觉得这是无米之炊.......

其实呀，这真未必，如果思想不对位，给了你钱也白费～

首先说两个现象：

第一：人力资源是一个系统性工作，系统就是不要单模块思维，本来就是系统发挥功能承接管理的，但很多人被六个模块硬生给撕裂了，导致你n多年也没炼成个系统思维；

第二：人力资源要懂点业务，懂业务就是懂管理需求，人力资源的目的就是澄清业务问题，解决管理问题，基于业务痛点，迅速知道hr最该干什么？  但是一个模块往往系统解决不了业务问题。

好了，我给你解释下，你会更明白：拿这个案例来说：

中小企业， 又没做出业绩，培训出不了经费，算不算正常情况？

可能对于大部hr来说，这肯定不正常呀，没钱我怎么做？

但是，对于经营层面来说，这是大部分企业的常态......

就是要啥没啥，还让你解决事情，能搞定才牛逼...

你别不服，我给你来说, 分三步：

第一步：挖掘问题，找本质

销售的价值链，无非就是这样

创造需求——找客户

分析需求——敲开门

获得承诺——下订单

服务交付——做售后

你就问他们，哪里难？ 难哪了？

你找不到客户么？

客户不理你么？

咱们产品不行么？

他们就不买单么？

他们不买单是怎么拒绝你的？

他们买的单都是谁家的？

咱们和他们差距很大么？

记住，定义准了问题，就解决一半问题了~

第二步：共创学习，找答案

只要定义准了问题，你去找答案就好了

现在是一个知识泛滥的时代，只要你有好奇心和行动力

哪怕你找本问题领域的精华书让大家去读，去共创解决办法也可以呀

行动学习和学习设计不是培训领域的必备知识么？

谁说有问题就花钱找培训师了？

培训师不带骂人的哈........

第三步：借鉴高手，找经验

如果你们定义了问题，寻找答案很困难，告诉你个最简单的方式

你去面试吧，各种面高人学习下

你就用仿真面试法，把问题和场景都扔给他，看他咋解决

这要钱么？

也许会你会说，这不地道呀，你这是骗人呀，

太单细胞动物了，

你可以不骗人么，

如果候选人给你说的真的非常不错，你可以送给他个小礼物嘛，

你就告诉他，你能力很强，可惜我们现在庙小，

这份礼物送给您，希望咱们未来能够有机会合作。

你说，你们的雇主品牌，在他心里是不是杠杠滴～

第四步：驱逐劣币，重换人

你肯定还会说，那那么简单呀，

单一个定义问题，销售可能就定义不清楚，

让他们读书共创，实施更难呀，这不能落地呀？

对，这就是我想说的，能不能落地看谁来做！

你调不好药，不能说药不行。

你想想，如果你一群人，做不出屁事，

还对这事没有任何好奇心，

也没有基本的解决问题意识，

甚至，打了一堆败仗，连问题是什么都不知道。

那我问问你， 你觉得你培训他们有用么？

你是试图把猪赶上树，你说你累不累？

最后，欢迎和我一起学习《人力资源架构师——战略型hr专家孵化营》年薪百万hr的行走技能包，hr领域最具价值的角色，就没有之一。

本文观点：业务能力，应当在实际业务过程中不断锻炼从而得到提升，在“教室”里是习不来的，听别人传授经验终究是间接的，自己动手销售产品或服务是直接的、更重要的，二者充分结合，能力提升更快。

销售型小公司，人少预算少，培训内容到底该怎么设计，我是这样认为的：

1、全盘考虑

既然是培训内容设计，还是需要通盘考虑的，就内容而言：

入职、在职、转岗等培训还是要考虑的，当然，肯定是以在职培训为主，在入职或转岗培训方面有相应的程式化方案即可。

在职培训，无疑是以销售人员为重点，职能人员在职培训几乎可以不考虑，即需要他们自己想办法提升水平，要么是领导或政府部门要求的培训，比如国家财务制度、人资政策等培训。

2、需求调查

公司虽然小，在培训前，还是要进行需求调查的，否则，培训针对性不强，培训效果就难以保证。

对象就是参训的业务人员，调查方式可以是问卷、访谈、私聊、观察等；并结合员工在实际工作中表现出来的不足；然后hr与公司领导协商后再决定以什么内容和培训形式来展开培训。

3、内容建议

以前是以老员工分享成单经验为培训的主要内容，除了继续保持这种形式外，可以在以下一些方面进行扩展：

1）欲望

对业务或成功的追求，对事业或人生的渴望，对被他人或领导肯定的欲望，对失败或挫折的理解或坚韧，还是需要不断树立和修正，不能一次性“鼓劲”就完事的。

2）创新

成单经验，以前是怎样分享的，现在可以从哪些方面突破或扩展，可以让以前分享的老员工思考一下，也可以让受训员工主动谈下需求，二者结合，就能够寻找到新的方向和内容，比如往前推一下的“了解客户、理解订单、为客户创造利益、与客户搞好关系”等。

3）维持

成单固然重要，但维持好老客户同样要重视，有了新朋友，不忘旧朋友，这样，客户才能越来越多，与他们之间的友谊才会越来越深。

只有客户多起来，订单往往容易不请自来，这是因为由于你与客户之间的友谊、交往达到一定程度，他们自然就会想到你，时不常的给你介绍他们认识的新朋友。

如何维持，有什么技巧，用什么语言、礼品等，还是要有一定方法的，既维持好并加深了友谊，付出的成本也不会太高。

4）实战

讲一百遍，不如做一遍。成单或维持客户的水平怎么样，会出现哪些问题，需要怎样来弥补，还是需要在实际业务工作中去锻炼提升，即使培训再培训，也不太可能第一次面对客户时就成功拿下，往往需要一个过程。即使成功成单，也与以前的生活或其他经历有关，或者确实是运气使然。

实战，每次面对的客户都不一样，有新鲜感，不容易产生厌恶，如果有丁点突破，就有成就感，当有实质业绩和拿到提成时，那就更有工作热情了。在实战中进行培训给受训员工带来的诸多好处，是经验分享无法比拟的。

在实际工作中遇到什么问题，既在同事群里请教，也可以专门（比如每周一次）组织交流，这样对提升员工能力是非常有好处的。

我认为，这应该成为今后培训内容的重点。

5）成册

经验积累对成功确实很重要，但如何让新人能够更快速拿单获得自信，从而留下来继续工作，而不是遇到的困难太多而导致离职率高。

个人认为，就是花时间来将这些前前后后影响“成单”的所有内容编排成册，也就是所谓的“话术”，并附上许多实际案例。

虽然这个过程辛苦一点、时间长一点，但一旦成册，对公司管理或业务增长或员工留住的提升是有非常大的积极作用。

这与我们写制度、出书一个道理，初稿可以由hr牵头、业务提供主要素材、领导审核这个流程，多次修改完善，每年增删内容。公司越发展，这个“话术”越贴近实际、对员工越有指导性。

4、要有计划

以上建议的培训内容，一是要与各部门和公司领导协商，达到一致意见后再形成培训方案；二是培训方案以计划的形式呈现，每个培训内容要尽量回答清楚5w2h，这样方便实施、检查甚至考核等培训管理工作。

5、费用控制

本案公司培训费用非常有限，费用的支出，我认为主要考虑以下几个方面：

1）老师奖励

分享经验甚至授课、实操指导的人，只付出没有任何回报，肯定没办法长期这样的，所以公司要考虑拿一部分费用出来奖励他们。

但是，并不是平均分布，是奖优，对平庸或者受训员工普遍不认可的，奖励就少甚至不给都可以，以至可以取消分享资格。

当然，奖励除了物质外，还可以精神，比如评先进，当然，物质方面，还可以增加年终奖、绩效考核、晋升等这些方面。

2）外出

主要指到同行进行经验交流、参观等，或者偶尔的请进来、送出去学习和培训，对小公司来说，这应当是非常少的机会，一定要用到公司特别重视的员工身上，而且要充分考虑其稳定性、可培养性。

3）其他

一是培训要有的放矢，既节约所有员工的时间，又少影响公司正常经营管理秩序，又让培训收到更好的效果，做有用有效的培训，其实就是节省费用；二是培训场地、设施设备、资料教材等费用，这也是需要从财务角度来思考的。

我搞过一线销售工作，我的体会是：

业务能力，应当在实际业务过程中不断锻炼从而得到提升，在“教室”里是习不来的，听别人传授经验终究是间接的，自己动手销售产品或服务是直接的、更重要的，二者充分结合，能力提升更快。