【案例解析】团队中技术最好、资历最老的员工是否应该受到提拔？-pg电子游戏官网官方网站

上级欲提拔下属到管理岗位，我认为，按照重要程度，需要关注以下四点：

1、你上级的意见：重要性50%

直接上级想提拔自己的直接下属，多数情况下，都只有建议、推荐权，没有最终的决定权，批准权限往往在自己的上级，有的单位甚至需要由老总来批准。

这既是流程规定，也是基于以下几个原因的思考：

虽然王经理认为“部门设一名主管，可以更好完成部门工作”，但王经理的上级并不一定这样认为，这主要会思考几个是否有必要增设这个管理岗位：

一是管理人员增加，人力成本必然提升；二是部门工作量和人员数量，是不是非得到了必须要增加管理人员的程度；三是部门工作完成还有提升空间，是王经理管理有问题，还是部门员工能力需要提升，或者有否其他方面的问题；四是增加这个管理岗位容易，如果提上来的人员不胜任，让其恢复原岗位，或者取消这个管理岗位，就非常困难了；五是其他部门或本部门其他班组会否效仿这种做法，将如何说服跟进的效仿行为。

如果以上诸个方面，都有明确的回答或处理预案，那就好办，或者说该提拔想法成功了一半以上。

2、员工个人情况：重要性20%

员工提上来是当主管，肩上要承担相应的部门职责和工作指标目标，既要管理好自己，也要管理好一杆子下属，还得与部门内外相关人员相处融洽。

也就是说，员工在工作态度、能力、交流沟通、表达、表率作用等方面都是要有相当水平的，否则是难以胜任。而且还要有想到管理岗位工作的强烈欲望，如果是上级硬要求提拔上来的，而不是主动情愿的，也是难以干好工作。

就拿本案老张来说，技术最好、资历最老，这是优势，也能服众，但“挺傲气，沟通时咄咄逼人，到点就下班”等做法或习惯，就是劣势、缺点，就难以服众，也难以与管理岗位的种种要求相符。

虽然不能以老眼光来看人，但以上情况也是“经过一些时间的观察和沟通”的，应当是真实可信的，也是能够较为客观、全面体现老张的综合情况。

就以上情况来看，我认为老张是不适合主管这个岗位的，与其提上来不胜任再拿下来，既丢了老张的脸面，说不定惹其离职都可能，也显出了王经理识人不准的眼光，还不如谨慎起见，不提为好，宁愿王经理自己多承担一些，或者再观察、再物色其他人选。

3、人岗匹配情况：重要性20%

既然要设置主管这个岗位，那么，其职责、工作内容、目标、指标、管理权限等这些，无疑是相对明确的，甚至都可以设置出规范的职务说明书。

尤其是工作内容，对于重要关键的工作项目，或者全年、半年、季、月工作计划/指标等，都应当是清楚明确的，必须及时保质保量完成，否则，就要影响到整个部门甚至公司整体目标的完成。

同时，管理岗位，往往会有不少突发、临时性任务出现，是需要延时下班或周末加班的，对于下属出现的情绪、想法、违纪等情况不但要及时引导，自己还要做出表率。

岗位和员工的基本情况，王经理，联合hr部门，就能够搜集全，二者一匹配，就知道差距有多大或匹配性如何。

我认为，站在第三者，或者更为公平的角度来看，老张与主管岗位的匹配性，从百分比来看，我认为不到50%。

4、其他方面：重要性10%

提拔员工，还需要适当考虑其他方面的因素。比如：提拔上来后的令人信服性、提拔后原岗位空缺的处理、有哪些方法协助其过渡、无法胜任如何处理等。

也就是说，提拔后可能出现的后遗症、意外等情况，现在就要提前想好预案，不能“到时候再说”。

5、两点建议

分析至此，突然想到另外两点：

1）不是人人都能当官

管理岗位，是非常考验人的，也需要具备相对全面的能力和素质，既要管理好自己，还要有技巧、方法、人格魅力来管理下属。

最关键的是，因为你成为了管理者，那么，你的团队工作效率和产出就应当比原来有所提升，而且提升的幅度还不能小，否则，你的管理就还有较大提升空间。比如：团队包括你在内有10人，原来平均每天可以生产合格产品1000件，现在提拔你来当主管，因为你从事管理，处于脱产或半脱产状态，现在，团队每天生产如果只有1000件或者下降了或者提升幅度很小比如只有1050件，那么，综合计算成本，提拔你来当主管都是不成功的，至少说还有很大空间要提升、改善。

如果能够达到1500件或者更多，那么，管理的作用或效应就出来了，或者说提拔你当主管是非常英明正确的，你的管理能力是非常强的。

虽然人人都想当将军，但将军也不是那么好当的，需要具备非常全面的素质。现实生活中也一样，并不是人人都适合当管理者，不少人受性格、习惯、责任心、个人追求、目标等影响，只想做好自己的本职工作，天生就不想管别人，认为要求或说服别人按照自己的意志办事是非常困难的事情，有的甚至不愿意与人过多的打交道。

人总是千差万别的，正因如此，人类才拥有了多姿多彩的世界，人们才能各尽所能，从不同层次、角度为全人类做着自己应有的贡献。

2）技术好也是可以提升的

老张技术最好、资历最老，这是硬件，非常值得肯定的地方。

如果再配合着“业绩也非常好”的话，至于其他方面的小不足（比如到点就下放，沟通时咄咄逼人），我认为都不会太影响给老张提升，主要是指技术线的提升，比如：由技工升为高级技工，由高级技工升为工程师等，当然，技术等级升上去了，相应的待遇也是要增加的。

也就是说，如老张一样在技术上有特长、而在管理上不是太适合的，也是可以得到提升的，这样，就可以更大程度发挥他们的优势和特长，以持续刺激其工作积极性。

如果辅以其他手段，比如：其研发或创新的某成果，可以用其名字来命名；可以向政府相关部门推荐评奖评优等。这样，运用多种方式激励其不断精进技术，同样可以达到为公司做出更大贡献的目的。

题目问老张能够提拔为部门主管。那么老张公司生产一组的这个部门主管是什么意思？属于什么序列？

管理序列
是指具有管理职能，具备审批权限，全面承担组织或团队管控职责并统筹管理团队日常行政工作的岗位集合。

专业序列
是指不具备审批权限，在专业领域需具备一定专业知识的工作经验，负责专业工作或特定任务，不承担团队行政管理职责的雷同专业岗位集合。

从题目描述来看，老张公司的主管职位需要一定专业技能，但是大概率仍然属于管理序列。因为它如果不属于管理序列，那么题主不必在乎他跟同事之间的关系。而且既然是车间，还是个“组”，那么大概率判断这个职位需要的专业度不会非常高。因此我判断这个主管属于管理序列。既然是管理序列，那么说明这个岗位属于管理岗。既然是管理岗位，那么我们就要分析老张是否适合干管理岗位。

什么是管理？

管理的专业定义是：“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人与自己一起实现既定目标的活动过程。”
 
简单说：管理是通过他人来达成目标。

并非单打独斗，跟专业不一样。

老张能通过同事来达成工作吗？怎么可能。

首先老张很傲气，跟同事说话的时候咄咄逼人，说明他看不起技术比他差的同事。既然他看不起同事，也必然不会帮助他们，就算是帮助他们，也会是盛气凌人，颐指气使。不考虑别人的情绪，也不能影响被人的情绪，这是典型的情商低的表现。所以他技术好，却不能带动部门的技术都好。老张适合在专业路线晋升，不适合在管理序列发展。

《黑暗精灵》（三部曲）里有一句话，说我尊重每一个人，直到他做出让我不尊重的事为止。老张不尊重别人，别人也必然不尊重他。一个人的一生的成就，取决于他成就了多少人。老张不懂这个道理。

其次，老张工作对工作不够热情，到点就下班。老张技术好，或许他的工作效率高，他可以到点下班，但是不代表他的同事有能力到点就可以下班。况且生产线上不一定发生什么事，很可能会加班。老张的意愿不够强烈，有点老油条的感觉。他不能身先士卒，与下属同甘共苦，又怎么能带动整个组的士气呢？车间管理属于现场管理，假使他的下属在加班，在他们需要他的时候，老张不在，他们如何信服他，他用意念管吗？

老张虽然资历高，技术好，但是他情商低，而且情商不是一时半会能改变的。是需要长期训练的。他当了组长，带动不了下属也管理不了下属。那么提拔他干什么呢？我会告诉王经理不要提拔老张，至少暂时不行。

如果不提拔老张，那么提拔谁呢？不知道。题主就提供了这一个人选，没有ab角。这说明题主的公司没有人才培养和储备体系。老张不一定愿意当这个组长，但是如果别人当了这个组长，老张就不一定服气，假如老张带头捣乱，新组长还真不一定能镇的住他，威严扫地。

那么到底什么样的人适合当这个主管呢？我们可以参照冰山模型、杨三角、麦克利兰的动机理论，很多工具都可以起到指导作用。我简单列举几个。

1.动机

新组长需要有强烈的上进心和野心，愿意承担责任，愿意帮助别人。有这种动机。

2.学习能力

新组长的技术不一定是最好的，当然也不是最差的，一般是中上。他需要有很强的学习能力，那么即便他现在技术不如老王，以后技术也不会差多少。

3.情商

情商是什么，我以前的文章讲过多次了，不会的自己去看戈尔曼的《情商》系列。新组长的情商一定要高，或者他懂得如何长期训练的自己的情商。

4.方法论

新组长需要懂方法论，懂一些管理工具。

什么是方法论？

管理管什么？管事、管人。

管事管什么？事先、事中、事后。事先怎么管？事中怎么管？事后怎么管？管人又怎么管？我的好朋友徐振宇老师就有方法论，也有专业培训课程。我见过所有的优秀的人基本都有方法论。方法论怎么形成的？简单的说学习、思考。实际具备方法论的人不多。

按照这4点，也许题主的公司根本选不出来这个组长。这里面有些能力是天生的，或者自发主动的，比如意愿，有些是可以后天培养的，比如能力。麦克利兰所说的a类人才我说过多次，需要具备自我激励、自我学习、自我管理的能力。去寻找这样的人才，或者培养这样的人才。当然这样的人才不多，尤其在非一线城市。能用b类的人才也行啊。

总之，管理是通过别人来达成目的。老杨也不是一定不行，倘若他改变了他的想法，自我意识再正常一些，情商再提高一点，也不妨让他试试，但是现在不行。选拔这个组长的时候，就需要评估他，询问他，他准备如何通过别人来实现目标，团队如何管理，如何培养，如何配合，如何达成团队目标等等。选一个最符合的人来当这个组长。

很多公司都喜欢将专业序列的人员直接转为管理序列，这是一个灾难。我们说人岗匹配，专业序列的人和管理序列有很多人其实是不匹配的。那么不但管理不好这个团队，还会对这个专业人才造成很大的影响。因为他既发挥不了自己的价值，又耽误自己的职业发展，还可能造成他的离职。因此专业序列的人往管理序列发展的时候，要么选拔具备管理素养的人，要么公司培养这帮人具备管理能力。如果公司不会培养，那么就是公司自己的问题了，这是另外的话题，今天就不讨论了。

我是李洪森，喜欢的话请点赞，关注。有问题评论区见。

今天的案例我觉得很契合我们日常工作现状。说到底就是一个能力和态度的问题，能否并重。做好一份工作，光有态度没能力不行，可光有能力态度不积极也徒劳。我们理想中的状态肯定是希望能找到一个能力强工作态度积极的最佳人选。可理想和现实往往总是有差距，我们不得不承认。通常能力特别好的，多少有些个性，不太好说话。而通常那些态度特别好的，能力又会欠缺点。真正态度能力都特别好的人才也是可遇不可求，所以我们更多需要从公司用人目的出发，扬长避短将合适人放到合适岗位。（当然个人短板也需要培训改进，可很多时候培训是个长期漫长过程，时间成本高而且改造成功与否就看个人造化了，所谓强拧瓜不甜，按牛头也喝不了水）

案例中只是说为了更好完成部门工作，希望在部门设立一名主管。目的看似明确，可却不具体。那么究竟是部门哪些方面工作完成不够好，需要设立主管这样的一个岗位呢？主要是为了解决部门目前管理中遇到的哪方面问题呢？这些不得而知。既然是生产部门，我猜测不外乎提高生产质量和生产速度或是团队士气等。

只有目的明确，才能设定出相应的岗位要求和任职资格即用人标准。

1、假设我们是想解决目前生产部的质量问题和生产速度问题，我觉得就需要提拔技术骨干人员比如像老张这样可以作为参考人选。可光有能力，如果真的如文中所说态度不积极且没有改变的意愿那也是徒劳。因此这种情况下，我们需要解决做的是可以内部竞选，开展竞争上岗，凭实力说话。同时在技术第一情况下兼顾民主投票看看候选人综合得分而定。比如技术占总分70%，民主投票占总分30%，两者综合得出最终分数来定。（在此占比只是举例，具体可根据实际情况而定）

2、假如我们是想解决部门目前士气低落、团队协作差，我觉得这时候主管候选人就该选拔工作积极性高且专业能力较好（而并非特别突出），部门内群众基础也不错的候选人。这时候，我觉得技术能力就不一定要最好 ，关键在于候选人的工作态度大于能力。那么这时候我觉得可能态度和能力占比就有可能是五五开或六四开。我们在选拔候选人可能就是态度和能力并重甚至某种程度上来说态度优先于能力。（当然前提是专业能力也不能太弱，明显拖团队后腿也不行，至少是低于部门平均能力水平）

以上就是明确目的和选定标准后确定候选人。至于招聘途径其实我们也可以不用眼光只放在部门现有人员，我们也可以通过公司内部竞聘上岗，甚至在内部选拔不理想情况下， 采取外部招聘优秀人才也未尝不可。（比如从同行企业发掘优秀人才等）

最后我们回到案例，我们是否提拔老张除了从我们设立主管岗位的目标和标准出发，同时也要考虑他本人的意愿，需要深入沟通交流后再做决定也许会出现以下两种情况：

1、通过和他本人沟通了解到，他技术最好可工作多年一直没有当时一官半职，和一般员工薪资没差别，因此心里不服，抱着得过且过、做好手头工作就走人的消极态度。平时看到其他部门同事技术不懂却指手画脚，他也就懒得多解释都是得理不饶人，因此也就给人咄咄逼人不好合作的负面印象。

其实如是这种情况，我觉得倒是比较好解决，技术上他最专业，管理能力和沟通上我们可以给予他一定指导，也就是我们常说的对于新任管理者我们要扶上马送一程，让其顺利度过晋升适应期。

2、通过和他本人沟通了解到，他虽然工作多年可并不想当主管，只想在技术上精进，靠专业吃饭。这种情况下，如果我们硬拉着让他当主管说不到会适得其反。（可参考彼得原理，在此不做展开）这个时候，我们要给予他专业路径上的提升机会，比如给部门内部做技术分享、传帮带新人。不是人人都要管理，合适人放在合适的岗位。

因此我觉得案例中需要解决的不是要不要提拔老张的问题，而是先要明确我们在部门内设立主管岗位的目的是为了什么，需要解决哪些问题，然后我们再制定出岗位职责和任职要求从能有针对性去选拔人才。人才不一定只在部门内部，在部门内没有合适人才时候，我们可以扩大到公司内部竞聘上岗，甚至放眼公司外部人才未尝不可。只是不管内部竞聘还是外部选拔，都需要做到人岗匹配，新人上岗后我们需要给予帮助和指导让其顺利度过适应期，最终才能发挥应有的价值实现公司和个人的双赢。

王经理的逻辑，不就是典型的论资排辈吗？

在一个团队中，到底该提拔谁？那些资格老、技术好，在本岗位上表现优异的员工，首因效应光环明显，很容易成为第一人选。

按王经理的逻辑，资格老、技术好的老张，应该是经理的不二人选，但为什么被公司放弃，反而选了王经理？

因为晋升前后，岗位要求差异巨大。技术岗与管理岗，能关联的其实不多。

这就是“彼得原理”。我们往往会因为一个人在本岗位表现无可挑剔，而被晋升到一个他无法胜任的岗位上，最终导致企业和员工双输。

老张技术好，我们很容易把技术好与管理能力强挂钩；老张资格老，我们也喜欢把资格老与忠诚高划等号。

有人不解：技术岗表现优异，为什么换到主管岗不行？

按这个逻辑，语文好，英语一定好，毕竟都是语言嘛。实际上，好多语文学霸英语一团糟。

王经理也算谋定而后动了，虽然认为老张是最佳人选，但并没有大张旗鼓，而是先观察，再沟通，结果失望地发现，老张独来独往，缺乏 团队意识；卡点上下班，对工作不够热情……

王经理有点左右为难，老张该不该被提拔？

退一步讲，如果王经理发现老张喜欢加班，与员工打成一片，技术又过硬，是不是提拔的最佳人选？

在很多人的认知里，管理就是能力，所以当领导很简单，能力强就够了，这样即使遇到刺头，你不干没关系，我自己解决。

我想，这也是王经理纠结的原因。

有人认为，管理就是服务，所以人缘一定要好，沟通能力要强，才能左右逢源。而老张喜欢怼人，个人英雄主义严重，显然适合主管岗位。

在综合逻辑的影响下，我们在提拔干部时一直是抽象而宏观的。难道情商高，沟通能力强，一定是好的管理者？这类人一不小心就成了拜高踩低的典型。

有没有发现，我们在提拔干部时，从来不考虑他是否具备管理能力，员工的执行力等于领导的管理能力。为什么内耗，效率低，不就是这些所谓高情商管理者的产物吗？

在纠结老张该不该被提拔，不如先搞清楚什么是管理。

管理到底是能力，是服务，还是一门艺术？

我们在干部选拔时，往往缺乏逻辑思维，没有具体性与标准性，因此，不得不频繁试错。很多人因为在管理岗位遭遇滑铁卢，导致职业生涯的没落。

有人说，管理的本质，就是通过别人来完成工作。

从这个维度看，老张不适合做管理者，他更喜欢单打独斗，让他调动其他人的积极性，不如一个人大包大揽。

也有人说，管理者都是营造氛围的高手。

假设老张真走上主管岗位，简单粗暴的管理风格，很容易引起冲突。不会营造氛围，怎么调动士气？这种管理者只能成为传话筒和背锅侠。

很多人不适合做管理者，因为无法建立信任。

老张显然也是如此，他得不到上级的信任，因为他的能力，技术，创造的价值，都被忽视，但是他的行为被无限放大。

作为管理者，建立了信任，才能建立团队。

一个好汉三个帮，老张这种不合群的表现，很难融入团队，不能融入团队，又怎么加强凝聚力？

对于基层管理者，岗位赋予的权力，作用非常有限，他们更依赖于非权力影响，我们也可以理解为次pg电子试玩链接的文化。

显然老张除了技术，并没什么影响力。

看看华为是如何选拔干部的？

     文／黄兰兰，人才选拔与管理、职场成长，为管理者赋能

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。 

对于这个案例，可能有hr朋友会说，这明显就不合适做主管嘛。

这里想提醒大家的是，对于业务部门的员工，哪怕我们hr再了解，也不要妄自判断，或很快就下结论。

这个案例是关于如何选拔干部的问题。

在人的事情上，业务部门想要听取我们hr的意见是好事，但我们给出的意见，一定不是我们个人的主观判断。

而是基于公司立场，基于明确合理的干部选拔标准，来给出。

那我们不妨来看看作为标杆企业的华为，是如何选拔干部的。

再来看看案例中的这种情况如何评估，希望能给大家一些启发。

1、优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者

在华为干部选拔工作中，基层工作经验是必需的一项评价指标。

任正非说：“公司内部选拔干部要选择有实践经验的人，没有实践经验的不要。挑选干部就是不唯学历论，就是唯实践，唯认真负责的精神。”

因为没有经历过基层岗位磨炼的干部，容易会犯照本宣科的错误——依照理论认知来管理具体工作，在面临多变复杂场景的时候，就会漏洞百出。

从这条标准来说，案例中的这位主管人选技术好、资历老，某种程度上说明了人家对公司忠诚，稳定性佳。

同时有很深的专业上的积累和沉淀，这对于技术部门的业绩有非常重要的影响。

从这个角度来看，案例的这位主管人选是符合要求的，这一点也是很多部门老大比较看重的。

也就是这个人，本身的能力水平怎么样，能不能帮他解决工作上的专业难题。

2、优先在艰苦地区选拔干部

大苦大难成就英雄豪杰，但凡取得卓越成就的人才，必然都经历过“酷暑严寒”的极限挑战。

逆境成才，已经是放之四海而皆准的人才成长法则。

从更加实际的角度去看，企业在发展过程中必然面对许多严峻任务。

最常见的就是新商业模式的建立、新市场的开拓、新产品的开发等。

这个过程既可以锻造人才的卓越能力，更是对人才意志品质和使命感的最佳检验。

结合这个标准，案例中的这种情况，要去看看这位人选有没有“立功表现”：

比如有没有负责过公司新产品的技术研发，或攻坚过某个技术领域，为公司或部门解决过技术上的大难题等类似的优秀表现的案例。

因为企业中可能会有这样的一些人：

技术好、能力强，在公司任职时间也长，可当你去翻翻他的档案，却发现他徒有一张漂亮的履历，并没有给公司创造实际的价值。

这样的员工是有保留的，晋升意愿以及对企业价值观的认同度，或许是有问题的。

那在选拔干部上，就要对他打个问号了。

3、优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工

先和大家分享一个关于牧羊的常识：

在草原地区，一个牧民会饲养几百只甚至几千只羊。他们每天的工作内容就是在特定的时间将羊群放出羊圈，赶到草场，然后在特定的时间再把羊群从草场赶回羊圈。

在这个过程中，牧民不会去细致地管理每一只羊，他的注意力都放在了那只头羊的身上。

因为其他羊会主动跟随头羊移动，所以牧民只需要把头羊顺利地带到目的地，羊群自然也会跟着到达。

这说明什么呢？

团队管理者为人处世的风格会在很大程度上影响团队成员和整个团队的“队形”。

一个具有强烈责任感的领导，自然能够培养出一支同样重视责任的人才队伍。

再对标这个案例的这位人选，平时挺傲气，和其他部门同事沟通时咄咄逼人，经常到点就下班，对工作不够热情。

明显是属于比较自我、不太在意别人感受，同时责任心一般的人。

除了工作风格之外，管理者自我提升的意愿和方法也会影响到团队成员学习进步的速度。

而一个人在组织中愿不愿意去主动想办法自我提升，核心在于他是否能够接受批评意见。

用华为的话来说，就是有没有批判和自我批判的精神。

我的理解是：

当你成为了一名主管，成为了一名干部，你必要会遇到更多工作上的阻力和难题，必然会遇到要去管理和你意见不一致的人。

这时候，真正考验你的就不仅仅是你的业务能力突出，而是你的心胸和人格魅力。

也就是我们经常所说的“领导力”。

很多人说要学习领导力，而我认为，领导力的本质，首先在于你是一个什么样的人。

你对自己的要求，你本身的特质，才决定了你是否有领导力的根基。

而不是那些可以学来的领导力方法或技术。

所以，那些心胸狭窄，嫉贤妒能，即使他能够做出优异的成绩也不会得到团队成员真正的认可，上升通道就会变窄。

即使升上去了，日后他也会很痛苦。

因为和他本身的人格特质不匹配，有冲突。

同样，如果这个人没有升上去的意愿，你把他升上去了他也会很痛苦。

最后，总结一下，以华为的选拔干部的“三优先”：

1、优先选拔有基层经验，成功实践经验的；

2、优先从艰苦地区中选拔，有没有“立功表现”；

3、优先从责任感强、有自我批判精神、有领导风范的。

以及有没有想要成为干部的意愿和方法。

对标华为选拔干部的标准，案例的这位人选，适不适合做干部，相信大家都已清楚了答案。

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欢迎与大家一起来学习和探讨。

基于胜任力的人才选拔技术

大多数人才选拔，是基于胜任力的选拔。

本节我们来梳理一下，胜任力模型的建模技巧，和胜任力模型在测评技术中的应用。

一、工作分析与胜任力模型的应用

1、常见的三种胜任力建模思维

2、核心素质提取（案例解读）

案例：销售人员

解读：工作能力部分（节选）

（1）、账款管理能力：

应收账款管理的目标：是要制定科学合理的应收账款信用政策，并在这种信用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。

应收账款管理的重点：就是根据企业的实际经营情况和客户的信誉情况制定企业合理的信用政策，这是企业财务管理的一个重要组成部分，也是企业为达到应收账款管理目的必要的方针策略。

对销售人员的要求：制度执行；执行（exe）

（2）、业绩综合管理能力：包括业务完成计划、业务完成进度把控、客户成交进度管理、合同管理等，最终的目标为：业绩完成率（额）。

这里我们选择最关键的、首要的要素：计划制定（pln）。

（3）、客户把控能力：包括客户需求把控、成交进度把控、服务质量把控、客户关怀等，最终完成的是：预测成交准确率。

这里我们选择更为本质、综合的要素：以客户为中心（cmf）。

（4）、客户分级管理能力：包括重要度管理（重要、一般、不重要、待释放）、成交进度/预测管理（需求探查、意向客户、高意向客户、待成交客户、成交客户、待续签客户等）。

客户分级管理能力的直接体现是：客户群结构优化程度。

这里我们选择：资源整合（rsi）。

说说理由：

“客户分级管理能力”或“客户群结构优化程度”的背后是分级后投入资源的管理问题（包括：时间、精力、整合、利用等），这是除了标准制度规定以外，最重要的因素，也是核心要素。

制度规则在于参考，具体划分还是决定于个人。每个销售“客户群结构”水平的优劣、资源的分配，决定了他未来的精力、资源配置方法和工作重点。

因此，该项维度（资源整合），也是区分绩优者和普调任职者的核心判定要素。

（5）、这里的“客户管理能力”特指“客户覆盖率”，该项维度同样首在执行（exe）。（执行（exe）也常被分属在“态度”模块中）

（6）、客户深度开发能力：特指“续签率”。在本案中，企业对“续签”的要求很低（下限：原合同额75%），且产品依赖性远大于销售属性。因此，并未列入“胜任力要素提取范畴”。

3、pg电子试玩链接的文化分析、演绎：

4、组织战略分析、演绎：

5、胜任力建模：

通用能力素质（序列）：先通过某序列岗位胜任力素质的集合，选取公有部分，再通过项目组研讨，确定“能力素质（序列）”。

专业能力素质（岗/任职者）：一般根据各岗位演绎结果，除去选中的“核心胜任力”和“通用能力素质”，剩余的胜任要素 专业化（pro），即是“专业能力素质”。

案例：

6、胜任力模型在测评技术中的应用

（1）、建模后的内测卷：用于建模后的修订；（内测时，可将绩优者和普调任职者的数据分类对比处理）

（2）、定模后的外测卷：就应用于招聘、选拔测试。收集数据，再用来优化模型。

二、绩效选拔与测评选拔的区别

广泛的测评维度：常识、知识、技能、能力、认知、品质、动机。

招聘选拔环节的人才测评，与培训、绩效等环节是不同的。

培训的主要维度为：3（常识、知识、技能） 1（能力）；

绩效的主要维度为：2（技能、能力） 1（认知）；

这主要是由操作实施难度决定的。

而在“招聘选拔”环节中，测评维度则更加广泛。理论上讲，七维都可以成为人才选拔的依据。

选用育留：

选：综合素质高的人才；（七维）

用：核心能力强的人才；2（技能、能力） 1（认知）；

育：培养能够迅速掌握的素质；3（常识、知识、技能） 1（能力）；

留：品质和动机更优的人才。

（本篇完）

可不可提拔为领导，看的是有没有领导基本素质

——做领导至少要有勉强能说的领导能力

        对于一个团队来说，领导好不好，往往涉及到工作开不开心，工作顺不顺利的问题。所以选拔领导，是一个应该要慎重的问题。

        因此，选拔领导，不应该是用作对某人的奖励。而应该看重的是这个人对团队的业务、成员的能力是否提升作用。

        一、老虎宜做独行侠，狼王更合领导。

        在管理实务中，很多企业领导，提拔下面的团队领导有一个习惯——将业务能力好、技术过硬的人提做领导。这样的看成绩提拔领导的方式，虽然不能说错，但也说不对。

        但有人会问了：虎带羊还不行？难道要羊带虎才行？

        事实上，以“虎带羊，羊带虎”的形式来说领导选拔，其实本没有错。

        错的是，我们往往以为“业务能力强、做业务成绩好”就看成了其身具虎的能力。但却不知道，强大的虎绝大部分时候都是一个独行侠，基本不会带团队。

        所以，才会出现下面的情形。

        当我们因为某些人业务做得很好，技术研发能力很好，就委以其重任，希望能带出更好的优秀业务、技研人员。但有的人当上团队领导后，往往使团队的成绩更加的一团糟，甚至连其个人的成绩也一跌到深渊，不堪入目。

        这其实就是其不适合当领导，只适合做独行侠的缘故。

        因此，选拔一个人做领导，最重要的是要具有领导团队的素质。就算不强，也要做到勉强可以，至少能说得上差强人意才行。所以，在管理学、领导科学研究上，才会有狼性团队的研究。其实就在于头狼不仅具有较强的个人能力，还具有一定的业务组织与领导团队的能力。

        那么，对于我们选拔一个人做领导来说，要看的就不能只是其个人能力与个人业绩了。而是要综合看业绩与能力。

        二、提拔奖励可以两方面，选任领导要考虑全面

        1、提拔的两种形式要搞清楚。

        在管理中，我们时常说要学会去分析对方发出的信号。然后从各种信息中辩明其所要表达的真实意思。

        而在本话题中，我们可以看到“其原意是想找个人来帮助领导团队，以便宜更好的完成部门工作。因此，他习惯性的想到了团队中技术好资历老的一名老员工。然后，想要问选拔这个人来当主管，行不行？”

        这其中主要表达的是：选人当领导。其中的奖励意味没有那么重，更多的是想要委以团队责任。

        但在本话题中的题干却是：团队中技术最好、资历最老的员工是否应该受到提拔？

        这显然与题主想要问的是有所区别的。题干中的提拔带有更多的奖励意味。技术最好、资历最老的员工当然应该提拔（奖励）。但不一定是以任其为领导的方式。

        因此，在奖励性的提拔中一般会有两种方式：

        具有团队领导能力的人，奖励其当领导。在职级、薪级上都会一定的提升。就如话题中如果该老员工提升为主管，也算是一种提拔。

        而适合当独行侠的业务高手，提升其技能等级、专业等级也是提拔。在大部分企业都有着对专业能力、技能等级提升的奖励机制。如以技能工资等形式去激励员工提升业务技能，以更好的完成任务/

        所以，用提拔作奖励，应该有两种方式：技能等级的尊重与职务级别的提升。

        前者，重在个人能力，后者更在业务管理（团队领导）。

        2、选任领导要注意业务能力与领导能力的兼有。

        我们选任业务领导，也就是要提升其职务级别，往往代表着需要其管理更多的业务，领导更多的成员。

        这就对于该人的能力要求，相比在专业能力上的奖励要求，更为全面。

        作为领导，既要以技能服人，更要以德服人。

        一个只会管人管事的人，只适合做班主任。但当不了校不。因为学生可能会服你班主任，但老师可不会只服一个会管事的人。

        所以做领导拥有一定的部门业务专业能力，或者说对业务具有理论上的认识是必须要有的。

        但作为团队领导，其主要的工作成果要体现在团队的成果上。而不是个人的工作成绩。因此，其部门相对应的业务专业能力要有，但更要带领团队共同完成任务的能力。毕竟，在团队中的个人作用，往往更多体现在团队业务的环节作用上。一个环节的成功，不代表着团队的成功。

        因此，选拔一个业务主管、团队领导，要专业能力与领导能力皆有。而两者的比重，要针对团队的业务性质来决定。管理团队的领导重在领导能力，可用业务能力作辅导；业务攻坚团队领导，自然业务能力要更为突出。

        而本话题中拟选拔的主管更指向业务型领导，自然需要在业务能力上较好，但也必须要拥有一定的团队领导能力为好。

        三、当团队领导的基本素质有哪些？

        就如在上述说的一样，当领导，至少要有差强人意的领导素质。才不至于将团队给带到沟里去。让整体业务不升反退。

        因此，具有一定的领导基本素质是必须的。而我认为，领导的基本素质包含以下三个方面：

        一是要有当领导的意愿并为之争取。

        一般情况如果一个人根本没有当领导的意愿，他自然不会去争取。甚至也没有管理人员的想法。这样的人是不适合当领导的。因为一个人只有努力过才得到的东西，他才会更为珍惜，而会主动想法去爱护、提升他，给他更好的荣誉。而如果领导的职务是他争取来的。那么他自然会更为珍惜，而不愿意让自己在领导的位置上丢脸。

        但当一个领导的任命，是企业强加给他的、送给他的，他本不在意。他还会努力吗？他会想，我本不想当领导，那管不管得好，关我什么事？

        二是要有当领导应担责的专业与管理能力。

        当上领导就不再是个人。而是要为团队负责的人。而担责，自然需要一定的能力。你不能让一个什么都不懂的人去当领导吧。

        所以当领导的基础至少要有一定的专业能力，对团队的业务不能一窍不通。同时要有一定的团队管理能力，否则你如何指导团队业务，组织团队开展工作呢？

        三是要有适当的人际管理能力。

        做团队领导，就不再可能如虎王一样做独行侠。既然是领导，自然有团队成员。就不可能不与成员一起工作、交流，就不可能不发生矛盾纠纷。要知道有人就有江湖，有江湖就有职际关系存在，那么基本的处理人际关系能力是一定要有的。

        如果你自己都与所辖成员处不好关系，如果发生员工间的关系你怎么办呢？

        所以纯粹的业务高手，当领导，往往都会让团队很糟糕。而没有良好的上下级关系，下级不理你，领导不帮你。你怎么做？

        四、具有什么样的能力才算是一个好的领导呢？

        在上述我们说了要当一个领导的基本能力，这是一个勉强能当领导的前提。也算是作为领导的一种任职资格。

        但知道上述的基础或者前提以外。我们还应该知道怎样才算是一个好领导？这是我们继续培养领导的方向，也是我们如果现在是领导，需要知道的提升方向。

        在前段时间我在职场成长系列的职场一文中说过：

        当一个成功的领导，其主要能力表现在三个方面(摘要)：

        一是对目标决策的能力。

        深谋远虑是我们对诸葛亮的评价。而作为领导，就需要这样的为目标进行谋略策划的能力。需要对企业整个业务全局有着一定的认识，对自己团队的工作有着较为长远的规划。

        而此过程中，必须做到集思广益，注重调查，精通业务，在企业目标下有对团队目标和实现策略的设计能力。而正确的决策能力就来自于正确的分析、判断与对未来的评估。

        二是对团队的凝聚能力。

        任何个人再厉害都最多都只能成为英雄影响一个较小的区域。只有团队才能完成更大的任务目标。因此，作为领导，要有对所属人员的影响力、号召力和凝聚力。这对目标与行为的决策与执行都有很大影响。一个有凝聚力的人总是可以更快的实现意见与意志的成型、决定与执行。团队领导的凝聚力对决策和执行的效率有着关键性的影响作用。

        三是对管理的创新能力。

        都说人类之所以成为地球上的主角，其最主要的地方就在于人们善于改变环境。而其他的种族更多的是顺应环境。因此，将世界的舞台让给了人类。而人类对地球的以改变过程，其实就是人类在进化演变中的不断的创新发明过程。

        而在团队管理中，要想团队有成绩，作为领导有成绩。其重要的一点就是能创新。只有推陈出新才是作为领导的真正成绩。

        综上，如果我们具有了领导的三基础能力，再掌握有领导的三大主要能力。那么基本就可以成为一个合格，甚至优秀的领导了。

        那么回到话题，我们看看该老员适合当部门中的一名业务主管吗？

        1、有技术。代表着专业能力还是具备的。

        2、有资历。代表着具有一定的圈子。可以具有一定的团队吸引力。

        3、为人有傲气。作为领导有点傲气其实也可以理解，这是距离与权威的关系。但作为业务主管，却稍嫌过分。

        4、和其他部门同事沟通时咄咄逼人。应该说的是态度生硬。换句话说，按业务脉络沟通，不太想转弯。认为对方是应该配合，必须按要求提供配合的。这其实作为业务主管，还是适合的。但做管理型领导却稍嫌不够情商。

        5、经常到点就下班。这样的到点下班，其实是不应该做为主管型领导的加减分项的。毕竟到点下班应该与否，在于当班的业务指标是否完成与否。而不是看是否到点下班。工作任务完成了，不应该下班，要在企业耗着才好吗？

        6、对工作不够热情。这是一个完全的概念词。什么才叫做工作热情啊？是积极的争取领任务？还是积极的乐于助人？当然，作为领导对工作有热情更能带动团队的积极性。显然，该员工在这一点有所欠缺。

        综上，该有技术有资历的老员工，作业务主管是可以的，但当部门领导是还有所欠缺的。

        小结：

        选拔领导我们更重要的是看其是否拥有领导的相关素质，是否拥有当领导负责任的意愿。

        做业务能力好的员工的奖励，用任领导的形式其实不够好，风险较大。但用提升其专业等级的方式奖励其技能工资、给予以其专业称号就比较适合了。

       那么该老员工有没有这样的领导三大基本与三大主要能力呢？（可在回复中总结一下!>?）

        我们先来提取打卡案例中老张的关键信息，从对领导力“有利”和“不利”的两方面来做分析：

        这样看下来，其实老张的这些个人特质，都是具有两面性的。其实，放到每一家公司，从不同的角度去看待每一个内部提拔的候选人，往往都会发现他们表现出来的特质可能有两面性。单独看这些特质，很难直接得出一个确定、清晰的答案。那么，回到话题，究竟要不要选团队里技术最好、资历最长的人来作主管呢？

       我们的切入点：主管职位的设置目标。

      职位的设置目标

       简言之，生产一组的王经理究竟是为什么想要设置这个主管职位？他希望通过这个职位实现什么目标？达成什么结果？还是解决什么问题？我们知道，组织架构的设计，本身就是为了承接组织的战略目的。从上而下，从组织战略到具体职位，需要走过这样的一个心路历程：

       1. 组织的战略怎样匹配业务需要？

       2. 怎样根据组织的战略来设计组织内部的层级？

       3. 怎样根据内部层级来划分责权利和设计职位？

       4. 怎样根据现有人员的能力，确定职位分配？

       就拿王经理所在的生产部门来讲，他的组织也可能有多种战略，例如：

       1. 生产匹配型战略

       客户要多少就生产多少，只维持安全库存。这种战略要求较高的灵活度，对员工的招聘、培训、加班、架构复盘都比较频繁。减产时，可能会有裁员；增产时，又可能面对人力短缺。对主管这个一线班组长角色的职位，要求具备的能力就主要是快速反应、执行力、结果导向、变化管理等。

        2. 平衡生产战略

        维持稳定的生产节奏，于此同时，也要维持一定的库存量作为缓冲，以预防季节性需求波动。这种战略要求生产管理人员对生产效率有较高的分析和预测水平，从而设立库存水平。对于主管这个职位的要求就比较倾向于数据分析、趋势预测、沟通协调等。

        3. 分包战略

        这种策略其实是以平衡战略为基础的，组织以全年最低需求量进行生产，超出组织自己生产量的需求，分包给供应商来生产。这种策略也要求主管有一定的数据分析能力，同时加强了在外部机构沟通协作方面的要求。

        当然，生产部门的策略是多种多样的，甚至还有混合型。王经理需要根据实际的业务模式，来推导出对主管这个职位的胜任力模型。然后再来看看，老张是否具备这些能力，如果不具备，那么不妨按照我之前的一个帖子（https://www.hrloo.com/lrz/14580204.html），在公司hr的帮助下，重新来寻找、培养、提拔内部候选人。

        如果我们没有机会或者条件去从这样专业深入的角度去分析职位的设置目标，那么，从大而化之的角度来看，老张这样技术最好、资历最长的人有多大机会成为合适的候选人？我们可以从两位大师那里寻求一些答案。

        哈佛商学院的罗伯特·卡茨说管理者需要具备三大能力：技术能力、人际能力和概念能力。技术能力就是专业能力。人际能力就是跟人打交道的能力，大致等同于情商。概念能力就是分析能力，属于一般性的认知能力。具备概念能力的领导者能看到事物的本质和联系。相对于人际能力，概念能力主要是智商。

        丹尼尔·戈尔曼，《情商》一书的作者，当有人问他对中国经理人有什么建议的时候，戈尔曼令人意外地回答说：“我觉得中国经理人首先应该提高智商。”原因很明显：我们常常见到情商不高，但可以取得成功的经理人，但我们很难想象一个智商不高的经理人能够取得成功。

        结合两位大师的意见，老张这样的人，技术很好，证明其专业技术能力比较强，同时也佐证了他的智商不低。他沟通中的咄咄逼人，说明他在情商上有需要提高的地方。但是，提高智商和技术，与通过培训教育提高情商比起来，哪一个更容易实现？哪一个对于王经理更加重要？我想这时不言而喻的。至于他对工作的热情度不高，可能是遇到了发展天花板、职业倦怠等多方面原因。通过提拔到主管、承担更多的责任等方法进行激励，应该可以有所改观。

        提拔一个人，是科学，还是赌博？就把这个问题开放给大家讨论吧。

提拔人才最好考虑的是情商、人际关系

案例中的情形在现实工作中比比皆是，很多人由于自认为自己技术过硬，在平时工作中，不把对方放在眼里，最后导致彼此之间的关系紧张。笔者近期就碰到一个真实案例，真实案例和本期打卡话题描述的基本相同。

某公司研发部门一个研发工程师，由于平时工作不注意人际关系，不注意控制自己的情商系数，在2021年3月份的时候被公司领导下令调离研发部门，但是这个员工签署了不同意调岗的意见。公司人力资源部的hr主管找到了笔者，希望笔者给他们出建议，将此人开除。 笔者在分析他们公司的员工手册等规章制度之后，给他们提了很多修订措施，但是公司领导却不同意，最后的结果是又将此人调回原研发部门上班。

因此，提拔一个人，不是靠技术，而是靠的是个人情商以及工作技巧，如果这个人的工作技巧，工作情商欠缺的，我们不能将此人提拔，一旦提拔，就会出现意想不到的后果。那么，企业提拔人才到底在哪些方面需要注意呢？

首先，候选人应该拥有良好的沟通能力。其实本文标题所示的情商、人际关系就是良好沟通能力的一个体现，沟通能力差的，一般情况下，人际关系肯定也不怎么样。

如果一名员工在企业中沟通能力很强，对于领导能够很好的谈论出自己的想法、清晰的表达出自己的观点，对于同事能够充分利于沟通的艺术保持良好的工作关系，对于客户能够主次分明的阐述自己企业的产品优势，让客户接收自己公司的产品。拥有如此优秀的沟通能力的员工，领导肯定喜欢，也会想着去提拔他。

其次，候选人拥有专业的技术知识。案例中的老张具备了这样的能力：“本来意向提拔该部门技术最好、资历最老的员工老张”。

现在技术类的公司很需要专业技术知识很强的人，如果一个员工在这方面有很深的造诣，肯定会被领导认可，提拔技术主管、项目主管等都是没有问题的。

第三，候选人应该具备一定的忠诚度。忠诚度这个大家都懂，这里就不做赘述了，大家可以自行查找忠诚度考核方面的资料。

如果这个候选人忠诚度有问题的，就算前两项条件符合的，请各位hr伙伴们也不要提拔此人，一旦提拔，这个人就会很快离开你这家公司，选择另谋高就。

第四，候选人必须多做事，少抱怨。如果你要提拔的候选人是一个多做事，也多抱怨的人，那么请你不要提拔，一旦提拔之后，这种人会抱怨更多。因为做了主管之后，付出的肯定与得到的汇报不成正比的，所以，抱怨会更多，提拔之后你就会后悔。

第五，候选人应该多给领导提提意见。公司聘用你，就是要你来解决问题办事情的，你要是在一些问题上给不了pg电子试玩链接的解决方案，那就和大部分普通员工一样，没什么特别的，又如何脱颖而出呢？一定要抓住机会，来思考并且解决问题，这样才能够让领导看到你的才能和价值。

企业是一个利益共同体，这个共同体是在老板的支撑下存在的，虽然企业里面存在很多职业经理人，都是替老板干活的，但是这些人的存在，客观上就会存在小团体，即所谓的办公室政治。当办公室政治成立之后，彼此之间的利益纠葛就发生了，大家为了证明自己的工作能力，不受其它因素影响，就会排斥其它部门的工作配合，产生了团队合作的隔阂。

如果你把案例中的老张提拔作为主管之后，这个张三肯定变本加厉的发扬自己的团队破坏力，因此，我们绝对不能将技术大拿提拔起来，导致团队工作氛围的紧张，如果那样，最后的结果就是很多优秀的员工会选择辞职。

实际上，平时的绩效考核或者绩效管理，可以将张三的绩效考核中，增加情商的考核或者人际关系考核，这种考核指标的制定一定要客观公正，不得出现人为主管打分情形出现。建议各位ｈｒ伙伴们可以。笔者在怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

多年前，我从学校里面招了两个学生，一个学生姑且叫a，一个学生叫c，他们是同一个学校，同一专业，在公司又分在同一部门。a的学习成绩非常好，专业基础扎实，在公司里面属于技术能手，很多难题到他手里就很轻松解决了。但是a不太爱讲话，也不太爱和其他人沟通，喜欢自己钻研。c成绩也还可以，技术方面只能说过得去，但是c的情商非常高，喜欢和人沟通，不懂就问，乐于助人，弹得一手好吉他，大家都喜欢和他相处。后来公司要在他们部门内部选一个部门主管，我们都无一例外地选c做主管，结果是c在主管的位置上越做越好。

我举这个例子，只是说明，提拔一个普通员工为管理者，光看技术和资历是不够的，还要这个人要有领导力。提拔前后的角色和定位是不一样的。提拔前他是一个人在战斗，做好做坏都是他自己的；提拔后他是带领一个团队在战斗，上级考核他的指标是整个团队的业绩，而不是他个人的业绩，没有领导力，不能带领大家完成部门任务，就是不胜任。

回到老张这个案例，王经理是想找一个人给他分担一些工作，好让他有时间和精力处理其他事，不管王经理是出于什么目的，部门主管就是一个一线管理者，要胜任部门主管这个职位，就需要具备一定的能力和素质，光靠技术是做不好这个工作的。

从王经理的观察来看，老张在人际关系处理，沟通能力，领导能力和工作热情方面都是有问题的。从这点来看，老张还不具备担任部门主管的能力和素质。如果公司愿意培养他的话，王经理可以和老张开诚布公地沟通，提出希望他能够承担更大的管理责任，指出他的不足，希望在公司的帮助和自己的努力下，限期提高自己的各方面的能力。如果老张在这个时间内通过努力能达到部门主管的条件，那么我们可以对他进行任命，如果不能达到，部门主管这个职位只好另选他人了。

那么，怎样培养一个普通员工成为一个一线管理者呢？

管理学家拉姆.查兰在他的《领导梯队》一书中，系统全面阐述了如何从普通职员成长为首席执行官的全部过程，他提出了领导梯队模型，指出从普通职员成长为首席执行官要经过六个领导力发展阶段。领导梯队模型如下：

从模型可以看出，从普通员工到首席执行官，每升一级，对任职者的要求是越来越高。拉姆.查兰同时指出，每一次晋级，都需要在领导技能，时间管理和工作理念上进行重新评估。

1.领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；

2.时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；

3.工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。

案例中老张正处于阶段一，即从一个普通员工转变为一线管理者。

我们可以看一下普通员工和一线管理者在能力素质上的要求有啥不一样。

提拔前，老张是管理自我的，他只要把自己的工作做好，把技术提升好，做出好成绩就可以了。

如果提拔为部门主管，老张的工作重心就变了。主要具备三个方面的技能：

1.领导技能。要能制定计划，给下属分配任务，知人善任，帮助下属提高业绩，激励下属，辅导下属，对下属进行绩效评估；

2.时间管理。要把大部分时间用在管理工作上，而不是只做自己的事情；

3.改变工作理念。要为整个团队的工作和业绩考虑，要通过下属来完成任务。

回到案例，针对王经理的求助，我给的建议是：

1. 搞清楚王经理为什么时间和精力不够？是工作量太大，还是工作难度太大？还是工作能力有某些不足？还是时间管理有问题？或者是老板给了他专项项目，需要他全心投入？ 还是不懂得授权，自己忙死，下属闲死？只有找出原因，才能找到对策。如果问题根源在王经理身上，能通过他自己来解决，那么不一定非得在下面设立一个部门主管。

2. 是否一定要设立部门主管的职位？如果该部门规模比较小，只有十几个人，那么王经理完全可以自己管理整个部门的人。如果他觉得自己在技术或者其他方面觉得力不从心，完全可以把这方面的工作授权给技术好的员工来做。术业有专攻，王经理做好统筹协调的工作就好。与其设立一个部门主管让大家争个你死我活，不如把这个部门主管的工作分配下去，给下面的人加点工作量，加点工资，皆大欢喜。

3. 老张自己是否愿意做部门主管？这里就涉及到一个人的职业规划和兴趣了。有些人是有官瘾的，没有一官半职，做事情提不起劲；有些人对做管理毫无兴趣，只要把自己的喜欢的专业做到极致就可以了；有些人是不适合做管理者的，缺乏领导力。王经理要提拔老张做部门主管，还要看老张自己愿不愿意做，能不能做，做不做得好。有时我们想当然，认为提拔一个人不是件坏事情，其实也不一定，老张在技术岗位上做得很好，如果强行让他去做部门主管，那么公司少了一个技术能手，多了一个不合格的管理者。

4. 是否有其他人选？如果部门内还有其他合适人选，我觉得可以从中选择一个人作为部门主管培养。如果没有其他合适的人选，那么只好外招或者内部培养了。外招的部门主管存活率比较低，内部培养时间比较长。这也从侧面反映了王经理在人才梯队培养和继任者计划这一块做得不够的。

综上，是否要提拔老张，要看老张自己愿不愿意做部门主管，适不适合做部门主管，其他同事服不服气。如果暂时还没有合适的人选做部门主管，是否把这个职位缓一缓，把后备人才培养起来，王经理也要适当授权，让下面的人多担点责任，成长起来，这样才能解放自己。

要解读回答今天的卡题，不得不先举两个例子，咱们得统一思想。

如果您时间紧张，也可以跳到第三点开始看。

一、品牌分身

曾经无数人问过这个问题：腾讯已经有qq了，干嘛还要出个微信呢？

在营销学里有个概念叫做“品牌分身”，用通俗的话来说，就是自己打自己。举个例子，腾讯的qq是个经典老牌产品，有众多忠实用户，但当时qq已经步入疲软期，趋势使然，腾讯在2011年推出了一款主打即时通讯的新产品微信。现在，qq和微信两分天下，飞信之类的不知还有几个人记得。

二、赛道抢占

在江湖中有个传说，叫做“干掉内行的都是外行”，这已经很通俗了，举个例子来说，移动绝没想到抢占及时通讯赛道的，竟然不是联通电信，而是微信钉钉……

三、举这两个例子有什么用

腾讯要稳住和扩大市场占有率，是不是只有不断开发老牌qq？移动要巩固业务，是不是只有跟联通电信争业务地盘？

卡题联系案例，要提拔一个主管，是不是只有培养老员工？是不是不能考虑内外部资源或挑战？

绕一圈是希望表达，有时候解决问题要回到问题本身，对于马化腾来说，某种层面上是qq还是微信一点都不重要；对于我们用户来说，微信语音通话还是电话通话大多数时候也一点不重要。同样的卡题中“我们”遇到的问题看似是“团队中技术最好、资历最老的员工是否应该受到提拔？”，实际上却是“为了更好的完成部门工作，他希望在部门设立一名主管”这个问题。

换句话来说，只要更好的完成部门工作，这个主管是他还是她，不甚重要。

找到问题关键点的重要性在于，问题会以很多不同的表征形式出现，但我们要学会拨开云雾，这跟我之前讲到的“深挖培训需求，去掉表象需求，找到真实需求”是一个意思。

四、我们可以怎么做

回到问题本身，当面临这个局面，我们可以怎么破局？

关键词：不要问封闭式问题，不要单做选择题，也不要单做判断题，要先做填空题。

解题：这个部门除了王经理，就只有老张一个人了吗？就只能要么老张上，要么没主管吗？部门其他人行不行？外招行不行？跨部门调动行不行？还有其他解决方式吗？

解题步骤：

1、人才盘点，能力评估，基于岗位胜任力说话。这里的评估，是指包括老张在内的部门全员评估。分管领导、部门经理、hr有责任要去了解这个部门人员成长和梯队搭建情况，做一次人才盘点，让我们对每个员工的能力潜力绩效评估有据可依，可量化标准化，而不仅是靠感性的认知和经验总结。这也是利用我们专业助力业务部门的方式之一，是我们的价值体现。

再深入一步，若人才盘点结果显示该部门人才生存情况不是良性的，那部门领导和hr要考虑做能力提升计划，甚至是部门人员重塑了。

2、一视同仁，任务评估。本身老张就资历最老，技术最好了，几乎吃定了公司只有选他，一但有了这个心理优势，公司就落了下风，以后真当了主管，就更不要期待他能收敛傲气。盘点结果出来后，制定idp（个人发展计划）是基本操作，在这里，既然还要选拔主管，虽然老张可能性最大，但也不要把宝压在一个人身上。根据每个人情况，定制化的给与任务挑战，领导们释放信号：谁干的好，谁有机会上。

3、虽说一视同仁，但还是要有侧重。人都是感情动物，左右两条路，部门领导还是可以对老张这样的热门选手有所侧重的布置任务，倾斜资源。约定一个观察期，时间一到，大家都好说话。

4、备好后手，巧做知识管理。如果老张甩手不干了，对这个部门是否会有毁灭性的打击？是否有釜底抽薪的效用？如果是，这个部门，这个部门经理和hr都很危险。这时候知识管理就显得尤为重要。当然也有人说是经验萃取，但不同的是经验萃取更多是基于个人的，而知识管理更多是基于工作本身的。对高技术人员可复制的经验技术知识做管理，提高组织运行的灵活性。

5、last but not least。上面的一通操作都是理论上的，具体问题还得具体分析。大领导的意见千万不可忽视，而这个大领导，至少是部门长以上的领导。他们站位不同，视野更高，对未来人员任用和工作安排自有一番布局。当hr拿着评估结果和用人意见去找到大领导时，这些材料都可以成为大领导决策的依据，但请一定要领会大领导自己的意志。

打个小结：做技术的人，凭硬本事吃饭，傲气一点太正常不过，自古以来都是如此，有什么难以理解的。另外，到点下班是应该，是劳动法赋予我们每一个劳动者的权利。我们不是程朱理学，不搞存天理灭人欲那套。职场中，每个人都有每个人的特质，求同存异。

职场上，当新员工被提拔时，老员工会埋怨，为什么领导总是喜欢提拔新员工，我在企业工龄长，资历老，技术强，专业好。而当老员工被提拔时，新员工也会埋怨，我创新强，与时俱进，有活力，有激情。在不同的企业，不同的单位，被提拔的标准是不一样的，并不能说领导总是喜欢提拔新人，也不能说领导都提拔老人。被提拔之路，都需要一些特质，你拥有吗？以下这些情况，你在职场路上有代入感吗？

同样是加班，有员工干劲满满，大家都看在眼里；有员工内心不爽，缺乏激情，传播负能量，越做越慢，领导心中早有差评。

同样是工作，有员工重视度足够，愿意花时间及尽最大的努力去做的最好；有员工已习惯了原有的工作模式，缺乏创新，拒绝改变，越做越差。

同样是工作出了差错，有员工想方设法逃避责任，推卸责任；有员工主动承担责任，做总结，做补救措施。

同样是同一个领导，有员工对领导充满小心机，人前一套，背后一套，落井下石；有员工感恩领导，拥有一颗感恩的心。

 不管你是属于那一类型的员工，愿意遵守不变的职场定律，相信你会离晋升之路不远。被提拔员工的身上一般都有以下几点特质，也就是说他们的身上都有这些标签：

【1】 责任、承担

责任意识，有担当是指面对工作，能自动自发的去完成，不逃避，不推脱，不抱怨。通过观察那些被提拔的员工，他们大多都有大局思维有责任心并且勇于担当，他们不会对一些无关紧要的小事而斤斤计较，但是面对问题会主动承担自己的责任，不推脱。

【2】 分享、共情

一份好的成绩都离不开团队的力量。团结就是力量，如何维系好一个团队的团结力度？那就是要懂分享，有一颗宽容心对待人与事。对于自己的一些好的工作经验，不妨拿出来大家一起分享，分享是一种快乐的支出，同时也是一种收入。人无完人，我们还要学会用共情的力量去同同事相处，共情包含了接纳、谦虚、宽容。

【3】 自律、感恩

俗话说：吃水不忘挖井人。做人应该感恩，每个人的成长离不开团队的扶持，团队的进步也离不开每个人的努力。大部分被提拔的人，他们都有自律管理，同时也懂得感恩，尊重每个人的劳动成果，常怀一颗感恩的心。

【4】 能力

领导之所以成为领导，一个重要的原因是他们有较好的工作能力。所以什么都完成不好的“没工作能力之人”是难以被提拔的。那些被提拔的人他们都具有出色的工作能力，能够独立并且出色地完成自己的工作。能力有工作能力，情商能力，智商能力，专业能力等，想要在职场走的更加顺利，可以提高这些方面的能力。

【5】 学习

怀着一颗活到老，学到老的心，不断汲取新的知识才能跟上这个社会。那些被提拔的员工，他们面对未知的事情就有充满了求知欲，面对自己不会、不擅长的领域他们永远如饥似渴，好学上进。他们会思考自我的不足，思考如何提升短板，不断地通过学习来提高自己，夯实自己，不断的提升自己的专业化素养，跟上公司的发展步伐，不被公司拉下，不被时代抛弃。

那些被提拔的员工，身上都有这些标签，你有吗？以上几个关键词，建议大家可重点研究：共情，共情的力量是无限的，它包含很多特性。

一、老张提拔非良策：

       我不认为在本案例中提拔所谓技术最好、资历最老的员工老张是可以解决王经理生产一组管理问题的好方法，应该受到提拔，主要原因如下:

        第一，傲气让老张与晋升无缘。

         为什么我会这么说呢？因为在题干里说明了王经理观察到老张挺傲气，对老张的精准描述之一应该是“老张是一位挺傲气的骨干员工”。有傲气，再加上技术好，难免让别人对老张提出合理化建议，诸如：“这个问题这样解决会不会比较好？”或者是给这样的员工出主意的时候，他嘴上可能说的是“我考虑考虑”，实际上内心的独白是：“这都是什么跟什么？我们一组的事情我门清，这项工作最拿手的就是我了，肯定是我想的对。”就把别人的意见当成了耳旁风，这个别人可能是老张的同事，也甚至是王经理。

       在现实中，我遇到过很多像老张这样的员工，能力如何不好说，但是不知道哪来的自信和傲气，别人的意见很难听进去，这样的人可能在基层员工的位置上绩效不错，也许会得到老板一时的青睐，但是傲气会使这样的人失去最可贵的能力继续提升及保有可塑性。

        在我们公司的发展历史上就有一位这样的分析师z，他的情况跟老张很像，是当年公司技术最好的分析师，一度是老板最喜欢的骨干员工没有之一，正当我认为z的下一步就要获得晋升的时候，发生了一件这样的事情。

        那是老板直接带着z做的一个保密项目，老板让z与对方老板助理约初次谈判的时间，z约好了时间却没有通知老板，而是z直接代表公司参加了这次重要的电话会议，当身在美国的对方大老板得知电话的这一端只有z一个人的时候，拂袖而去。

         老板知道了这件事之后极为震怒，在公司全球会议上把这件事举出来狠批z，并当着大家质问z为什么这么做？弄黄了第一次重要谈判。z说：“我觉得第一次谈判没必要请您参加。”

        老板：“我让你做的是约会议时间并让你参会，我从来也没有说过我不参会。谈判都讲究一个对等，这种不对等的安排不管东方还是西方都是极为不合适、失礼，最重要的是对方会对我们的专业性产生怀疑。”

       但是我看z的脸上仍然是一幅不以为然的神情。后来的后来，z没有得到晋升，黯然离开了公司。

        在主管候选人这件事上，主管是最基层的领导岗位，身有傲气不会听别人的意见和建议，能力继续提升实际上已经跟老张无缘，更有可能因为傲气而惹出更多的祸患，所以，从傲气这件事上，实际上老张已经与提升无缘。

        第二，态度决定一切，态度不积极带出来的团队有问题。

        如果王经理找到我问我是否老张应该被提升，在我说完傲气决定老张非良选之后，王经理可能还不会接受，那我会接着提出我的第二个理由——态度决定一切，态度不积极带出来的团队有问题。

          王经理：“傲气这个说法我还不太能认可。”

          我：“如果傲气这个说法你不能接受，那我再给你一个老张不能提升的理由——那就是工作态度有问题。你听没听过这句话'态度决定一切’，一个到点就下班、对工作不热情的人如果做了你的主管，你想没想过你的团队会是什么样子？”

           王经理：“到点就下班也是老张技术好的一个证明，说明他工作效率高。”

           我：“但是，老张的到点就下班——你既然提出来了，说明还是有的地方让你内心不舒服。你想一想，做为基层领导，行为是可以影响直接下属的，老张到点就下班，那他肯定不可能要求自己的下属加班吧？所以，如果老张被提升，你们一组未来肯定就是到点就下班的组。试问，你想没想过这样的情景，前一秒你还在投入工作，下一秒一抬头，你们一组的工作场地上除了你之外已经空无一人了。”

         王经理：“我，我还真没想过。”

          我：“恐怖不恐怖？这还不是最恐怖的。你想没想过你怎么可能指望一个对工作毫无热情的领导带出来的团队会对工作充满热情呢？”

       王经理：“你说得是不是有点过了？”

       我：“真不是言过其实，您自己仔细品品。”

      王经理：“如果这样的话，老张还真不能提拔。”

       tips1: 在主管候选人这件事上，主管是最基层的领导岗位，身有傲气不会听别人的意见和建议，能力继续提升实际上已经跟老张无缘，更有可能因为傲气而惹出更多的祸患，所以，从傲气这件事上，实际上老张已经与提升无缘。

       tips2：态度决定一切，老张本人的工作态度有问题，态度不积极带出来的团队也将会有问题，从这个角度上来说，老张也不是主管的最佳人选。

二、内选不行可外聘：

       王经理肯定听到我最后的介绍心会凉一多半，这手下干将不是提升的最佳人选，那这个主管应该由谁来担任呢？我会给王经理两个方案：

       方案a：情势不急可以内部选拔培养。

        建议王经理把目光放到一组其他员工身上，从这里面选出主管好的候选人，技术、经验乃至领导力可能都还不是最佳状态，但是一定要人品好、心胸宽、谦虚、乐于助人，这样的苗子一旦确定，那就由王经理手把手的着力的内部培养，等这个内部的候选人具备了主管能力之后，再行任命也不迟。

       方案a的优点：

       1、候选人不用一段时间来适应公司；

       2、观察时间较长、知根知底，选人相对准确；

       3、王经理一手培养，工作配合起来顺畅，不存在磨合期。

       方案a缺点：

       1、周期比较长，会比较慢；

       2、王经理会耗费一定的时间和精力培养。

      方案b：如等不及或不愿意耗费心力内部培养，那就外部聘用。

       直接从公司外部通过招聘的方式招募过来一位主管，进入一组工作。

       方案b优点：

       1、候选人有管理经验，不必王经理费心培养；

       2、效率高，比内部培养快速。

       方案b缺点：

      1、候选人入职后需要一定时间来适应公司； 

      2、虽然经过层层选拔，但是有选错人的风险；

      3、王经理需要跟新主管磨合。

      tips：具体选择那种方案，需要王经理多方考虑来做出，题主只需要提供方案、给到建议等待配合即可。

hr打怪晋级系列丨23. 提拔还是不提拔，that is the question

        本周三茅出的话题，都挺好的，非常契合hr的实际，都是出现频率较高的问题点。今天的关于技术好、资历老的员工是否该提拔，也是大家都会遇到的问题。各位小伙伴，可以把各个分享老师的内容整合，你就会得到一个非常全面的pg电子试玩链接的解决方案咯。下面，开聊。

01.彼得原理

        彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(dr. laurence peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

        这个现象非常普遍，无论是大小型公司，都有这样的问题。那么，解决这样问题的方法就是培训和见习、代理。培训是从理论、知识上提升该人员在该岗位需具备的能力；见习、代理是从实操、经验上提升该人员的相关能力，并减少组织任用人员的风险。所以，在日常人才梯队培养中，要学会让团队成员一专多能，然后再不断定期给大家进行轮流做代理主管，提前适应、了解、掌控，也是对他们能力的提升。

02.回归本案例

        “为了更好的完成部门工作，他希望在部门设立一名主管”，这是为了分担自己的管理压力吗？另一方面也是可以建立人才梯队，值得提倡。但是，如果光从“为了更好的完成部门工作”方面来说，完全可以设立个奖金池，建立几个小团队，每个团队由队员推举一个队长，然后由各个队长带领自己的团队共同竞争完成各个任务。这个队长薪资不变，但是在分奖金时可以多分点，更多的是一种队员的认可与责任，同时也是培养人才梯队的好方法。

        “经常到点就下班，对工作不够热情”，我觉得到点就下班，和工作热不热情没有必然关系，你要看他是否完成了工作任务，交出了你想要的答卷。然而现在大部分的管理层都做不到这点，总是觉得准时下班是工作不积极，让原本很正常的现象变成了职场的扭曲现象。至于“老张人挺傲气”，在各个企业中都有个普遍的现象，就是有能力的人一般都有些傲气，这是很正常的。

        然后“和其他部门同事沟通时咄咄逼人”，傲气了自然会出现这个附带的现象，再加上是老员工，对整个公司体制都熟悉，就会有恃无恐。对于沟通技巧和心态的调整这个需要人力资源部、部门负责人共同去进行不断的培训，并在实操中改进、提升。当然，最重要的还是意愿度，即老张是否愿意做主管。

03.是否该提报

        “团队中技术最好、资历最老的员工是否应该受到提拔？”这是作为hr和部门负责人都需要共同思考的问题。其实，在昨天我写的打卡文章《》，已经给出了这个问题的答案。

        其实，提拨肯定是要提拨的，只是通过什么样的方式、形式提拨。有些人不喜欢或者不适合做管理，如果强行将他们提升为管理，反而是既害了他们，也害了企业。那么对于这类员工该怎么办呢？这就需要hr从职级体系方面着手布局解决，建立双通道，并配套相应的任职资格体系、薪酬绩效体系，让专业性人才的上升通道畅通，获得匹配的薪酬待遇，做出匹配的价值贡献，得以长久的发展下去。

再烦也要注意微笑，再急也要注意语调。共勉！（每日一句）

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

在回答这个问题之前，我们复习一下初中的课文“杨修之死”。

曹操率军与敌对垒，突然有一天将口令设为“鸡肋”。杨修对大家说鸡肋“食之无味，弃之可惜”，丞相的真实想法是这仗打不下去了。

曹操巡视军营，大战在即，看到的不是群情激昂，上下纷纷请战；而是到处在收拾行李，人人思家心切。

曹操大怒，马上叫人把杨修砍了。

然后，课文讲了几个小故事，证明杨修一贯爱耍“小聪明”，曹操一直“小心眼”，性命丢得水到渠成，十分自然。

杨修到底为什么被杀？当年有标准答案。

《三国演义》本来就立场预设，曹操作为反面角色当然要承担主要责任，缺爱才之心，无容才之量。杨修也难辞其咎，虽有才华，不够中庸，恃才傲物，锋芒毕露。

中学那么多语文课文，留印象的屈指可数。“杨修之死”这篇情景感太强，思想冲击太大，小学老师教导我们“骄傲使人退步”，初中老师更让我们知道了“骄傲要被杀头的”。从此，和“傲”字沾边的基本都成了贬义词，谦虚、低调、内敛成为生之为人的重要精神因素。

可是事隔多年，再想想“杨修之死”，发现根本原因并不在“傲”字这里。

没有对比就没有伤害，杨修再傲能傲过关云长？！曹操曾对关羽是鞍前马后地伺候，华衣美食地招待，“三天一小请，五天一大宴”，可人家根本不领情，有了刘备消息，马上辞行，过五关斩六将。做得这么过分，曹操也没想过杀字，爱才之心日月可鉴，容才之量天地之大。

杨修死就死在价值不够，在曹操众多文臣谋士中，多他一个不多，少他一个不少，杀了也就杀了。

当然因果相通，也正因为才华不够，才招致杀身之祸。

按照这个逻辑，王经理能不能用老张，并不取决于他是否傲气，而要看老张是否有足够的价值。这个价值至少取决于三点：

首先看本人的任职资格。文中介绍，他在“该部门技术最好、资历最老”。技术最好，意味着业务过硬，作为战斗员，他自己可以很好地完成任务；作为指挥员，还可以保证整个部门的工作标准。资历最老，时间是实力，经历是威望，提拔长期服务于企业的“老同志”，于情于理都说得通。

其次看岗位的核心需求。主管作为一个基层管理职位，其主要职能抓实操、抓细节、抓执行，保证任务分解，保证项目落地，保证工作结果。显然老张的长处就在于此，业务强的同时还敢管人， “咄咄逼人”的优势用在此处恰如其分。

再次看上级的有效掌控。经理想提拔一个主管，是为了提高团队的领导力量。但是如果这个新任主管方方面面都和经理不相上下，很容易发生不服从领导的情况，那就事与愿违了。老张长处突出，短处也明显，正好为经理“扬长避短”用人提供了契机。老张不擅于沟通，就让他多做具体事务；老张有下班就走的习惯，可以帮助团队提高效率；老张工作热情不高，没有野心难道不好。

基于以上价值判断，老张对经理来说简直就是天使，不提拔他还能提拔谁？！