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kpi绩效考核实操经验分享（3）

本文亮点：不同层次员工的划分方法；kpi的主要形式与内容；kpi与工作目标的关系。

kpi绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者hr伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择kpi考核方式。因此，接上周五（2021年8月27日）《kpi绩效考核实操经验分享（2）》的内容，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的kpi绩效考核。 

2、按工作特征划分

对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。

对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。

岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。

对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。

基层操作员工：标准比较法。

中层管理人员：目标管理法。

高层管理人员：非结构化法。

四、 绩效指标的主要形式与内容

（一） 关键绩效指标（kpi）

即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

kpi指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为kpi指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于kpi指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。

（二）工作目标与过程设定

即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。

（三）kpi与工作目标的关系

kpi与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。

1、共同点在于：

都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。

2、不同点在于：

kpi可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。

使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。

未完待续，欢迎各位hr伙伴们继续学习《kpi绩效考核实操经验分享（4）》。

在评论区看到很多伙伴要求讲干货，这个kpi全是理论概念的东西，笔者给大家推荐纯干货的课程内容，如果真的对绩效干货【干的不能再干的经验分享】视频课程感兴趣的，可以。笔者在怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

三茅问答版块有朋友提问“绩效目标的标准应该听谁的”，具体内容是：我知道绩效目标应该上级和员工共同制订，但当上级和员工意见不一致时该听谁的呢？公司生产部主管和他其中的一个班组长绩效目标发生了争吵。大概是主管要求第三季度某款产品的生产量要达到1200台，且品质合格率要达到99.8%，班组长不同意，认为是新产品大家操作都还不熟练，另外品质也不稳定，很难达到这个目标。还说：定这个目标就是想为难他，想扣他钱，想赶他走。面对这种情况，hr该怎么处理呢？

针对上下级对新产品绩效目标不一致产生的意见，处理的方法可以是：

1、倾听

也就是，分别听听主管和班组长的看法。具体可以是：

主管要求的产量/质量目标，是基于什么考虑的，完成它们有什么依据或可能性，如果完成或超额完成会怎么对待，如果完不成或大幅度完不成又怎么处理？在这些方面，hr可以听听主管当时是怎么考虑或有什么依据。

作为管理者，不能只提目标，既要考虑达成或达不成怎么办，还要想到目标设立的合理性，还是需要考虑如何让下属心服口服，如果硬压下去，执行也会受到影响的。

在班组长这里，也要听听“操作不熟练，品质不稳定”与“目标很难达成”是怎么说的，二者是不是有强烈的因果关系，或者说不熟练、不稳定有没有改善的空间，“很难达成”，是不是“绝对不能达成”，当然，进一步想到“为难、扣钱、赶走”这些，就想得过多了，hr要进行疏解。

对于他们的说明，hr不宜说“是”或“非”，多听多记即可，也就是让他们有一个出气或表达想法的时间、地点和对象。

最后，hr可以告诉他们，如果他们能够和解达成一致意见，是最好的，如果不能，hr只有找有关人员研究来解决了，时间不能拖的，但也请适当等待一天或半天时间。

2、找上级

hr可以去找他们的共同上级，将调查了解到的情况如实陈述，并提出hr的看法或建议，由于是他的下属，最终如何决定，还得由这位上级做出，hr也可以就此打住，如何决定或决定的时间在何时，由他选择，hr可以转头忙自己的事情了。

如果没有上级或上级直接是老板，这事儿就得看下文了。

3、找品质协商

主要目标涉及到质量，hr可以找品质部门协商这事儿，看看比较合理的目标可以是多少，既考虑主管的要求，也考虑公司的情况，还要想到现场人员、设施设备、工艺水平等多方面情况。

是一个季度都定统一的目标？还是各个月有不同且呈逐渐增加的目标？既参考原来老产品的情况，也适当考虑新产品可能遇到变数较多的情况。

与品质基本有大致趋同的意见后，再去找那位主管商量，这可能需要多个回合，不是一下子就可以让主管认可的，毕竟他的权威需要得到适当维护，不然，今后提了目标，下属怎么执行。

4、班组长啥意见

班组长说主管定的目标高了，那班组长你认为合理的目标是啥，有什么依据，总得说出来，让大家来讨论一下，总不能只说别人的“不对”而不说自己“有什么具体想法”。

只要他们愿意开口，一切都好办，并且只是对事，不对人，而且不要由此联想到其他方面的负面东西。

5、近期情况如何

新产品第三季度量产了，前期的试制阶段，在产量和质量方面的情况是怎么样的，以一周或十天统计情况来看，适当比这个水平略高来定目标，是可以理解的，毕竟“速度会越来越快，质量会越来越高”的，所以，试制阶段的水平是制订目标时很好的参考。

6、意外处理

目标肯定要订，没有目标，就没有努力和奋斗的方向，员工就容易懈怠而不思进取。

但是，实施开始后，一定要每天紧密跟踪情况，时刻与目标进行对比，与每天的目标还差多远，是不足还是超额完成，既要分析原因，包括人机料法环等方面的，还要找解决措施，以保持持续提高和改善。

当然，即使每天都在超额完成，也不宜再去提高目标，而应考虑到完成目标，员工们是付出哪些努力，包括加班、班组长的管理、员工精气神、团结性等，既应当鼓励，还应当从食宿等方面更加优待，这样，员工就会创造出更多更大的业绩，这对部门、管理人员以及公司来讲都是利益多多。

总的来看，当上级与下级在绩效目标制订上不一致时，一是在hr协调下两者协商达成，二是服从共同上级的意见，三是遵从其他相关部门人员的协调，四是认真参考近期的实际情况。

hr要做的，主要是让他们情绪平静、对事不对人，并及时做好他们与其他领导呀相关部门的讨论、协商事宜，争取在一天之内处理好。

预告一下，这个月会高产，因为想冲个等级“三茅传奇校友”，所以晒一下个人的等级。

要是比我等级高的朋友可以出来晒一晒，让我看看怪物。

然后昨天写了一个有意思的话题，受到场景限制，所以就今天补一个（二）

，昨天谈了三点，但是实在是感觉少了一点。

空降守则第一条：掌控企业信息节点

空降守则第二条：确定企业同盟关系

空降守则第三条：保证决策者信息畅通

其实任何人都会遇见空降的情况，所以空降守则更像是一个原理，而不是一个具体的方法技巧。下面我们开始吧！

空降守则第四条：注意在同事眼中形象

形象管理非常重要，而往往很多人忽视了形象管理对于新工作开展的重要性。穿着的贴近公司员工的形象，或者符合自身岗位要求都视为一种不失礼的状态。不过更为重要的是贴近上级领导的形象，每个人都喜欢和自己相似的人。

这是对于形象上的补充，与任何员工进入新公司的小tips。

空降守则第五条：具备清场能力和准备

hr和很多其他空降管理岗位或者员工最大的不同是，别人只需要和公司表达人员的用工不满，而hr需要自己准备清场、招聘两种能力。前者是公司赋予或者自己和领导者争取来的，而后者更多的是行业储备和积累，如果拥有清场能力就是拥有终极核武器。作为管理者允许释放清场的能力，才拥有具备领导者的权责。

当然这种能力需要争取，最好在入职之前就被允许。这样就不会在事后入职被老员工威胁。

空降守则第六条： 了解公司的决策机制

虽然和前面第一、第三条有一丢丢重叠，但是要独立拿出来讲。因为一家企业的制度会表明企业架构图，但是真正的工作决策会有很多区别。不止是在决定权上，还有决策形式上。有很多公司喜欢过会讨论，还有会前讨论，当然还有老板签字拍板，又或者审核评定等等，总之需要决策的形式和要求不同，需要准备的内容和材料会全然不同。打个比方，就好比一个方案是给老板一个人看的，还是给全体员工看的措辞和角度肯定是有区别的，否则就很容易得罪人而不自知。

所以了解决策机制，有利于开展工作，也会让自己更加熟悉公司的人际关系，促进第二条守则的发展。

空降守则第七条：随时准备打包走人

不要过分留恋，在任何一个空降岗位都发生过严重的事故，哪怕最优秀的跳伞运动员。所以在职场上任何一次跳槽没有过试用期之前，甚至在入职的头6个月都要随时做好准备，不要让自己有一种安定感觉，这也是为什么个人非常不喜欢跳槽的原因。因为跳槽是有成本的，但是如果遇见了不喜欢的环境，或者无法兑现的入职前承诺，那么就可以尝试选择离开。

而往往很多人无法即使止损的原因就在于，会太容易入戏，所以损失准备打包滚蛋，在任何一次空降都做好心理准备。

最后祝愿所有空降人，能平安落地，成功的完成使命

第8堂课.员工关怀篇——降低职场人“爆表”的压力值

hello！亲爱的智慧职场hr小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！

员工关怀不等同于劳动合同关系管理，员工关怀属于员工关系管理的范畴。

狭义上的员工关系管理，指的是企业采用柔性的、激励性的、非强制的手段等与员工进行的沟通管理，从而提高员工凝聚力和满意度，实现组织目标。

广义上的员工关系管理，指的是在企业人力资源体系中，管理人员通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，并通过各种管理沟通手段来调节企业和员工、员工与员工之间关系，从而实现组织目标，进而增强企业社会责任感、提升员工价值。

员工关怀可以缓解工作压力，可以降低智慧职场紧张的劳资关系，员工关系管理对企业运营发挥着导向功能、规范和约束功能、凝聚功能、激励功能和辐射功能，融洽、和谐的员工关系有助于组织内形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进企业整体的工作效率。

当然，员工关怀又不仅仅是聊聊天、谈谈话，员工关怀管理者也不仅仅扮演“知心姐姐”的角色。上升到员工关系管理的员工关怀是一种机制，是规范化的、标准化的，是有工具、有方法和技巧的。

本文的员工关怀涉及

一、基于人岗匹配理论的员工关系管理方法和工具

（一）人岗匹配度的澄清

企业中人员与岗位的匹配程度可通过人岗匹配度来表示。人岗匹配度是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要的能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越能胜任对应的岗位，员工满意度和幸福感就越强。

（二）人岗匹配度的公式

人岗匹配度=人员能力素质评价结果/岗位所需技能评价结果

1.公式分析

（1）人岗匹配度结果越大，说明员工越能胜任岗位要求。

（2）人岗匹配度等于1时，说明员工资质和岗位职责完全匹配。

2.指标获取说明

人员能力素质评价结果可通过人员胜任素质测评来得到，岗位所需技能评价结果可通过工作分析来得到。

（三）“人岗匹配三部曲”

企业要实现人岗匹配，目前较常用的方法是“人岗匹配三部曲法”，主要从以下三个方面着手开展，即知岗、知人、匹配。

（1）知岗，明确岗位工作内容，所需技能、能力、专业知识、相关职责及权益。

（2）知人，清楚员工所具备的技能、能力、知识面、责任心、素质水平等。

（3）匹配，发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置上。

可见，知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工优点，把合适的人放在合适的位置上，尽量避免人才浪费的关键的一步。

（四）人岗匹配的类型划分

人岗匹配的类型主要有全面匹配、能力匹配、知识匹配、经历匹配、性格和气质匹配、道德匹配和体能匹配这些方面。只有员工各个方面的素质条件均与岗位要求相匹配了才能真正实现全面匹配，才能实现人岗最佳匹配。

（五）人岗匹配的操作要点

（1）评价应选择合适的考核方法，全面准确进行人员能力考核。操作不当容易造成考核结果不符合人岗匹配标准，比如能说但不会做，上来后业绩不行，能做但不会说，竞聘过程很难发现其才能。

（2）为准确测量员工与岗位能力的匹配度，在前期进行岗位描述、胜任能力模型等工作基础上，根据岗位胜任力模型的要求，在评价过程中应结合无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评4种工具来对人员综合素质测评，以衡量员工的沟通协调能力、知识水平、能力结构、工作技能、职业倾向、发展潜能等。

二、基于期望理论的员工关系管理方法和工具

（一）期望理论

期望理论又称为效价—手段－期望理论，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（victor h vroom）于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。期望理论以三个因素来反映需要与目标之间的关系，指出要激励员工就必须让员工明确以下三项内容：

（1）工作能提供他们真正需要的东西

（2）他们欲求的东西是绩效联系在一起的

（3）只要努力工作就能提高他们的绩效

（二）期望理论管理公式

激励=效价×期望

（1）激励是指调动一个人的积极性，激发人内部的潜力

（2）效价是指达到目标对于满足个人需要的价值。同一个目标对每个人可能有三种效价：正、零、负，效价越高激励力度越大

（3）期望是指人民根据过去经验判断自己达到目标的可能性，即能够达到目标的概率。效价大小直接反映人的需要动机的强弱，期望概率反映人实现需要动机的信心强弱

（三）公式说明与应用

这个公式说明，假如一个人把某种目标的价值看得越大，能实现的概率越高，那么这个目标激发动机的力量就越强烈。所以，员工关怀也得扯到点儿上，是员工真正关心的事儿，不用“胡萝卜加大棒”员工就会自动自发去做的事儿上。比如，某公司一奖励员工就是去三亚旅游，但是员工去过一次“天涯海角”根本就不想去第二次了，这就是花钱不讨好了；比如，某公司的年轻程序员都争抢着想去参加一个国内外都知名的技术圈子聚会，那么，给谁这个门票就是对谁最大的关怀啊。

（四）期望理论应用范例

1．企业和员工背景

某公司是一家以生产小家电产品研发为主的高科技企业，公司骨干级别的技术人员目前共有20人，近期员工反映技术研发部门的工作氛围不太融洽，主要体现在以下三个方面。

（1）部分技术研发人员工作积极性降低。

（2）有些技术研发人员抱怨公司提供的培训太少。

（3）能力强的研发人员近期合作态度较差，导致公司内部经常发生冲突。

面对此种现状，公司人力资源部决定将期望理论的理念引入到员工的管理工作中来，通过对技术部门人员的工作状态进行一次诊断，以缓解当前存在的问题。

2．员工心理需求摸底

公司人力资源部结合组织当前的现状，将技术研发部门的人员分为了如下三类。

第一类：研发能力差但学习意识强。

第二类：研发能力很强但合作精神差，该类人员认为只要有业绩就可以晋升，态度好不好无所谓，导致团队协作意识较差。

第三类：研发能力强、合作精神强、工作态度好，但是由于公司对于同等级研发人员待遇水平相同，没有实行绩效考核，因此该类人员与同等级的其他研发人员横向比较后，心理失衡，工作积极性受挫。

3．提供针对性的员工心理辅导

人力资源部针对不同类型的技术人员采取不同的心理辅导，具体如下。

第一类辅导：对于认为自身工作能力不足但有学习意识的第一类人员，人力资源部心理辅导员让他们懂得工作能力差是由于个人努力不够、专业积累不够、个人钻研精神不到位等引起的，而不是智力差等超出个人控制范用的原因引起的，帮助他们克服自卑心理，增强自信心，建立正确的归因。使他们明白只要通过努力就可以提高，得到能力的提升，增加他们对成功的期望。同时，公司告诉他们以后会加强培训，满足他们的需求。

第二类辅导：对于合作精神差的第二类人员，心理辅导员通过现场试验的方式让他们懂得了合作对于研发人员的重要性，同时，告诉他们在以后的考核中合作态度也是考核的一部分。

第三类辅导：对于心理失衡的第三类人员，心理辅导员通过告诉他们公司即将制定的相关解决措施来进行心理疏导。

通过如此分类心理辅导，使不同层次和类型的技术人员都得到激励。

4．制定并实施有效的激励措施

人力资源部根据员工的心理需求特点，制定了一定的激励措施，主要包括以下3点。

（1）改进技术研发人员考核体系，增大了工作态度考核的权重。

（2）对于研发业绩好的员工，设置研发奖项，而且根据业绩设定不同的奖励金额。

（3）制定技术研发的培训计划，根据员工的需求而进行相应的培训。

5．满足员工的心理需求

技术研发人员通过人力资源部的心理辅导释然了心理的不满和疑虑，通过激励措施的制定和实行，满足了其心理需求，技术研发人员的工作积极性大大提升，整个部门团结进取、不断取得佳绩。

由于员工的心理需求基本上得到满足，因而对公司的归属感更加强烈。

二、基于公平理论的员工关系管理方法和工具

（一）公平理论

公平理论是由美国心理学家约翰·亚当斯（john stacey adams）于1965年提出。该理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入比例的主观比较感觉。

公平理论作为一套科学的员工关系管理方法，已被企业广泛应用。该理论是基于员工凭主观感觉是否被企业公平对待或一样的关怀这一现象，来对员工关系实施管理的。

（二）公平理论的公式

op---自己对所获得报酬的感觉            oc----自己对他人所获得报酬的感觉

ip---自己对个人工作投入的感觉           oh----自己对过去所获得报酬的感觉

ic---自己对他人工作投入的感觉           ih----自己对个人过去投入的感觉

（1）op/ip= oc/ ic；op/ip= oh/ ih

上述公式表示员工横向比较、纵向比较都感觉公平。

（2）op/ip小于 oc/ ic；op/ip大于oc/ ic

上述公式表示员工横向比较感觉不公平。

当op/ip小于 oc/ ic时员工可能有如下表现：

要求增加收入，减少努力程度。

要求组织减少被比较对象的收入或让其增加工作投入。

当op/ip大于oc/ ic时可能多做些工作但久而久之产量会回到原来的水平。

（3）op/ip小于oh/ ih；op/ip大于oh/ ih

上述公式表示员工纵向比较感觉不公平。

当op/ip小于oh/ ih时可能员工的工作积极性会降低。

当op/ip大于oh/ ih时员工不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报酬，从而主动多做些工作。

（三）公平地对待就是真正地关怀

通过以上数据的关系我们能够明确，员工在日常工作中经常会将自己的工作付出及回报与其他员工的工作付出及回报相比较，不仅涉及到近期的付出与回报的比较，还涉及到近期与过去的付出与回报的比较，以此来衡量个人的劳动付出与回报是否公平合理。

（四）企业运用公平理论创造过程公平和结果公平时要注意把握四点

（1）公平感与员工的主观判断有关，因此要加强对员工的心理疏导和培训，及时消除其不满情绪。

（2）公平感与个人所持的公平标准有关，因此要加强对员工薪酬、福利等的内部公平和外部公平两方面的管理。

（3）企业要注意创造相对公平的工作环境，使员工产生一种主观上的公平感。

（4）经常非正式但走心地沟通、面谈，定期做正式的员工满意度调研。同时，用pg电子试玩链接的文化引导，告诉员工，任何公平都是相对的，没有绝对的公平。管理者要引导员工正确选择比较对象和认识不公平现象，培养员工主人翁责任感，激发像创业初期那样的创新热情。

总之，对于智慧职场的优秀员工来说，企业老板、部门负责人和hr，能够提供人岗匹配的工作任务，给予每个员工有方向、有目标的期望，同时，不分职务和资历公平地对待每一位员工，这就是最好的关怀，这样的企业，员工关系差不了。

最后，请允许卷毛老师为大家介绍一下《变身职场大咖必修的五堂课》。因为，一方面，我看到这五堂课还设置在0.00元购买期限内；另一方面，这个课包括①找到你的“职业蜜罐区”；②职场新人加油站；③智慧职场身临其境；④自我认知与玩转职场工具箱；⑤智慧职场达人晋级等五节内容，如果和这篇文章结合起来共同努力构建贵企业的员工关系管理机制，效果应该会更好哦！

本文精华：5分钟教你学会使用盖普洛q12，并为你提供了相关工具、表单。

       哈佛大学教授w.james提出，薪酬制度仅能让员工发挥20%-30%的潜力，良好的工作氛围可以让员工发挥80%-90%的潜力。《财富》杂志调查表明：影响员工工作的因素，组织氛围居第2位，金钱仅为第6位。

       盖洛普q12就是组织氛围诊断工具，是针对员工敬业度和工作环境的测量。盖洛普进行了长达25年的研究，调查了几十个行业的数百家公司，询问了1000个不同的问题，询问了100万以上的员工，访谈了8万名经理，寻找出优秀部门的共同点-12个核心维度，发现12个关键问题最能反映员工保留率、利润率、生产效率和顾客满意度这四个硬指标，这就是著名的q12。

       研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过案例表明：员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升 1.3个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%。

       在日常工作中，hr通过诊断可以发现12个关键问题，哪些是部门/公司做的好的，哪些是需要改善、加强的，可以进行有针对性的提升。以此为管理者提供一套科学而实用的带队伍的方法和工具，提升个人、团队和组织绩效，实现个人与企业的双赢。

       如何成为一个优秀的经理，如何管理好团队是管理学一直在研究的问题。因此，这也是区分优秀经理人与一般经理人的手段，是帮助经理人提升自身管理水平与能力的方法。

       q12的12个问题，可以分为四个维度，也被称为四个营地。

       大本营：我的获取，绩效基础。（有所需的材料和设备、知道工作要求）

       第二营地：我的奉献，个人绩效。（有人鼓励我发展、关系个人情况、过去七天受到表扬、有机会发挥所长）

       第三营地：我的归属，团队绩效。（有最好的朋友、同事致力于高质量工作、公司的使命是我觉得工作重要、意见受到重视）

       第四营地：我的发展，长久绩效。（有机会学习和成长、有人谈及我的进步）

       针对这12个问题，大家可以看下面的表格，从内容解读、应该做什么、不应该做什么，到改进方法参考，帮大家进行详细的梳理。

       通过这个表格，大家可以再拟定下调查问卷，然后在自己的部门实施，看看测试结果，下面给大家看下我测试的其中一个部门的结果及改进建议。

       q12的底层逻辑：工作环境舒心后，员工敬业度可以有效得到提高和改善。员工敬业度提升后，能够有效推动管理效率、劳动生产率和客户满意度的提升。

       注意：q12不是员工满意度调查、不是举报箱，而是推动对话，制定行动计划，提升员工敬业度的工具。本质是发现问题，提出改善建议，然后再新一轮评估与循环。

从impossible 到i’m possible,只须一点改变，你的人生也许就此大不相同。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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      【问题：招聘渠道的建设，是做好招聘工作的重点之一。随着时代的发展，企业招聘渠道发生了天翻地覆的变化，从校园招聘、人才市场等最为传统的招聘渠道，迅速进化到当今无论是招聘方还是应聘方都更为自主的互联网时代。招聘渠道虽多，选择和建设适合自身企业的招聘渠道尤为重要。请问互联网时代，hr 如何选择符合自身企业招聘渠道的选择？】  

       互联网重构了以往的商业形态，对于企业的经营管理也提出了更高的要求，很多个性化的消费需求越来越多，也出现了很多私人定制。因此，企业面临的商业环境也出现了很多不确定性，企业要面对外部的新挑战，人力资源管理面临巨大的变革，需要重新定义。而人才作为企业最重要的资源已经变得不容置疑。在这样的变革中，人力资源的整个产业领域产生了巨大变化。对于企业的 hr 来说，要创建更好的企业人才搜索引擎来确保符合企业需求的人才加入。

一、招聘网站新与旧:

      随着 90、95 后新生代从业者步入职场，更多的传统招聘网站受到了新兴招聘网站的挑战。为了避免广告嫌疑，哪些是传统网站、哪些是新兴网站我这里就不多说了。如果你的候选人是 90、95 后，在与候选人沟通时可以多用一些能直接联系到候选人进行在线沟通的工具（传统和新兴网站都有研发）。这样做可以对求职候选人的一些基本情况进行初步沟通，这样的沟通一般针对性比较强，效率很高，可以帮助我们快速判断候选人是否适合公司的 jd 要求。

        当然，除了招聘网站之外，大家还可以在领英上注册，hr 也可以通过人脉圈来获取潜在候选人。

         除此之外，细分领域，比如建筑、化工、金融都有其专门的行业招聘网站，大家如果没有用过，不妨可以向同行咨询一下使用效果，如果效果不错，也可以把行业招聘网站纳入资源拓展行列。

        有些网站还推出了很多新的服务，比如小猎头服务、保面试服务、保到场服务……只要预算充足，现在的招聘网站面试过程中相应的服务都有提供。

      tips：合适本公司情况的招聘网站才是最好的。在选择招聘网站时，各位要根据所在行业、用户反馈、公司预算等来判定。

二、微博招聘：

        在微博大行其道的今天，很多企业都开通了微博账号作为公司招聘账号，有的读者也许会问，求职者如何通过微博来进行应聘呢？——候选人可以通过写微博简历来应聘。

       大家都知道，一般的微博都有字数限制，能写好微博简历的求职者一般都有比较好的文采：

       比如：“八零后，三十多，言不多，人踏实，有专长，兴趣广；互联网，经验丰，各微博，特关注，玩电商，也向往……发微博，觅伯乐，言虽简，意却长，欲联系，本微博。”

       又比如：“***，男，1986 年 7 月生人。大专学历，09 年毕业。从 09 年到 10 年 12 月一直从事弱电设备的销售业务。熟悉招投标过程，多次中标，销售业绩可观。在珠三角地区有一定的客户基础。2011 年底开始自己创业，主要从事 led 电子显示屏和监控安防方面。”

       像这样的浓缩简历，言之有物。能将自身经历浓缩成短短 140 字的人，起码是有想法、对自己有要求的人，如果写的这段微博简历确实是你想要的，可以直接关注，然后发私信表明身份，确定面试等细节就好了。

       tips：良好的开端，是成功的一半。做好微博运营的前提是，作为hr 的你，要有恒心、毅力去运营好一个招聘微博，积累粉丝，天长日久，自见功效。

三、公司内部推荐：

       公司内部推荐无疑是目标性强、成功率较高的方式。比如为了鼓励招聘，某公司在自己的招聘制度有规定：如果公司内部员工推荐候选人成功入职并且经过试用期顺利转正，公司将给予推荐人 1000 元奖励。

       有的公司做法比较灵活，如果内部推荐简历成功，招聘主管就可以给推荐人 5-10 元的微信红包；如果被推荐候选人成功来公司面试，通过面试之后给推荐人 20 元微信红包；如果被推荐候选人通过背调正式入职，给予推荐人100 元微信红包。这种预算低于第一种方式，但是也会对内部推荐有一定鼓励作用。

       还有一种做法是针对某些岗位，会请公司内部总监级别以上的领导予以内部推荐，但前提是内推的候选人入职后不能在这个领导的下属部门工作，以免出现任人唯亲的现象。在一个行业工作多年的中、高层管理者，自己都有一定的人脉积累，这样内推的成功率会比较高。

       tips1：内部推荐是成功率比较高的一种招聘方法，最好是有鼓励内部推荐相配套的制度、预算。人力资源部门手里有预算、执行预算有制度依据，可以在这个过程里与业务部门形成一个互帮互助的良性循环。

        tips 2：在合适的时间、合适的地点使用合适的渠道。适合行业特性、企业实际情况的多种招聘渠道的深度拓展可以让我们的招聘效率大大提高。至于是否还有其他的更加有力、有利的渠道，相信随着科技的不断发展，招聘方式会越来越丰富的。世界上唯一不变的只有变化，让我们微笑着去迎接更加多样的变化吧！

一、企业研发人员的需求特征分析

       由上周五分享的化工研发人员画像结合马斯洽的"需求原理"对比发现：研发人员具有较高的"尊重的需要、自我实现的高层次需求"，其中，"尊重的需求"意味着研发人员在工作中，希望目己的成绩会被团队所承认，并能得到团队赏识；“自我实现的需要”则意味着，企业研发人员期望通过自己的工作，最终获得自我价值的实现。由此可见，作为精神层面较高层次的需要，是无法仅用物质利益回报来满足的。

1. 企业研发人员关注团队对自己的认识

       “项目小组制"已成为目前企业研发工作开展的主要形式，通过在团队中的分工与协作，共同来完成对项目的开发任务。在此背景下，研发人员关注自身在团队工作中的作用，或者说是团队成员对白己的认识。惟有获得在团队中工作的认可，方能形成稳定、积极的工作心态，从而激发起研发人员的主观能动性。因此，营造起和谐的工作氛围，以及便利的沟通渠道是至关重要的。

2. 企业研发人员倾向于精神层面的需要

       马斯洛的"需求层次理论"认为：人的需要具有非饱和性；并且只有在满足了当前需要的前提下，才具有获得更高一级需要的愿望，本文遵循这一结论：一般企业在薪酬机制设计过程中，已完成了向研发人员的利益倾斜，因此，相比较其他职能岗位上的人员，其在货币性收入上已实现了相应的需求满足。在底层需要饱和的作用下，研发人员更倾向于尊重的需要、自我实现的需要。

二、企业研发人员激励模式的内在要求

       无论激励模式在设计上如何优越，其都应满足两个要求：（1）满足“激励兼容”的要求；（2）满足企业组织资源承载限度的要求。

1. 满足“激励兼留 的内在要求

       “激励兼容"可以被理解为：企业管理者在向研发人员实施激励行为时，能满足研发人员的主观需求的同时，研发人员所被激励的行为符合企业的目标导向。因此，在针对企业研发人员展开激励模式实践中，仍须满足激励兼容的内在要求。

2. 满足组织资源限度的内在要求

       企业组织资源包括两大要素：人的要素、物的要素。不难理解，惟有实现人与物的合理结合，才能有效的推动企业的生产经营活动。这一原理引岀这样的问题，研发人员所面对的企业组织资源"物”的要素是有限的，企业在对研发人员激励模式的实践中，须保持在一定的限度内。

通过对以上两个内在要求的具体阐述，可以知晓：在开展对企业研发人员的激励模式实践中，应紧密围绕着企业的生产经营目标进行；同时，还应在现有企业资源存量条件下，把握激励内容的度，要量力而行。

三、企业研发人员激励模式的实践与思考

        国家建设强调物质文明建设和精神文明建设，两手都要抓，两手都要硬。企业在对研发人员的激励实施之中亦是如此，物质激励和精神激励，两手都要抓，两手都要硬。

       尽管前文着重强调了企业研发人员对精神激励的需要倾向；但是由相关调研数据显示：恰当的物质激励（货币性激励）模式仍具有很强的激励效果。因此后续的文章里将会分别从物质激励、精神激励两个方面展开阐述。

1. 物质激励模式的实践与思考

        企业应根据目前研发工作的存在形式，展开物质激励。目前化工企业研发工作主要以项目小组的形式而存在，为此，企业在设计物质激励内容时，应准确把握研发工作的难度以及对企业的价值创造水平。在此基础上，确定相应的物质激励程度。在具体的实施过程中，应给予项目小组负责人一定的配置奖金的权限。原因在于：研发工作的团队性，以及技术的不可分性，增大了企业管理者对研发人员的监督成本。由于项目小组负责人却能获得研发人研发人员作过程的具体信息. 从而，企业在合理授权项目小组负责人相应权利的同时，也增强了项目小组负责人在团队中的组织影响力，有助于其带领团队开展研发工作。当然，与此同时团队成员必须拥有畅通的利益申诉渠道。

2. 精神激励模式的实践与思考

       精神激励模式的实践内容较为丰富，在遵循硏发人员的需求特征后，可以从这样几个方面展开晋升激励方面的工作：

（1）环境激励

       这里所指的环境包括硬环境和软环境两个维度。硬环境：要想让研发研发人员努力的工作，企业就需要提供较好设施、设备的办公环境。软环境：要想让研发研发人员高效的发挥才能，企业应该给研发研发人员塑造一个合适的工作氛围。

（2）尊重激励

       心理学研究表明，每个人都希望得到别人的尊重，这是我们人类最基本的需求之一。对企业管理者来说，要想让研发人员充满激情地工作，“尊重”可以说是一件“法宝”，其功效是不可估量的。发自内心地尊重研发人员，作为一种有效的非物质激励方式，在现代企业管理中已越来越具有重要的现实意义。

（3）荣誉激励

       所谓荣誉激励，是指企业对研发人员工作态度和贡献所给予的荣誉奖励，如发 给pg电子试玩链接的荣誉证书、会议表彰、在公司内外媒体上的宣传报道、记功、休假、疗养、、推荐获取各种社会荣誉等。对于研发研发人员，不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来研发人员的认同感，从而激励起研发人员的干劲。

（4）晋升激励

        每个人都想拥有一定的社会地位，都想在企业中出人头地。渴望晋升，就是渴望最大限度地释放出自己的价值，就是希望自己能够实现梦想、创造辉煌。只要晋升激励方法得当，就可以对研发人员产生积极的导向作用。

        大量研究和事实表明，在任何企业、任何时候，晋升都对研发人员有着深深的吸引力。研发人员一旦得到提拔，就会感到兴奋、满足、陶醉；就会感到强大、自信、有能力；同时也满足了研发人员个人的责任感和成就感的需求，接下来他们会甘心情愿做得更多；当研发人员们努力工作，却感到不被领导欣赏，或在整个过程中不受重视时，他们的工作热情就会下降，完不成本能完成的任务，还可能发牢 骚，甚至产生离心力，做出不利于企业的事情来

（5）授权激励

        充分的授权是调动研发人研发人员作积极性、 提高其工作效率的最有效方法。有效的授权，既能让研发人员分担工作，又可以各尽其才，减少资源浪费；既可以让研发人员承担起责任，又可以有效激励研发人员；既能培养研发人员的工作能力，又能让研发人员拥有成就感。

（6）参与激励

        让研发人员参与企业管理，这样做看上去要多花费一些时间，但因为结论是集 体讨论决定的，所以在执行时会得到加倍的补偿，得到大多数研发人员的积极配合，实际上是获得了更高的效率。

对于那些参与过企业管理的研发人员来说，他们都会有一种受重视的感觉，带着愉快的心情接受任务或开展相关工作，效率自然会很高。

       现代心理学研究也表明，研发人员参与企业的程度越深，其积极性就会越高。在企业管理中，我们中国企业让研发人员自己作出承诺并兑现承诺的机会太少，这种管理现状的直接后果是研发人员对组织提出的目标没有亲和力、向心力。往往管理者满怀雄心 壮志，而研发人员则置若罔闻。

（7）培训激励

        研发人员的求知欲很强，大部分研发人员都希望能够得到培训的机会。如果公司能为研发人员在专业知识和个人素养方面提供更多的学习机会的话，那么这些研发人员必将受到很大的激励，从而满怀热情地投入到工作中去。反之，如果管理者不能为研发人员提供更多的学习机会，就有可能会让不少有才气的年轻人产生怀才不遇的感觉。而且，他们一旦觉得自己在现有的职位上不能够得到更大发展的话，就会用辞职或开辟第二职业的方法来提高自己的个人价值。

        总而言之，企业研发人员在工作中，希望自己的成绩被团队所承认，并得到团队赏识，企业研发人员期望通过自己的工作，最终获得自我价值的实现。无论激励模式在设计上如何优越，其都应满足两个要求：①满足“激励兼容”的要求；②满足企业组织资源承载限度的要求。

      一说到企业与员工解除劳动关系，很多人脑子里自然反应的就是《劳动合同法》、《劳动法》等等法律法规，努力搜寻有哪些条款是能够用得上的。当然，有关劳动关系在法律层面的风险和防范手段，不管是书上还是网上，都已经有很多老师和律师进行过讲解说明，相信很多小伙伴也都学习过，我就不在这里再多做赘述了。

      在这里，我想问的是，在现实企业工作中，在我们中国社会文化的环境下，我们中国企业的hr们真的能只凭《劳动法》、《劳动合同法》等等这些一系列的法律法规就可以处理好劳动关系问题么？我们真的一切都依法处理，最后企业会有多大的损失、hr们又要背多黑的锅？我想，有过这方面经历的小伙伴们一定都是深有感触的。

      关于解除劳动关系，不管是试用期解除劳动关系也好，还是转正后解除劳动关系也好，都属于员工关系中离职管理的范畴，不管怎么样，法条中对于有关解除劳动关系的种种情况都有说明，这个自是不必多说，作为hr岗位上的小伙伴，需要做的事情就是按照作业流程做好对应工作，我相信正常一点的企业都会有一套相对规范的流程。

      我以前说过，劳动法、劳动合同法、省工资支付条例等法规及实施条例文件这些都是基本功，是一般hr岗从业人员应该切实掌握的基础知识，通俗的说，这些是吃饭的家伙，属于必备技能，一定要掌握。但是，在中国，我们不应该把这些法条当做处理员工关系的宝典，我们中国的文化是以“情”为先、以“理”为主、以“法”最后的民族文化，我们一定要按照讲情、论理、依法的顺序去“化解”问题而非“解决”问题，这个思维非常重要。所以，我们在面谈时，对时间、地点、谈话方式及内容、其它注意事项等情况都要做一个合理的安排，对企业和员工双方而言，才可能有一个良好的处理结果。

      排除正规原因解除劳动关系的之外，现实中发生的其实更多的是违法解除，大多是因管理人员不合格、职业素养太低而且刚愎自用的肆意践踏劳动关系。从显性的层面来看，站在企业的角度，尤其是中小企业，一般是不愿意支付任何费用的；站在员工的角度，由于时间太短，维权性价比太低，正常也是会放弃维权的。但从隐性的层面来看，因管理人员的不合格，破坏员工关系稳定，或者通过职场pua等系列手段恶意不尊重员工的行径，都是对企业声誉的一种极大伤害，一段时间后，至少在当地，这种企业肯定是会变得臭名昭著的，出现“用工荒”甚至“客户荒”也都是极有可能的。

      更有甚者，有些企业的领导居然会要求hr人员想办法从制度、文件等角度设计一套可以规避企业违法解除劳动关系的方案。老实说，中国的法律建设还很不健全，虽然是可以钻法律的漏洞设计一些貌似符合领导要求的方案，但话说回来，当初制定这些方案的时候出发点就是存心不良的，企业既想充分的剥削员工，又想堵住员工争取合理权益的途径，用句难听的话讲就是，既要做那啥又要立牌坊，怎么可能一直都财、名两得呢？！更可笑的是，在这样的思想主导下，有一些企业还提出要建立一些高大上的pg电子试玩链接的文化，那就更是天方夜谭，甚至恬不知耻了，从这点说，也难怪会有那么多hr吐槽各自企业的那些奇葩事情了。各位hr小伙伴们，对此是不是都有同感呢？

      所以，我认为，在我们中国企业做管理工作，一定要懂业务、通人情、明道理、守法规，综合考虑才可以，这就是中国企业管理的复杂，而不是像外企那样简单直接。员工关系主要是靠我们各级管理人员平时的工作是否到位，而不是等出了事再去翻哪条哪款法律条文可以适用。

      最后，给大家举一个现实案例来说明一下如何运用“情、理、法”的顺序去化解问题。这是我之前辅导过的一个企业hr提出的问题：

      员工先前提出书面离职申请，7月16日离职，已经签核完成。现员工发现怀孕要做流产，小产假至7月30日，所以要求离职日期也延至30日，是否合理？员工一直在我们这边磨，快要被她磨疯了。我们老板也比较在意劳动纠纷的负面影响，请问胡老师怎么处理比较合适？

      至于我当初是怎么回答这位同学的并不重要，我在这里只想通过这个案例来说明一下我们如何应用“情、理、法”去化解问题的。

个人建议：

      作为从事人力管理的岗位，我们首先要有平和的心态，而不被外力所影响。其次，我们除了要锻炼自身的专业素质之外，还可以从日常事务中摸索出一套适合本单位的处理方式，做到合情合理合规的化解问题。因为我们中国是一个讲情、论理、依法的民族，处理“人”的问题时，一般是不能把“法”放在最前面的，要理解我们处理的不只是一件个案和某一位当事人，而是我们的处理方式是会被全公司的同仁们在观察着的，有时候即使是合法的处理，最后闹事的员工也没得到什么好处，但伤的却是企业其他在职众人的心和企业的声誉。

      对于这件事，根据法律，并未禁止怀孕妇女与用人单位协商解除劳动关系或主动提出辞职，单位并不存在违约解除的情形（当然，公司最好不要存在未交社保、克扣加班费等低级错误），该辞职书不具有可撤销的事由，是合法有效的，当事人在事后再主张因怀孕而提出的不合理要求缺乏法律依据，是不会被予以支持的。这是“法”，我们要很清楚，这是基本功，但一定要摆在肚子里，作为底气，不到最后是不要拿出来说的。

      员工是主动提出辞职的，辞职书是其自愿、主动签写的，并不存在违法情形或欺诈、胁迫、乘人之危等情况，辞职是其真实的主观愿望，员工在签写辞职书时是否怀孕，法律都不限制其解除劳动关系，作为劳动者，是具有辞职的自由的；从过错程度上分析，公司在签署辞职流程时并不知晓员工已怀孕的事实，而且也没有义务对此事进行调查核实，而员工作为成年人，应该对于自己签写辞职书所导致的后果有所预见，不能因为事后发生了对己不利的后果而主张辞职书无效。这是“理”，但我们是要放在心中的，最好也不要一开始就拿出来讲，当讲情不通的时候，再讲理。

      根据员工在单位的具体情况，先与其聊天，通过对方有触动的事情攻破其心理防线，可以携同与其关系好的同事一起做思想工作，对其进行劝慰，并对其表示关心。这是“情”，这才是要我们放在嘴上去讲的，当然，这也是最难的功夫，是要我们平时多加练习、多加修炼才行的。当然，如果老板想出于人文关怀，非要给该员工延长离职日期或者给予其它福利，这个也不是不可以，这个就不在我们的讨论范围了。

      所以，我们只有通过先讲情、再论理、最后谈法的顺序去处理，才能既合理的化解问题，又不对公司和我们自己造成不良影响，甚至赢得美誉，久而久之，我们在业界也才能更具有竞争力。这也是我经常强调的“中国特色”这几个字的意义。

接着上周的分享，这次我们来讨论几个问题：

1、签了竞业协议，约定赔偿金额，违约要赔多少？

2、公司1年未支付任何补偿，去新单位违反竞业协议，是否要赔偿？

3、竞业协议没有约定经济补偿，没办法从事专业工作期间，拿什么来拯救我的钱包？

4、约定5年不能从事本行业，我是不是废了？

一、基本案情

       老颜于2013年入职n公司在销售总监岗位从事工作。双方签订书面劳动合同及竞业协议。

竞业协议：

       第六条：乙方（老颜）承诺在甲方（公司）任职期间，不从事第二职业；不得在与甲方生产、经营同类产品或提供同类服务的其他企业内任职，更不允许在任职期内，开设自己的公司及同类产品的公司；不得间接为上述企业提供服务。

       第八条：双方劳动解除终止，甲方每月支付乙方经济补偿人民币3300元，竞业限制期限内解除终止劳动合同时限为2年。

       第九条规定：如果乙方不履行本协议所规定保密义务，给甲方造成经济损失的赔偿责任由乙方承担，应当向甲方支付违约金人民币三十万元。

       老颜于2017年10月31日未按离职流程，直接离开n公司，n公司未按月支付其经济补偿。2018年3月，n公司发现老颜在2018年1月1日在外与他人共同设立公司勤和家居公司，经营范围与n公司冲突。2018年4月1日，n公司向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁。

二、公司诉求

       依法判决老颜向其支付竞业限制违约金300000元。

三、分析和一审结果

       本案例焦点在于：老颜是否应支付n公司竞业限制违约金300000元？

       虽然老颜离开公司后，n公司未支付其竞业限制的经济补偿。根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》第八条，直至一审庭审时，老颜未曾提出解除竞业限制约定。综上，对于老颜主张n公司超过三个月未支付其竞业限制的经济补偿，故保密竞业协议对其不具有约束力的抗辩意见，无事实和法律依据。

       老颜于2017年10月31日离开公司，并未提交离职申请，老颜作为n公司销售总监、掌握大量客户资源。老颜应赔偿因违反保密竞业协议给n公司造成实际损失，但该损失目前无法统计，亦无证据证明。

       保密竞业协议仅约定如老颜违反协议，应支付违约金300000元，但n公司未能证明员工参与设立的公司实际经营并且对公司造成了实际损失，故一审法院根据老颜在n公司的职务、工作年限、工资水平等，酌定老颜向n公司支付违约金70000元。

四、问题

1、签了竞业协议，约定赔偿金额，违约要赔多少？

       根据案例的结果，答案已经很明显。通常情况下，会根据实际造成的损失和违约人的情况来判定赔付金额，而不是简单按约定的金额来赔付。在操作中，往往不好收集老颜与他人经营公司，给原公司带来损失的依据。对方已实际经营的，可以根据单量进行推算，请求法院查实。

2、公司1年未支付任何补偿，去新单位违反竞业协议，是否要赔偿？

       根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》第八条规定，如果公司未支付经济补偿，我们可以要求公司履行协议，支付经济补偿。如果公司拒绝支付，可以提出解除竞业限制。如果没有解除直接去新公司，会出现违反协议的情况。

       也可以向法院要求公司履行保密协议，支付经济补偿，直至期限结束。

       操作的时候，需要注意是否有必要与员工签订竞业协议。如果没有必要，但是又签订了，需要在员工离职时解除竞业协议，避免后续员工要求支付期间的经济补偿。

3、竞业协议没有约定经济补偿，没办法从事专业工作期间，拿什么来拯救我的钱包？

       签了竞业协议没有约定补偿金额的，可以根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》的第六条，要求公司按离职前12个月平均工资的30%来支付经济补偿的。

4、如果约定5年不能从事本行业，我是不是废了？

       根据劳动合同法第24条规定，竞业协议期限不超过两年。超过两年的会被判定为无效期限。

五、涉及法律法规

《合同法》第一百一十四条

          当事人可以约定一方违约时应当根据违约情况向对方支付一定数额的违约金，也可以约定因违约产生的损失赔偿额的计算方法。约定的违约金低于造成的损失的，当事人可以请求人民法院或者仲裁机构予以增加;约定的违约金过分高于造成的损失的，当事人可以请求人民法院或者仲裁机构予以适当减少。

《劳动合同法》

       第二十三条  用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。

       第二十四条　竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。

　　在解除或者终止劳动合同后，前款规定的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过二年。

《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》

       第六条  当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制，但未约定解除或者终止劳动合同后给予劳动者经济补偿，劳动者履行了竞业限制义务，要求用人单位按照劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月平均工资的30%按月支付经济补偿的，人民法院应予支持。

       第八条  当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制和经济补偿，劳动合同解除或者终止后，因用人单位的原因导致三个月未支付经济补偿，劳动者请求解除竞业限制约定的，人民法院应予支持。

       第九条  在竞业限制期限内，用人单位请求解除竞业限制协议时，人民法院应予支持。在解除竞业限制协议时，劳动者请求用人单位额外支付劳动者三个月的竞业限制经济补偿的，人民法院应予支持。”

       第十条  劳动者违反竞业限制约定，向用人单位支付违约金后，用人单位要求劳动者按照约定继续履行竞业限制义务的，人民法院应予支持。

各位朋友，大家好，我是培训师林老师。很高兴我们来谈一谈企业培训课程的开发和设计。我将和大家分享在整个课程开发里面，我们整个流程以及会用到的技术，别人的课程从大纲开始是怎么去设计、设计这些课程的时候有哪些逻辑？然后紧接着我们设计的时候要注意哪些要点，以及最后课程设计完了我们要有一套评估体系，来看一看这个课程到底设计的怎么样？那么接下来我们先来看“课程设计开发四步法”，我们课程设计和开发的基础到底是什么？

首先，第一个部分，我们要明确课程的目标。课程是什么目标呢？我们精准定位是什么群体？课题是什么样的，我们要能进行分析，我们最后要达成什么目标，搭建整个课程的纲要总架构是什么？要点是什么？最后形成一种大纲，然后紧接着是什么大纲出来了之后，我们要去设计更多的东西。教学方法到底能用，哪一种，是用沙盘还是互动，还是案例研讨，还是小组，还是什么其他形式啊，教学的策略是什么？首尾应该怎么设计？以及什么开发课程的时候，需要什么材料配套的一些用具，不管是道具、软件、硬件课件应该怎么弄，课件的结构和设计要注意什么？这是我们讲的整个流程。例如，下面的fast课程设计体系其实也是万变不离其宗。 

其次，课程大纲在初始时候很重要。最需要关注的是课程的逻辑：1、时间空间逻辑2、并列重点逻辑3、内在循环逻辑4、三点计划逻辑5、视野变焦逻辑6、问题解决逻辑7、事件推进逻辑。第二，课程大纲的设计要点，一个完整的课程大纲，我们看一下它包含什么。首先第一个课程背景，我们为什么这次要学不忘初心，牢记使命，因为七十周年了，所以我们要学这个东西，是不是，这叫课程背景。那么授课的对象是什么？是党政机关所有党员、党支部书记等等，是不是叫授课对象。那课程的方式是什么呢？我们是因为沙盘演练和互动。还是观看电影啊，还是观看长征的电影红色电影啊，还是找一个抗战老兵来给我们讲故事，还是简简单单的读一读p p t，课程时间是怎么安排半天一天还是一个微课程，课程的收益是什么？我们最后学了这个课程，我们能得到什么？还有课程最后达到什么目标？ 

补充一下，如果我们要快速的去构建一个微课。比如如何讲一个小时的课程，围绕某一个主题去讲一个小时的课程。那么我应该怎么讲？它都是有固定的模式和范本的。

时间上，如果一个课程大于三个小时和小于三个小时，我们各应该怎么去操作，去分解各个部分的内容。大于三个小时的，我们说启程转合，培训开场占百分之十的时间，玩一个游戏或者做一个互动，不要占太多时间。我曾经参与过一个课程，我们一个一天六个小时的课程，我们上午大概花了一个半小时左右在暖场，在分组在什么？画图再画小组的logo。在做队呼，在寻找和选取队长花了一个半小时，那就叫过于多了，四分之一时间作为培训的开场啊，一般百分之十就可以。第二个，讲解说明，这个是核心，百分之六十。转就问题的解决到底是什么？最后和复盘和总结。时间只要大于三个小时，一定要有复盘和总结。时间小于三个小时，有一个百分之十的时间来去升华行动。例如，最后，接下来让我们共同携起手来抗击疫情、接下来让我们共同携起手来，做好垃圾分类等等，是不是有一个行动的升华和呼吁啊？那么小于三个小时，这种行动升华占百分之十，我们主要的精力在猪肚。 

再然后，要注意课程的类别、风格，以及课程痛点、痒点、爆点、甜点等的设计。

课程类别，我们所有的课程类别我们自己要有认知，你设计的课程到底是哪一种类型的？是知识传达类的是技能考试类的通用管理类问题。解决类和复合操作类各有哪些？你是一个新品发布会还是一个什么内部考核考试，它是一个办公技能的培训，还是客户开发的什么问题解决还是危机处理的一个课程或者是精益管理课程。

最后，给大家附上一个培训课程设计大赛的评分表，各位可以参照，对自己的课程设计做一个衡量。

希望大家都能设计出一个很饱满的课程体系，今天讲到这里，欢迎大家关注我三茅号，下一次分享再见。

胜任力（2.4）：优秀任职者的绩效行为特征梳理

一、知识串联

因薪酬、绩效、岗系、胜任力这类模块化知识的分享，咱们基本都放在了每周五更新，为了方便大家阅读，咱会不定期串联一下前后章节（标题）。（以俺的记性好不好为准啊）

胜任力：绩优者与普通任职者的核心素能差别。

在《确定目标岗位的关键绩效指标》之后和《校标样本分析与核心素质提取》之前，《优秀任职者的绩效行为特征梳理》是非常关键的一步，甚至第六步《开展行为事件访谈（bei）》的事件蓝本结构，很大程度也是依据“优秀任职者绩效的行为特征”来设计模型要素的。

本次咱们就来一起探索一下这个模块内容：优秀任职者的绩效行为特征梳理。

二、优秀任职者的绩效行为特征

优秀任职者绩效的行为特征，就是高绩效任职者在职场中标志性的行为表现形式。（这种标志性，不仅体现在绩效考核范畴哦）

拓展：标准绩效设计与标准胜任力建模，在一定程度上，是一组正反推理认证的过程，两者相互检验，又殊途共归。（大家不必过分纠结这句话，系统掌握两大模块后，自然会有感触的）

对于优秀任职者绩效行为特征的梳理，一般有三个常见的助力工具：标准岗位说明书、素能绩效指标系、胜任力辞典。

1、标准岗位说明书

岗位说明书中的岗位职责部分，在一定程度上，是可以体现出关键岗位行为的。

岗位职责的设计包括两个大的方面：流程闭环节点和职能角色要点。它们分别对应着工作任务和工作职能，也分别对应着任职者的技能和能力属性（这个属性仅适用于通用岗位，不太适合高阶岗位）

而胜任力的主要素能维度就是：技能、能力和认知三级。两者的本源属性范畴匹配。

2、素能绩效指标系

素能绩效指标系是标准绩效指标系的重要组成部分，标准绩效指标系共分为三大类：价值系、结果系和任务系。其中结果系通常考核的是：专业技术岗位和管理岗位，与胜任力的选岗范畴趋同。

按素能模型划分，绩效管理的主要素能特征为：2 1模式，即2（技能、能力） 1（认知）。这与胜任力的效度范畴也是一致的。

3、胜任力辞典

胜任力辞典是依据素能模型、融合大量的岗位信息后，凝练而成的通用胜任力集合。不仅具备大多数胜任力的定义规则、行为特征，还具备明确的分级标准，是胜任力建模项目的必备工具。许多常规岗位、常规工作情形的素能设计，都可以直接引用词典中的成果。

三、绩效行为特征梳理：标准化操作

标准的绩效行为特征梳理非常简单：

1、将高绩效任职者的考核指标拆解或还原

例如，a公司某销售岗位考核指标为：回款完成率、业绩完成率、预测成交准确率、客户覆盖率、续签率。

（1）、这些指标分别对应的行为特征为：

回款完成率：严格遵守公司的应收账款管理制度，合理分配客户的管理时间，定期跟进营收账款的进度，积极配合客户付款流程。

业绩完成率：做好客户分级管理，根据客户分级规则分配工作时间，定期跟进、复盘意向客户，积极寻求政策或其他必要的业务支持。以客户为中心，积极、合理的满足客户的需求。

预测成交准确率：认真完成客户分类管理，制定明确的客户意向度评价标准，积极分享成功经验，认真完成每周的预测客户盘点。

客户覆盖率：根据客户分级标准合理安排工作时间，根据客户重要程度分配精力，对所辖客户保障基本的电话覆盖沟通、拜访、需求诊断、项目说明、策略成交等。

续签率：对于老客户保障最基本的覆盖频率，借助合作优势，深度探查客户的需求，对客户的深度需求和拓展类需求具备一定的敏感度。养成提前续签的习惯，知道续签成交点也是拓单成交点，善于抓住机会。

（2）、这些指标分别对应的标志能力为：

回款完成率：账款管理能力

业绩完成率：业绩综合管理能力

预测成交准确率：客户把控能力

客户覆盖率：客户管理能力（包括客户分级管理）

续签率：客户深度开发能力

2、根据标准岗位说明书进行补充矫正

当完成第一轮绩效指标拆解后，我们会得到许多类似于工作表现的资料信息。将这些资料信息整理后，与该岗位的标准岗位说明书对照，经过专项小组的诊断后，补充遗漏项目。

我们来说说这一步骤的原理和必要性：

a、标准岗位说明书是依据公司战略制定的，它具备很强的预见性和超前性，内容成分也比传统的绩效丰富的多；

b、常规的绩效考核大多是针对于短期工作行为的评估，有的绩效管理阶段性目的极强，因此，并不一定足以代表该岗位的主要价值维度。

c、说到底，经典胜任力建模还是基于岗位的模型设计，岗位回归必不可少，绩效拆解很重要，但本质上，也仅是为了节省时间成本，能够进行一轮校验、检测。

3、借助胜任力辞典设计校标样本雏形

胜任力辞典是胜任力建模的强大助攻，一方面，可以丰富素能的描述维度，另一方面，可以提供规范的词卡模板。

这一步骤，我们将借助胜任力辞典建立第一版校标样本：校标样本雏形。（校标样本雏形是设计行为事件访谈蓝本结构的重要依据）

四、绩效行为特征梳理：非标准化操作

这一节是一个补充内容，并不是标准流程中的一项。主要是跟大家聊一聊一些非常规操作的经验技巧。

对于很多企业而言，我们既没有“标准岗位说明书”，又没有完善的绩效系统，也没有胜任力辞典。这种情况下该怎么办呢？这是前天一位伙伴问到咱的，boss不知道从哪儿看到的，说这个东西好，就要求hr去做。

如果告诉大家通过学习或者找咨询公司帮忙，估计好多人会说咱不厚道，哈哈。毕竟要掌握这些东西很难速成，找咨询公司也需要成本，确实不太现实。

给大家分享几个不标准的应对方法，胜任力建模够呛，但可以在一定程度上，解一解这类需求的燃眉之急。

1、胜任力辞典并非很难得到，网上就能找到，不一定全或标准，但至少可以借鉴。以胜任力辞典为蓝本速建雏形是不难做到的。（懒得找也可以找咱要啊）

2、对于绩效指标的处理，之前跟大家分享过一个方法：目标因果法。这个方法的思维咱们分享过好多次了，最近的一次应该是在《绩效系统诊断盘点》中，大家可以去看看。（其他的篇章标题确实想不起来了）

3、非标胜任力模型在应用时，不要实践的太深，比如：可以用作岗位说明书的任职资格丰富、部分绩效考核指标的优化参考、人才选拔时的借鉴，估计就差不多了。

建议不要将非标胜任力模型用于人才标准系设计、人才发展、绩效系统设计和薪酬改革等系统性建设领域，这样做的风险相当大。

4、咳。。。也可以选择听课学习啊，《胜任力模型的设计与实战演练》是介于标准操作和非标操作之间的一种混合型解法，有兴趣的伙伴可以听一听哦。嘿嘿，广告结束。。。不是咱不给大家码字介绍啊，有些东西确实难于文字表述，大家理解、理解。

话外题：欢迎大家加好友深入沟通、相互学习。最近好多伙伴加好友，俺说完“您好”后就没下文了，哈哈。。。伙伴们不要腼腆啊，咱性格挺好的，开场客套一般来个“您好”，习惯了而已，有啥需要帮忙的尽可以说，不难相处的哦。

（本篇完）