【时事热点】饿了么提升成单目标被质疑恶意降低奖励，hr如何看待？-pg电子游戏官网官方网站

饿了么又道歉了。

2月19日，饿了么发布《关于骑士过年奖励的说明》，称确实在一些城市和商圈的单量预估出现偏差，“导致第六期（2月15日—21日）在进行中，这些区域目标偏高。在此我们真诚向骑士朋友们致歉。”

饿了么和骑手之间是合作关系，而且数量巨大，社会影响也不小，因此，跟合作商道歉，自然有必要。

但是，回过头想想，如果这样的事情发生在企业内部，有多少公司会向员工道歉呢？

说到底，饿了么做的事情，就是一个“劳动定额”的调整问题，中间没有做细工作，引起了劳动者的反感。

因为这个行为，动了劳动者的“奶酪”。

记得在多年前，在工厂工作的时候，我们也是不定期的需要做劳动定额的调整的。

对于工厂来讲，随着工厂制造工艺的优化，设备自动化的提升，劳动者制造单品的劳动量会越来越轻松。

如果按照原来的计件方式，面对产量的增加，对于工厂来说，一定是会让成本大增的。而且，工厂在做工艺改造，设备优化的时候，也已经投入了大量的成本，这些成本，都是希望在未来的生产经营中，需要消耗掉的。所以，降低单品的人工成本，是必要的管理行为。

对于劳动者来看，制造工艺由原来的复杂变简单了，劳动量上面看，是相对减少了；随着设备的优化，自动化的提升，劳动者在劳动的付出上，相对更少。这个时候，在单位时间内，劳动者创造的产品数量会相对增加。如果计件单价不变，那将是一件十分“幸福”的事情。

如果不对劳动定额进行调整，那么劳动者天天都会处在超额完成任务的状态，对于工厂来讲，人工之处就会相应的增加。

但是，导致这部分产值的增加，劳动者并没有大的投入或者付出，因此，出现了企业投入了成本，劳动者享受了一部分“意外”的收益，这个在经济学上来讲，是不经济的。企业通过大量的成本投入，提高的效率，缺不能带来相应的利润。

本着投入、产出、收入想匹配的原则，企业应当享受更多优化带来的利润，因此，也需要对劳动者的定额进行调整。

其实，只要整理来看，劳动者的收入是适当增加的，或者不降低的，劳动者本身是没有任何意见的，关键是做好沟通工作。

同时，劳动者的收入，是劳动力市场决定的，单位时间内的收入亦是如此。尽管单位的产出增加了，但是，劳动者的投入和付出不见得是同步增加的，因此，对劳动定额进行调整，就是必然了。

回到“饿了么道歉”的这个事情上看，

因为今年过年期间的“留在本地过年”的特殊性，导致了订单量比预计的增加。这个增加对于骑手来说，并没有为这个增量投入成本，比如加大品牌推广、加大渠道建设等等。这个增量，只会让骑手在单位时间内有更多的业务，以达到饱和。

对于正常的接单提成，按照约定的价格计算，是没有问题的，因为一个人的接单量有限，饱和后，就不会有更多的增加，而且是按照每单来计算，是变动成本，饿了么完全可以接受，而且是越多越好。

对于奖金来讲，饿了么显然没有预计到市场有如此大的变化。

奖金，是针对超额完成部分的提成奖励，甚至还有留人的作用，因此，这个部分的成本控制，显然是超过了正常的“单价和提成”的计算的，我推测是额外的一笔费用，显然是属于“固定成本”。奖金是固定的，接单的数量变大了，每个单的“奖金单价”自然就会变小。

所以，饿了么必须进行奖金对应的“劳动定额”的调整，否则会“超标”，成为另一个管理问题。

其实，调整“定额”也不是大问题，问题就处在“调整幅度”上面。

这个“定额”从200一下子上升到了380，增加了90%的量。从骑手的角度看，90%的人都无法完成这个任务，等于是下了一个“不可能的任务”，那不是“忽悠人”吗？你动了我的“奶酪”，我一定要反抗，所以，道歉事件就来了。

如果，饿了么将考核的订单数量调整为250、280、300，并且做好了相应的解释工作，让骑手们理解和支持，情况是不是就不一样了呢？为什么饿了么直接将考核数订在了300？

我相信，应当是时间紧迫，在管理上没有做到位。毕竟，饿了么这么大的厂，手上有大数据作为支撑，进行一些科学的、必要的分析，是完全没有问题的，也不会把这个时间搞到新闻上去。

从饿了么的这一事件，告诉我们：

1、进行“劳动定额”调整的时候，科学的测算是十分必要的。

2、一定要做好劳动者的沟通工作，让对方接受。我们可以看出，这种“合作式”的、相对“松散式”的组织形式，在沟通上需要下很大的功夫，沟通成本不小，否则，一旦出现问题，就不是公司内部问题，而成为社会事件，对公司的形象影响不小。而且，舆论是企业不能有效控制的。

劳动定额，在企业中是十分常见的管理行为，无论是标准化的岗位，还是非标准化的岗位，都有相应的科学的管理方法，是企业开展公平管理的基础。

战争对于士兵与下级军官来说，就是一台巨大的绞肉机——朱可夫

生活在一个来回穿越虚拟和现实的世界，常为生活的便利而感到满足，同时也为社会快速增长的环境掐住喉舌，感到窒息与痛苦。这种痛苦不会随着加入集体而消亡，更多的会随着集体丧失在一个个微小的目标中。平台和个体员工本就变成了一个纯利益公合体，甚至外卖骑手未必是企业员工，失去了关系的纽带，人性基于算法，一切就变得更加的狰狞。

天下的工作分为两种，一种计件、一种计时。最大的区分是能否标准化衡量，而自从计算机优化控制个人工作开始，人机共生的工作模式，变成一种时代替代的产物，在机器人还为完全替代个人工作的时候，暂时使用“人力“去替代机械完成企业的价值使命。

不经回想起多年前听到的一个故事，说在1970年前后，当时的西方的设备生产线非常的昂贵，大概一条流水线需要花费一千多万，每天能生产一万个零部件，所以中国的企业家就花了一半的费用搭建了一个人工流水线，然后大量的填充人工。而且这个“人工的流水线”有非常大的竞争优势，一旦没有订单需要生产了，就可以让员工去休息，或者解雇员工。当然这个故事的设备可替代性不够高，现在已经不可能存在这样的流水线了，不过用廉价的劳动力去替代复杂昂贵的机械化设备依然是企业的主旋律。

精细化分工之下，一定是扭曲的人性，没有人真的喜欢996，也没有真的会有人喜欢被榨取最后一滴剩余价值。计算机的无情会让人性屈服于金钱，快递、外卖、滴滴的“算法”更像是一个有趣的思想实验，有如果未来的工作激励场景是论分钟付费，想象一下：“你埋头苦干60秒，叮咚提示出现了一个红包，一点显示10块钱到账了。再埋头苦干60秒，叮咚提示一个红包出现了，或许我们会乐此不疲的疯狂的埋头苦干，以至于每次抬头都能看到增长增长的钱包金额。

被人性算法下的激励机制，最后的结局就是人输给机器。

而这个思想实验已经实现，现在看的小程序视频广告和过年疯狂的抢红包已经实现了，同样实现的还有他们外卖、快递、滴滴司机等等任何可以计算机算法激励的工作，这些岗位统一被称之为“运力”，一个快递能用多少时间送达、那条线路更加便捷、如何配送更加科学，每个背后计算机疯狂启动的数字，都是还未曾实现机械化生产下的“人力”在堆叠。

朱可夫将军可以用绞肉机去形容士兵和下级军官，因为在指挥室中哪些未曾谋面的人都是一个个冰冷的数字，这些数字背后可能是一个家庭支柱，也可能是一个母亲的日日思念，好似现如今虚拟之下被隔绝开的人性，构建了复杂的陌生网络，也分隔开更多的人性，数字奖励的背后是一个个挣扎生存的劳动者的悲愤。

而hr很有共鸣的既看着事情的发生，又无可奈何的出现在对立面。

从劳动法层面去探讨这个问题，年终奖很多时候会成为员工永远的噩梦，时刻担心年底是否会兑现的年终奖，成为了劳动法的真空期。企业主和员工各自各怀鬼胎的等待着年底，信任的基础被平台割舍后，不知道是因为控制成本还是目标，一旦一个工作可以被计算机精确衡量，那一定是一个不幸的开始。劳动法更多的在保障员工的基础福利、待遇，例如员工加班费用、工资待遇，而很少能限制企业的特殊奖金机制。而在这个故事中“饿了吗”设置7期的奖励，横跨春节假期一共维持49天，全部完成7期员工可以获得仅仅8200元的奖励费用，同时如果少完成了这第六期的360单，可就从8200元变为5250元。

等于是骑手要干到第六期的时候发现自己做不了，但是等第七期还得做，否则不做就连5250元都没有了。不得不说很好的算法，很棒的“激励”方案，就是有那么一点点不人性。

平台让人与人之间并没有什么真实的纽带和情感，企业与员工之间会存在一种相互博弈的过程，偷懒的员工会狠狠的惩罚那些团队突出的人，孤立、排挤、敌对甚至引发不必要的仇视，所以企业管理者为了杜绝这一系列的，而全国各地的算法满足了管理的需求。多劳多得的算法下不只有快递、外卖、滴滴小哥们没有逃出算法，甚至我们这些心安理得接受服务的人们，在他们的评论上变成了最后的推动者。

在一个巨大的机器面前，每一个齿轮都是可以被毫不留情的替换，不会因为有了年份或者有感情和产生羁绊。人与人之间的陌生感一次次被建立，从邻里到服务对象。很难想像一个长期服务与你的客服ip背后，是否是一个人，还是一群人，甚至只是一个人工算法。毫无人性的背后是最精确地管理体系，同样的也可能是压倒人性的最后的一棵稻草，或许一个评价，一个差评，都最后成为最后一个促使替换齿轮崩坏的因素。

这是一个运力计算的世界。在便利法门的背后，是一个个鲜活卖力的人。他们如是，我们亦如是

激励机制在组织中的应用

一、年终激励、奖金、年终奖是否算作“工资收入”？企业降低或取消年终奖是否违法？

1.1年终激励、奖金、年终奖是否算作“工资收入”？

用人单位依据公司业务需求制定的激励机制，如年终激励、奖金、年终奖、股权、培训、环境等，是激励劳动者的一种方式，属于用人单位为员工提供的奖金或福利待遇，公司承诺的奖金或福利待遇应予以兑现，更有可能成为员工“工资收入”的一部分。

法律依据：

《关于工资总额组成的规定》：第二章：工资总额的组成；

第四条：工资总额由下列六个部分组成：（一）计时工资；（二）计件工资；（三）奖金；（四）津贴和补贴；（五）加班加点工资；（六）特殊情况下支付的工资。

第七条：奖金是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。包括：（一）生产奖；

（二）节约奖；（三）劳动竞赛奖；（四）机关、事业单位的奖励工资；（五）其他奖金。

第三章：工资总额不包括的项目：

第十一条　下列各项不列入工资总额的范围：（二）有关劳动保险和职工福利方面的各项费用；

由此，我们可以看出，案例中的“年终激励”属于“支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬”，隶属于工资总额，用人单位是要及时、足额支付的。

补充知识点：

（1）、激励机制不仅包含“奖金”，也同样包含“福利”。

（2）、“劳动保险”不属于“工资总额”，也不属于“用人单位”的财产，是属于集体的，属于国家的。

1.2企业降低或取消年终奖是否违法？

企业有权根据经营情况来设置和调整薪酬体系，包括年终奖。但与其他常规薪酬部分一样，在承诺期是需要满足协商一致的条件。年终奖或案例中提到的“年终激励”属于企业特色较强的一种特殊薪酬构成要素，属于浮动薪酬部分，且具备较强的周期性和不稳定性。企业在制定相关制度时，需要注意对该部分激励的具体条件和时间做好详细的描述。若符合“降低或取消年终奖”的条件，企业是有权进行操作的。这里需要注意的是：若劳动者已按照制度或约定完成了或提供了部分劳动，企业是需要支付相应工资的。

1.3制度的重要性

综上所述，我们可以看到，在“激励机制”领域，制度是非常重要的组成部分。无论是确定“收入”是否算作“工资总额”，是否有过承诺或约定，是否有权修改、权限如何，都是重要的证据和操作标准。

需要注意的是，在劳动争议中，也会出现许多无制度或口头承诺的案例。如用人单位否认口头承诺支付年终奖，劳动者能否最后获得年终奖，就取决于其能否对单位的这种承诺进行充分的举证。如录音资料、证人证言等证据都可以作为证据使用。如果劳动者在没有证据的情况下进行诉讼，败诉的可能性非常大，除非单位认可此口头协议。

二、激励机制在人力资源管理中的特征与应用

2.1激励的目的：激励主体为达成企业战略目标为激励客体设计的有效管理工具。

2.2激励机制与考核管理制度的区别：激励机制所要达成的目标是对人力资本的最大利用，考核管理制度达成的目的是对人力资源的管控与约束。

2.3激励因素：物质、荣誉、身份、权力等，也就是我们常说的：名和利。

2.4对应人的需求层次与人力资源策略：

员工需要层次的划分：生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要和自我实现的需要；

生理需要：衣食住行（薪酬：薪酬体系）

安全需要：工作稳定、待遇公平（晋升：绩效管理体系）

社会需要：关系融洽、归属感（核心管理层：关键人才发展计划）

自尊需要：名誉与权威（事业部或独立组织负责人：组织或群体发展计划）

自我实现的需要：胜任和成就感（职业经理人或股东：上市计划与股权激励）

2.5激励机制的在人力资源方面的具体表现特征

组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范、阶段性评价系统、年终评价与奖酬分配、年薪制激励、股权激励（降低职业经理人“道德风险”：平衡短期财务指标和企业长期价值）

（本篇完）

饿了么的这一举措，其实有点自欺欺人，一方面想激励骑手，另一方面又不想花太多真金白银。但既然你不想花太大成本，或者有意控制成本，就不要设置这样的激励机制。既设置了机制，又不让人达到这个目标。那目标不但等于没设置，相反，还容易激起基层员工反感，取得相反效果。所以，饿了么的根本问题不在于指标设置的变化太快，而是自己没想明白关于有效激励的办法和措施是什么。

这就是我们在做绩效也好，在做薪酬也好，在做福利也好，容易犯的错误。那就是，我的指标设置问题。设置什么样的指标才能够具有充分的激励性，我们需要如何设置有效的指标。这是我们现在最需要学习和关注的。

指标与激励设置，我们需要着重注意这三点：

一是把握总预算，做好总量控制。花多少钱，办多少事。我们的设想再完美，也要基于我们的可能性预算。这是所有中心小企业、当然也包括大部分大型企业必须要面对的问题。那就是我们无论做什么事、做哪件事，都需要充分的考虑到总的预算。没有预算的举措，无疑是空中楼阁。所以，设置激励指标之前，先要考虑总的预算。总的预算有多少，再去计划，你的激励指标，计划有多少人能达到。当然总预算要按照达到指标的总收益去倒推，这样的预算，更具科学性。同时，有了总预算，达到不同指标的激励金额，也有了具体的规定。

二是把握各步差。什么是步差，就是从下一级指标完成情况到上一级指标完成情况的差距。案例中的问题，就是原本的匀速步差，忽然被拉大，因此被质疑不合理。这里就要说明，不一定两个指标之间的距离是等差的，就是最好的。一般来说，从下一级到上一级，在级别逐步增高的过程中，级别越高，步差越大。打个比方说，对于生产制造人员，完成50件产品是基础，没多完成二十件，额外奖励一百块钱，这样可以否？这样当然可以。但是还有一些行业，比如很多销售类的企业，他的合同额大小，关系利润大小。比如一个广告公司，员工月谈定合同额要求是五十万，但是每多十万奖励合同额的9%，这样可以不？虽然可以，但并不是特别合理。因为往往，如果合同额很大，而人工成本却降低。所以，在合同个数固定的情况下，是不是多增加十万是9%，多增加20万是11%，以此递增……这样是不是就是合理些？当然，篇幅所限，只是打个比方，现实中问题要更复杂些。但至少，要设置合适的步差。步差可以以递增的方式发生，但不能达到过大或者过小，两者都失去了激励性。

三、要充分的考虑过程激励。什么是过程激励？就是打个比方说，案例中，你要完成所有，你才有奖励。但实际上，可以在他超出基本量的基础上，只要是多完成的，那就有奖励，只不过奖励的范围与奖励的金额在前期累加很小，越到后期可以累加越大，叠加作用越来越明显，这样，即便员工没有全部完成，但只要超出了自己的规定量，付出了额外的努力，就会有激励，这样他就更容易也更愿意努力了。事实上我们的大部分游戏，之所以吸引人，利用的也是这个原理。我们玩很多游戏，是不是在过程中，就会不断的捡到装备，强化能力，进行升级？因为只有这样，大家才能不断的沉浸在游戏之中，不断的去探索与竞争。而这个原理，在我们的指标与激励设置上，尤为重要。

如果用最简单直接的方式来说，当你想要激励员工的时候，就是把有多少钱算好，把达到什么条件分计划好，再把这些钱，在过程中分一些。让员工只要努力就有钱分，只要付出就有回报。只要做到这些，那其实做好激励也不难。

凡人是活在习惯中的，规则是要讲情理的

        1、做管理就是想要管理对象形成习惯行为。

        在过去的分享中，我时常说到管理的问题。我认为管理其实管的就是人性与人心。而管理要达到的目的就是要让员工形成一种我们做管理想要的一种行为与思维的习惯。而一个良好的习惯总是会带来较高的该事效率。

        因此，做管理的我们总是渴望我们的管理能落地，而落地的表现是什么？就是在日常的工作状态中，能将我们某项管理手段预期的一种效果，形成一种常态的效果。

        而企业做目标激励，做绩效管理，做绩效奖励其实质与我们普通的管理手段的目的毫无区别。都是为了让员工能形成一种较长周期的高绩效状态。

        只是有时我们做的就是一个的短期管理，期待的是一种鸡血的较长效目的。

        因此，做周期性的目标激励，也是需要沿着多数人的行为与思维习惯才能有效果的。

        2、没有预见的行为，总是会让人感受到惊吓，甚至反感。

        在生活中我们时常会有这样的玩笑动作，躲在一个角落里，对过来的一个朋友突然来一个“窜出的，哇”。会让朋友给吓得跳起来。如果是熟络的，不见教你的小孩子行为的朋友就没有什么事了。可如果是你将人给吓到出问题了呢？

        这其实就是一种突破心理安全防线造成的问题的。

        而在管理中，也同样是有这样的道理。

        如果我们突然要将一种可能影响员工利益的管理手段加诸在员工身上，自然是需要一个过程才可能实现目的的。

        这也是为什么在绩效管理中，我们一直在强调要进行绩效辅导，要做绩效文化的培养，要营造绩效管理的氛围，形成绩效管理的土壤的原因。

        很显然，本话题中的饿了么，以一个5期的200多单让骑手已经形成了一个鸡血消化的样板周期，但在第六期开始却一下提升近140单，形成一种管理的突然袭击。要知道，140单左右，就算是按7天算，也是每天要增加近20单，按增加的1单/10分钟算也要140分钟左右2.5个小时的时间。每天突然增加2个多小时的工作时间，增加2个多小时的骑程风险。你的感受如何？

        要知道，对于大多数一个依靠习惯来生存的凡人来说，还没有象部队上的军人一样，必须要将紧急集合当成一种生活中的偶尔必然爆发。

        那么，突然的管理手段与目标的改变，让众多的凡人感到很难受，质疑、反感企业的管理目的，就是很正常的了。

        3、对于目标管理中的改变管理，应该如何通知贯彻？

          很多时候，在员工没有将管理的本质与效果亲身体验的时候，统统的都会将习惯的打破看成一种对自己安全界限的破坏。

        这也是为什么每一次的变革都很困难，甚至会有人牺牲的原因。群众的习惯，没有那么容易可以纠正。

        但有时管理改革却又是必须。因此，如何做好管理中的改革，如何进行管理改革的通知，就是我们管理者，企业代言者应该要思考的问题。

        在去年关于“年度福利取消，hr如何恰当告知员工？”这样的坏消息如何通知的话题分享中，我在《》（曾获得472赞，179收藏）一文中说过：  

          员工不是小孩，对自己接受的管理与好处，不会忘也不会不懂。

         人是靠习惯来生存的。也就是我们为什么说工资的作用主要是保健功能，而激励占辅的道理。

          如果将福利做成了习惯，就成了员工的一既有期待。如果成了习惯，那就是自然和必然，而一旦无，你的以前投入就成了枉然。

        因此，我们在管理中应该学会为自己以后变革开一个窗口，留下一个可以变革的后手。这正是凡事预则立，不预则废的精髓。

        企业的法制规章，应该是一个刚性的东西。但在刚性中，我们完全可以赋予其变化的维度——以灵活为蜕变做铺垫。

        但这里有一个前提很重要：这里的灵活，一定是要合理的。

        就如在本话题中的饿了么要改变激励的单数目标一样。要改其实是可以的，但一定要在前期做点什么。而不是看到大多数人都能完成目标获得另外的奖励，就觉得企业平台亏了。所以要增加目标，让你拿不到。

        很显然，大多数人都是会这样去想的。那么你这样的目标改变的激励除了反激励，还会有正激励的效果吗？

        因此，如果我是饿了么目标管理者，要提升激励目标，可以这样做：

        一是在前期就规定，随着年关的递进，外部流动人口的归乡等情况，另外的激励目标单数将随着时间的递进进行增长。毕竟回归的人越多，点外卖的人会越多不是。很多人长期不在家，回来短住不开伙的人也不少。

        二是要规定实际目标的递增，也果随着市场的变动进行人性化的变动。毕竟人口增加是预估的，外卖的需求也是不一定的不是。还是要根据一定周期的需求变动情况来的。

        三是要在周期目标奖励上进行单数上进行梯次奖励。同样是250单的奖励标准。不能你250单，与别人300单的奖励基数是一样的吧？毕竟企业平台完成的单数越多，对企业的收益贡献越多。为什么不多拿一点出来做好额外奖励呢？

       四是由于前期政策过于死板的挽救。因为前五期目标的固定化，那么看到完成的单数都较高，那么我们完全可以不改变前期的奖励单数基数。但增加一个奖励360单数的奖励基数。对增加的目标奖励实行稍重点的奖励嘛。不就是鼓励骑手更拼命吗？没有钱谁拼啊？

        小结：

        做管理一定要做全面，而全面最根本的一条就是预设条件的全面。而这样的条件预设，其实就是“人设”的考虑——对于人性人心人的习惯的普遍设定。

        毕竟做管理，大多数都是为那种可能的负面突破进行思维而管理的。而将管理全部都做成正面管理是我们的追求，但只有糖果没有大棒的管理，现在的效果还没有那么显著。

饿了么，你真的懂您的骑士吗？

文/崔庆法

       当一个平台众包性公司足够大的时候，ta就应该具有某些社会责任管理的功能，为各方服务并建立起一种各方相互依存的商业社会生态。

       饿了么，论体量和行业地位，应该都是这样一家平台型公司。理解并懂得各方者的需求和诉求的是运营好这样的平台的基本前提之一。

       然而，从这个案例上看，饿了么，显然还是有很大距离。

       出现了这样的事情，我既不认为是平台方是恶意提高后期单量标准，也不认为是骑士们是没事找茬。——根本点在于过年奖励规则制度的制定者显然低估了骑士们的参与热情和急切想获得奖励的渴望。

       8200元的年终奖励，对于饿了么的制定这项年终奖励的制度的人们或许就是他们聚餐ktv的一段饭钱，其实就是个小红包，也是算是个小游戏，有点彩票的意思，能得就得，得不上也没啥，手气不佳而已，春节期间，估计也不会有骑手能期望参与到最后——而且奖励也是累进制的，8200拿不到，4100也没啥，谁会如此较真，非要把7期都热切的想完成。

       然而，年终奖规则制度的制定者显然低估了骑士们的参与热情——很多骑士其实可能从一开始就对这个年终奖志在必得，无论多少期，一定要坚持到最后，不拿大奖誓不收兵！

       一方面可能抱着玩玩红包游戏而已的态度，而另一方早已是看红了眼睛并抱着必胜的心态，这样的两方对规则制度的理解当然不同。前者享受过程，过程即是愉悦，至于结果，得失坦然，没什么大不了的，有什么可以值得较真的呢？后者关心结果，哪怕是抵挡寒风暴雨，也是冲锋在前，志在必得，所以对于规则的哪怕是很小的变动，也是要较真到底的。

       为政者，对任何奖罚的影响力度当不以自身的体验来揣度对的民众影响；尤其是那些位高权重者，否则出台一些规则和制度必然带有天然的缺陷。“宰相必起于州郡”一语道出政策制度制定者应该具有的基本的底层生活常识。

       到这里，自然想到了我们伟大的领袖为曾经说过的可能永远不会过时一句话“为人民服务”，这里真的不是唱高调——虽然年轻的时候曾经无比怀疑过这句话——现在看来只是那个青葱的岁月自己啥也不懂而已。而如今，历经多年职场和社会洗礼与历练，也才可能微微发现的这句至理名言所的昭示的深邃的蕴意。

       写到这里，再结合之前关于骑士们时间的约定等一些规则，感觉像饿了么平台之类针真的好像不是那么的了解骑士，懂得骑士。

       因此建议饿平台管理骑士的部门是否有必要的做上个一年半载的骑士（当然在这期间是不能发工资的，只能享受跟其他骑士同等待遇），才能好好的制定出一些制度规则来。不知道这里是否有饿了么的人看到，如有看到，代为传达下哦。

       饿了么，是否认真考虑下这个建议，——毕竟刘强东很多年前就做过京东快递员，马云双十一也出现在仓库好像是理货来着。饿了么，管理骑士出台制度的部门的人，难道就那么娇贵？——何来承担些许大任。 

       回到案例事件本身，饿了么还是比较积极的，从发布的微博信息可以看出对第7期的单量的问题可能会重新考虑的并调整。只是不知道进一步消息如何？原来反馈这个问题的骑士们是否还算比较满意？

（原创码字，转载请注明作者及出处）

哈罗，大家好，我是人狠话又多的三茅网的hr石榴姐--徐渤bobo。

今天带着群体一起来吃瓜，再从吃瓜想一想我们应该怎么做？

这件事情在网络上火起来也是是一因为有一帮骑手一起公开发表质疑，表示平台推出的活动根本不可能完成。这样一个网络时代，好事不出门，坏事传千里。这不，这个瓜就越发越大了，在各大互联网平台都上了热搜，甚至央视点名批评饿了么。

还不知道这件事情的hr小伙伴来先吃个瓜吧。

有多名北京和杭州骑手全部在网上发饿了么针对“鼓励骑手春节接单“的活动-----“畅跑春节优选系列赛”活动，奖金最高为8200元是大忽悠。开始骑手们很开心，一期一期的进行着，随着活动的进行，不少骑手发现饿了么平台通过提高任务量，让骑手们难以拿到奖金。

畅跑春节的奖励期从1月11日开始，至2月28日结束，一共分为七期，每期七天，每期有固定的送单量任务。

第一期活动需跑290单，

第二期265单

第三期255单

第四期235单

第五期94单

“然而到了第六期，饿了么就玩花样了，需跑380单。”

第六期为2月15日到2月21日（即大年初四至初十），骑手在微博称，“农历正月初四，很多商家都没有营业，哪有那么多单子给我们跑，你们平台心里没有数吗？”

就这个瓜被迅速在网络上发酵，于是各大电视台与新闻媒体也开始采访。

浙江电视台采访杭州地区的骑手：“我们现在的话，是已经完成了五期。之前的单量一直是正常的，然后到这个星期（指第六期），它就突然增长了，增长到大概90%之上的人都完成不了的活动。”骑手余先生说。据余先生称，在前五期的活动中，送单量最高的一期也只有280单，相当于一天40单，咬咬牙也能做到。但现在很多商家都休息了，根本没有那么多外卖订单，任务量却涨到了360单，几乎没有人可以做到。

红星新闻发文说成都也有类似的情况发生。有成都的饿了么骑手表示，虽然任务量没有北京等地高，但“系统不会给你派那么多单”。

央视也表示这样套路目光短浅。甚至包括新京报也就此事做了报道。so，饿了么公司在第二天做了一个解释：

看完了解释，再来认真分析一下这家企业对这个激励性活动的设计：

第一期需要跑完290单、第二期需要跑完265单、第三期需要跑完255单、第四期需要跑完260单、第五期需要跑完94单、第六期需要跑完380单。骑手只要连续完成四期以上便能够拿到奖励，完成第四期可以拿到1220元，完成第五期可以拿到3400元，完成第六期可以拿到5250元，完成第七期可以拿到8200元。累计完成大于三期送单量，则可获得奖励。完成期数越多激励越高。并非网上所说某一期完不成则没有奖励。

从一定程度上来说，这个激励性活动看起来”很完美“，递进式的奖励，高额的奖金。

吃瓜结束，谈谈我个人分析，我们不谈企业怎么怎么样，仅谈专业：

一、心理学“半途效应”对激励机制的影响

指在激励过程中达到半途时，由于心理因素及环境因素的交互作用而导致的对于目标行为的一种负面影响。大量的事实表明，人的目标行为的中止期多发生在"半途"附近，在人的目标行为过程的中点附近是一个极其敏感和极其脆弱的活跃区域。

心理学家研究，当人们追求一个目标做到一半时，常常会对自己能否达到这目标产生怀疑，甚至对这个目标的意义产生怀疑，这时候的心理会变得极为敏感和脆弱，这样就容易导致半途而废，心理学上称之为半途效应。

半途效应会出现在很多场景：

例如，在减肥到一半的时候最容易放弃，在学习到一半的时候最容易迷茫等。

导致半途效应的原因主要有两个：

一是目标选择的合理性，目标选择的越不合理越容易出现半途效应；

二是个人的意志力，意志力越弱的人越容易出现半途效应。

因此，身为设计这个激励的人，一定要考虑到任何激励性活动都会有一个“反应曲线”

前期：大家因为高激励感受到兴奋

中期：开始有一群人感觉到迷茫或敏感

后期：有些人甚至想要放弃，但有意志力坚定的人一定会坚持

有这样的一个反应曲线，那我们在设计机制的时候就要在前、中、后都有相关的配套设施，就这件事情来说，可以在前期多多收集积累一些反馈，并在过程中不断收集信息，拿到数据的同时也与业务人员探讨达成的可能性。到了中期就可以在中间进行“绩效辅导”，这需要各层绩效主管针对各业务一线的同事在中间阶段进行跟踪与反馈，同时也要进行观察。

一旦发现可能会出现1-2个员工的敏感要立即解决，不然就会小火引发大火。活动机制是活的，不是红头文件，要调整是随时可调，因此任何一个活动机制不能实施了就不管了，更需要在过程中推动、观察、收集、整理、分析、调整。

二、绩效与激励中极为核心的是“标准”问题

大多数企业、hr、领导都会非常关注绩效指标，但对标准的确定却“似是而非”。这是非常错误的，通常来说，标准的获得一定要从一线的数据中精准拆解，而不是拍脑袋。这也是为什么我一直在强调人力资源要懂数据分析原理的重要性。考虑激励与绩效的标准时，通常要拿历史数据与发展趋势进行分析，甚至包括环境分析，市场环境、城市差异、消费水平等系数都要思考周全。即使是相同的考核指标，也可能会不同的考核标准这才是真正公平，基于人性的绩效与激励设计。

 有人问，这个事情没做过，没有历史数据，那怎么办？很简单，不要拍脑袋定，和一线员工代表共同就趋势进行讨论明确一个浮动值，在中间阶段的时候根据前期的实施情况进行“实况调整”即刻。“小步快走”是现代人力资源管理的核心步骤。

今天的唠叨就到这了，欢迎新朋友点击我的头像订阅我，也欢迎老朋友到我的pg电子试玩链接主页与我沟通与交流。

        举个和案例故事相似的“小栗子”。

        某一年，某购物平台为了激励消费者的购物热情，大范围发放购物红包。消费者们欢天喜地地收取了看似数额不菲的红包，却发现这些红包都设有很高的门槛，有些数额几百元的红包需要在购买价格数万的商品时方可使用。甚至有消费者曝出有红包必须在"购买一架飞机"的时候使用。

        这两个案例的共同之处就在于，让骑手/消费者感觉，设置的目标/门槛就是专门让他们无法实现的。他们的感情受到了欺骗，对平台“累觉不爱”了。上升到企业管理的领域里，尤其是绩效管理方面，我想引入一个概念来解答这个问题 --- “心理契约”。

        “心理契约”是著名心理学家施恩正式提出的一个概念，他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”用通俗的话来讲，也就是员工为企业的发展贡献了力量，也因此有所期待，企业了解员工的需求和愿望，并尽量满足，而员工也相信或期待企业能满足他们的需求和愿望。这并非是劳动合同等法律文书所规定的劳动关系，而是一种非书面契约形式的关系。

        具体到日常管理的方方面面，心理契约所涵盖或影响到的主要是法律和规章制度约束之外的内容，比如：工作环境是否优美适宜、工作与个人的兴趣特长是否吻合、工作能否带来安全感和归属感、绩效管理能否公平公正（答应我的绩效奖金能不能如约兑现？）、报酬能否让员工觉得体现了自己的价值（比如往年一直有年度薪资普调，那么今年能不能有？）、是否有发展的机会等。

        从劳动者和用人单位在劳动关系中的不平等地位可以看出，心理契约的核心并不是让用人单位满意，而是让员工满意。所以心理契约管理的目的就是提高员工对工作的满意度、对企业的归属感以及对工作的投入程度。在通过人力资源工作对心理契约进行管理的过程中，一般都会经过一个所谓的ear循环（类似于pdca）。
        e，指的是establishing（建立），也即建立心理契约。在推行任何一项措施的时候，企业应该要预料到员工对此会产生什么样的期望，再结合企业业务实际情况帮助员工建立合理的期望。比如案例里的饿了么平台在推出年终激励活动的时候，应该要结合骑手们实际完成的订单量来确定每期“升级打怪”的目标，让骑手们觉得，下一期的目标并非是遥不可及的。否则，从一开始，这个心理契约就没有建立起来，反而让骑手觉得，平台根本就不想兑现激励奖金，因为“过半骑手都可能完不成。”。在绩效管理过程中进行目标设定的时候，要遵循一个smart原则，其中的a就是attainable（可以实现的），意思是要结合大多数员工能够完成的实际情况来制定绩效目标，不要从一开始就让员工觉得“这纯粹就是逗我们玩的”。

        a，指的是adjusting（调整），当现实与预测发生偏差的时候，我们就需要进行调整。这个时候一般都是企业状况或者外部环境发生了重大变化，员工的心理有剧烈波动的可能，我们应该及时和员工沟通，该坦率的地方一定不要隐瞒，这样可以有效降低员工的心理期望和负担。举个例子，2020年第一、二季度由于疫情的影响，很多公司业务情况不佳，而此时又恰逢市面多数企业安排年度调薪或奖金评比发放的时间。员工普遍的期望不言而喻，这时候企业为了生存，希望取消或者推迟今年的年度调薪。如果不进行沟通、坦诚地告诉员工企业面临困境，去赢得员工的支持，而是采取简单粗暴的一声令下，或者采用鸵鸟策略不闻不问，员工就会猜测、私下议论纷纷，严重影响到凝聚力和士气。

        r，指的是realization（实现），企业要及时调查以了解员工期望的实现程度。如果没有实现，需要调查是什么原因导致的，找到答案后，企业就可以引导员工进入下一个ear的循环。

        心理契约的管理，是一个长期性的过程，企业需要有延续的、稳定的策略来指导这个过程。否则，一旦员工对企业的信任打了折扣，就很难恢复。所以谨在此提醒各位：呵护员工和企业的心理契约。        

关于骑手爆料的7期奖励、饿了么的致歉信以及饿了么公司设置奖励前前后后的细节问题，上网也搜了，确实只知一二，难晓全貌。相信大家在网上也知道不少，这里就不去截图或下载，姑且小品其味道如下：

1、余先生等骑手角度

余认为“这个目标提升得太多，过半骑手都可能完不成”。

站在骑手们角度，前5期都完成不错，第6期的任务量提升太多，一周完成360单，每天要完成52单，每天按8小时工作单位，每小时需完成7单，9分钟需要完成1单，而且受疫情影响，订餐者和餐饮店都不如平时，即使想送餐，也不一定能够有那么多的订单。

最为关键的是，骑手们对送餐天天接触，对自己负责的片区非常熟悉，送餐量、时段等掌握得非常清楚，不是想多就可以多的，根据他们的丰富经验，对这个目标的看法是“提升得太多”也是非常有根据的，对“每个人都想拿大奖”的他们来说，如果出现“过半可能完不成”的结果，确实是不想看到，毕竟8千有余的大奖不是小数，不但前5期努力白废外，还可能对今后送餐的积极性产生较大的影响，甚至因此跳槽都是可能的。

对他们来说，只要努力送餐，有相当工作经验，在这一行，又不是找不到工作，不一定要在一棵树上吊死。

2、同行hr角度

作为hr，尤其不是饿了么同行hr来说，针对这件事，我们可以不偏不倚、中间立场来看一下：

1）近半数获奖

如果8千大奖最终有近半数骑手获得，同行们，不管是年会抽奖、公司秋季运动会，还是员工技能比赛，还是体彩福彩或者其他各行举行的大赛，大奖获得者人数的比例是多少，我们都心知肚明，我想，绝对超不过50%。

从这个角度讲，余先生等骑手们能够从此次春节激励活动中获得相应的奖励，还是应当知足的了。

2）规则制定

饿了么的业务涉及全国各地，然而，送餐人员、订单量不同地区不同时间相差很大，即使是同一个省市，不同区县镇等也不尽相同，活动细则如果一刀切或者过大的区域同一政策，最终都是难以体现活动或比赛的“公平、合理”性的。

而且，前5期多数在200多单的情况，第6期突然提升到360，换到任何人的角度，都是难以接受的，即使费尽全力完成第6期，鬼知道第6期会不会“鞭打快牛”式的提升到500单，分明是越努力越看不到希望，谁还会陪你玩？

3）另有隐情

饿了么也是相当大的公司了，制度规则的出台也应当是在非常严格的流程，无疑是层层审批的结果，表面上看规则本身的问题，实则是“用大奖来诱导骑手努力送餐为其创造丰厚利润、扩大市场份额”，而且从各期具体化单量上来基本确实大奖获得者人数，以控制大奖开支总金额，争取用“少花费带来大利润”。

也就是说，如果是媒体或同行竞争者，大可由此去深挖饿了么此事背后的文章。

3、小议规则

饿了么这个活动的规则，网上也看不到原本详细的，只是一些零碎的片段，从以下几个方面来议一议：

1）不敢先讲各期单量？

既然是活动，那么其规则是不是应当事先明示参与者，而不是活动过程中随时“修正”。具体到饿了么这个活动，为什么规则制订者不事先将各期需要骑手们完成的单量到一口气全都明确好，比如：1期250/2期230/3期280/4期220/5期180/6期290/7期308等。

如果活动开始前，只制订第1期的单，第1期快结束时再制订第2期的任务，以此类推至第7期，这样的操作，是傻子都知道“要干什么”，就是制订者“心虚，心里没底，不知道参与者能耐有多大，就靠走一步看一步式的鞭打快牛”。

2）深入实际了吗？

决定搞该活动和制订第1期单量时，饿了么相关管理者深入骑手们的实践送餐工作了吗？或者说，管理者们“有送餐的能力吗”。

没有调查研究就没有发言权，规则应当是来自实践并且激发和指导实践的。即使不会送餐，在骑手们中潜伏相当一段时间或者切实调查研究一番，也是可能一口气将7期单量制订出来，而不是“走一步看一步”。

3）规则分类

就各期需要完成的送餐量来讲，制订时可以有以下几种：

一是均等式，比如各期都完成290单，总单量为2030单，这种方式，骑手们容易理解记忆，在完成前期任务后，不易激起后面更加努力的积极性，也不易让他们开动脑筋想更多的方法和技巧。

二是递进式，就是后面的期比前面的期需要完成的单量更多，同时，各期的奖励也呈递进式，这样，能够激发骑手们不断完成新任务的欲望。

三是配套式，主要是指单量与奖励匹配着进行，而且随着单量的增加，奖励也呈增加，奖励可以分按单个订单来制订，也可以按照某个数量段来制订。

当然，还有递减式，这个显然不适合，不会激发骑手们完成更多任务的积极性，不建议采纳。

4、网友角度

任何分歧、争议、矛盾等出来后，对外界或网友来说，无疑多数是同情弱者的，也就是不管饿了么做了什么，只要爆料一出来，网友认为“平台故意提升标准以降低奖励额度”这样的看法，也是正常的。这里就无需多说了。

5、饿了么角度

第6期突然增加这么多，饿了么肯定是知道骑手们有强烈反应的，但为什么还是要如此制订，后面又来致歉信，前后联想起来，我们是否可以：

这是饿了么打免费广告、扩大行业和社会影响、增加曝光次数等精心策划的，这样的广告以及作用，在春节期间或年后，无疑会极大刺激消费者的神经，即使有反面的，饿了么也可以借机“致歉”以拉拢不同意见的骑手和消费者。

抖音app算法功能强大，只要你停留某一类型视频时间较长，后期它就会给你推送一大叭同类视频给你。

最近，我爱看有关宝宝趣事的视频，再次打开抖音，有关的宝宝的视频数量明显增加。

其中，有两个视频的内容跟今天打卡案例相似度很高。

视频一：

饭后，一对年轻的父母带着1岁半小宝宝散步，刚走不远，宝宝就不走路了，要求抱抱。父母本来就是想让宝宝多练走路，坚决不抱。

宝宝瘪嘴哭泣。

妈妈出了个主意，“宝贝，你走到妈妈这儿时就抱抱好不好？”，说完妈妈双脚并立往后倒退好几步。

“好”。宝宝奶声奶气地回答。

宝宝刚走到妈妈所在位置，妈妈又向后退跳几步，张开双臂作迎接拥抱姿势。

小宝宝屁颠屁颠朝着妈妈小跑，小脸开心得像绽放的一朵小花儿一样。

岂知，每次都在快得到妈妈抱抱的时候，妈妈又往后退跳。

不一会，小宝宝就生气了，一屁股坐地上。

视频二：

小孩挑食是妈妈最头疼的问题，每次吃饭小孩都能把妈妈气成河东狮吼。

一位妈妈想了个办法，用三个小碗分别装着少量饭菜，第三个小碗放一根棒棒糖。宝宝吃完第二碗，就可以直接拿第三只碗里的棒棒糖。

小宝宝嘿咻嘿休吃完第一碗，妈妈趁他不注意时又添了一勺食物，狸猫换太子一样放在第三个碗前边。

妈妈的这一动作重复了两次，最后被宝宝发现，当场急得哇拉哇拉大哭，直接打翻饭桌上的碗筷。

网友评论：人家是小，但不是傻。

虽说这只是宝宝日常小视频而已，但这其中的道理与案例有相似之处。

咱们说好的宝宝往前走几步就可以得到爱的抱抱，可最后宝宝走了n个几步还是没有得到抱抱，宝宝能不哭吗？

说好的宝宝吃完两个小碗里的食物，就可以获得棒棒糖的奖励，可眼瞅着快吃到棒棒糖了，却被妈妈暗箱“加量”，眼看着快到嘴的棒棒糖离自己越来越遥远，宝宝能不打翻碗筷吗？

同理，饿了么平台春节推出额外的年终激励活动，一共7期，如果每期完成目标送单数则可获得奖励。该骑手声称“前5期的每期单量普遍都是200多单，然而第6期的单量却一下涨到了360单。”并认为这个目标提升得太多，过半骑手都可能完不成。”

个人认为，前面5期活动属于正向激励，后两期属于反向激励。说得直白一点就是：激励效果适得其反。

比如你的爱车跑长途，每跑200公里就必须加一次油，后来你有急事，认为进加油站加油耗费时间，先跑300公里再加油，可行吗？当然不可行，你的爱车一定会在半路上抛锚。

虽如此，我们也不能说“饿了么”制定的绩效太没水平。

因为，制定绩效计划的过程，它就是一个不断暴露问题的过程。

在执行绩效目标管理的过程中，出现员工绩效目标结果与绩效目标计划出现偏差的原因有3种：

第一种是绩效目标设定过高；

第二种是绩效目标设定过低；

第三种是员工从内心不认同绩效目标。

今天我们一起来看第一种：绩效目标过低

我们在定绩效目标管理时，一定要注意，不能出现离谱的偏差。企业实施绩效管理的目的就是通过这种方法来提高员工的绩效能力，如果员工都选择了较低的目标，那么，企业的绩效管理就没有意义。同时，也不能区分普通员工与优秀员工，“大锅饭”很容易导致优秀员工流失。那么，为什么公司员工会选择较低的绩效目标呢？具体有以下几方面原因。

①企业绩效考核制度不科学，奖惩体系设计不合理，奖少罚多，员工为避免被惩罚，宁愿选择低目标。（绩效激励，目的是激励，而不是变相罚员工的钱，不要让员工一听到绩效二字脸色大变，闻风丧胆一般）；

②员工对企业或部门领导缺乏信心，认为不可能完成高绩效目标。（销售部往年以来，销售额在1个亿以内，新年到了，老板为了在新的一年里大展宏图、把销售目标提高至3个亿，美其名曰“人的潜能”无处不在。听到这一销售，试问，那些销售精英是心里没底还是处于打鸡血的兴奋状态？注意：不是说不能提高绩效目标，而是制定目标时，我们在考虑到目标的“可行性”。否则，销售精英仍愿意接受原来的绩效目标。

③员工思维老化，缺少变通，暂时没有想出能完成目标的方法。或是受限于以往的经验，员工只设定自己认为能完成的目标。

④员工缺乏挑战精神，害怕失败，没有勇气设定一个较高的目标。（我的身高才1米6，你把苹果挂在3米的高处让我去取，我取不到哇，万一我的弹跳力失灵，一不小心就崴脚，那就得不偿失了）

⑤员工过多地将注意力集中在现有资源上，不懂得寻求企业、部门和 领导、同事的帮助，以为靠自己的能力是不可能完成的。

⑥部门领导没有鼓舞起员工的士气，当员工提出疑问时，部门领导思想产生摇摆，导致员工也跟着灰心，不敢尝试高目标。（兵熊熊一个，将熊熊一窝，领头羊发瘟，怎会带好队伍？）

⑦员工的企业经营参与意识薄弱，认为做好自己的分内工作就行，对公司的战略目标和经营计划缺乏必要的关心。（不管天晴下雨，旱涝保收才是我的追求）

遇到这种情况，部门管理者应当与员工进行深入沟通，逐一分析并引导员工提出解决上述问题的方法。通过对话方式，部门管理者可以发现部门所存在的问题，并对员工进行逐一引导，鼓励他们往积极的一面去想，帮助员工树立完成工作任务的信心，并且鼓励员工敢于挑战自我、挑战更高的绩效目标，从而达到企业进行绩效管理的目的。

可见，绩效目标设计过高，会导致一部分员工实际绩效水平偏低。

那么，如何管理低绩效员工？

人们对批评总是倾向于防御，因为批评威胁到他们个人的尊严，因此对批评人心生不满，因此，在管理低绩效员工时，我们应本着帮助下属改进业绩、保持一种友好关系或者改善一种紧张的关系的方式。

1、收集有关该员工绩效问题信息。在批评绩效低下的下属之前，管理者要直接把握事实是非常有帮助的。

1.1时间

问题在什么时候发生？

1、2程度

有什么负面后果，他们有多严重？

1.3经过

导致问题，原因部署涉及什么问题？

1.4范围

问题是否仅仅发生于该下属，其他人是否面对同样的问题。如果获得的信息是二手的，要试图从报告人员那里获取详细的记录，如果问题是以前发生的就要确认以前所采取的问题，行为。

• 注意避免归因偏见。必须避免去假定发生问题，由于下属动机或能力造成的造成绩效低下的原因，有很多有可能是情境原因和内在原因或者两者相结合
• 及时提供正确反馈。
• 第四，要以具体的事例简要描述问题。
• 解释失误行为负面影响。
• 保持平静和职业化
• 相互确认绩效不良的原因
• 了解下属的改正建议
• 表达对下属的信任
• 表达帮助下属真诚的愿望
• 在特定的行动步骤上达成一致
• 总结讨论和证实同意

2、 绩效目标过高

　　还有一些员工在制定绩效目标时过于乐观，将目标定得过高，超出了自己的能力范围，完成起来很有难度。

这个问题在刚入行的新人身上出现的概率较大，原因一是他们初生牛犊不怕虎，对行业、岗位的了解不够深入；原因二是新人对工作有较高的积极性，想要尽快做出成绩。一般来 说，员工制定高目标的原因，主要有以下4个方面。

①员工对自身能力认识不足，过分夸大了自身的主观能动力量，盲目地制定了较高的目标。

②企业绩效制度不合理，没有明确、严格的奖罚制度，员工不清楚达不到目标会接受怎样的惩罚，就随意地定了一个高目标。

③员工对企业、部门可以提供的各方面资源支持有过于乐观的预估。

④员工对所在岗位的职责认识不足，对工作的难易程度也有错误的估计。

　　面对这类员工，管理者首先应该对员工的挑战精神表示赞赏，其次可以让员工详细地阐述他的绩效实施计划，找出其中脱离实际的资源预估，并明确告知员工。在企业、部门能给予的资源、人力支持的基础上，管理者与员工共同讨论，重新协商一个更符合实际的绩效目标。

3．不认同绩效目标

　　员工是企业绩效目标的具体承担者，员工的绩效目标除了来源于岗位职责之外，很大程度上都来自企业目标的分解。因此，在制定绩效目标时，很多管理者都会遇到这样的问题：员工不认同制定的绩效目标，但是这一目标对实现企业战略目标又具有非常重要的作用。

针对这类问题，管理者应当首先重新阐述企业的战略目标与经营发展计划，确保员工已经认同企业的整体目标，在认同的基础上将个人绩效目标与企业目标清楚地联系起来。其次，在对员工表示理解的基础上，向他说明企业需要他接受这个目标，一方面，这是从全局出发，能够帮助企业实现整体目标；另一方面，这也是检测员工是否符合企业要求的方法。

最后的问题，你认为平台方和骑手之间的问题在哪里？

设置绩效目标的合理性、缺乏有效沟通性。

骑手公开发声质疑平台临时提高骑手单量，变相降低加班奖励，除了负面影响之外，说明骑手很在意能不能拿到这个奖励。

换一个维度，骑手的质疑，反而证明了年度激励活动的被认可。从这个角度看，平台春节推出额外的年终激励活动，截至到前5期，应该是成功的。在这个过程中，平台和骑手无疑是双赢的：平台激励了骑手，服务了客户，而骑手拿到了奖励。

再看看我们所在企业的激励措施，很多时候都无人响应。如招聘内部推荐、全员营销，无论有没有目标，目标是高或低，员工都没有任何意见，因为大家压根就没打算参与。看似一团和气，实则一潭死水。

平台春节推出额外的年终激励活动，最值得称赞的，无疑是彻底激活了骑手，让骑手关注每天的成单量，对奖励充满渴望。

据了解，平台在春节每单补贴之外还推出了额外年终激励，一共分为7期，每期持续7天。这个期间，正是人员不稳定，业务量萎缩的非常时期。这种即时性的奖励非常适合骑手，因为每天的变动都可能影响最终结果，为了冲击最终大奖，骑手大概率会继续干下去。

超额奖励最大分歧点，在于目标的制定。就像骑手反映的那样：前5期的每期单量普遍都是200多单，然而第6期的单量却一下涨到了360单。这个数字骑手认为涨得太多了，估计过半骑手都可能完不成。

如果目标定得过低，不用费劲就可以完成，对企业而言，这不是激励，而是纯粹的成本支出。如果目标定得过高，跳三跳也摸不到，对员工而言，这不是激励，而是打击积极性了。

目前骑手与平台的分歧正在于此：前5期的目标骑手满意，但对平台而言，是不是过低了；第6期的目标平台满意，但对员工而言，是不是过高了？

骑手认为这个目标提升得太多，过半骑手都可能完不成。看到这我就笑了，换句话说，也有可能是过半骑手都可能完成。一个额外奖励，你指望所有人都拿到奖励？我认为一半的普及率不低了。

所以我们会说，现金激励的时效性非常短，有时候甚至还不到一周时间。但现金激励又是最直接、最立竿见影的方式。骑手拿到奖励，他就认为前5期的任务量是合理的；骑手拿不到奖励，他就公开质疑第6期的任务量。

据了解，这一活动设置的单量原本是浮动而非固定的，而节前节后平台的单量有差异是再正常不过的事。平台最大的失误就在于没有一次性公布所有的目标，而是结合平台的单量来调整下一期的目标。

平台这样做本无可厚非，因为可以有效控制奖励的覆盖率以及额度。毕竟这不是每期的单项奖励，而是综合考评。骑手累计完成大于3期即可获得奖励，完成周期越多奖励越多，7个周期全部完成的能拿到最高奖励。也就是说，从方案设计初始，就决定了并非所有骑手都能拿到统一的最高奖励。

当然，骑手的质疑也并非无的放矢，毕竟到手的高额奖励可能飞走，放谁也不可能无动于衷。因为信息不透明，对单量没有预判，出现质疑也很正常。

平台与骑手的矛盾，其实也正是我们大部分企业的常态。真正掌握大数据的还是企业，游戏的规则永远是企业制定的，员工只有积极参与，才有可能享受到所谓的奖励。

这种常态导致的后遗症就是，员工从开始的雄心壮志到中途的满腹牢骚，再到下次的不闻不问，毕竟狼来了，也事不过三，何况真金白银的奖励，如果注定得不到，为什么不开始就放弃呢？

单纯从给定的案例材料看，明显理是站在爆料骑手这边。前5期都是200多单，第6期涨到360单，客单数涨幅80%，这明摆着是不想骑手拿到高额奖励啊！

大企业恶意降低员工过年奖励，一瞬间舆论导向全部指向了饿了么平台。我初看这个案例，觉得饿了么hr也太傻了吧。要不想给激励一开始就别搞这个政策，搞了后弄得员工不满，公司品牌美誉度受损，得不偿失啊！

于是我搜了一下相关新闻，看到了后续的报道，也了解到了整个年终激励活动的全景。

正好结合饿了么这个案例，来和大家聊聊公司绩效激励的那些事。

1、绩效激励的初衷是为了什么？

公司激励员工的方式有很多种，加薪晋升、提升福利、旅游假期、职业发展等等，奖金发放是其中最简单也是最受员工喜欢的一种方式，因为它简单粗暴。

前两天刚看到一个新闻“公司年会拿2700万现金奖励员工！最高奖励400万”。4000多人的公司，公司每年会把利润的90%，全部分给一线员工和社会机构，这是什么格局的神仙老板啊，2700万现金奖励，哪怕分给我一个零头，我也愿意干啊。

绩效激励，对于激励员工、提升士气起到很大的正向激励作用。干得好，奖金就多，能者多劳，员工自然卖命的干。

春节期间，为了激励骑手跑更多的单，平台特别推出了额外的年终激励活动。骑手跑的单越多，拿到的奖金就越多，公司的业绩和利润也就上来了。

2、初衷是好的，可别犯这3个错误。

任何企业，做绩效激励，都是为了激励员工更好的工作，这点相信所有人都能达成共识。

可再好的初衷，如果没做好，一切都是白搭。

• 过分拔高绩效目标，有激励等于没有

有个餐饮行业的人事经理，遇到了绩效激励的头疼事。

他们是一家创业型公司，目前经营着十几家连锁品牌早餐店。年底在制定下一年度的销售目标和激励方案时，他们老板提出了一个激励方案。到年中即6月30号，公司业绩达到5000万时，奖励管理层迪拜十日游；年度业绩达到1.2亿时，公司购买2台宝马车奖励明星员工。

初看，觉得这老板阔气啊，买宝马送员工。可实际上，作为一个年营业额刚过1000万的初创企业，挣5000万，1.2亿的目标，它现实吗？这种不切实际的激励方案，把绩效目标拔高了好几个层级，对员工有激励效果吗？

高绩效高激励，但最终，员工得不到高的激励，自然不会去实现高的目标。我们在做高目标的时候，是否匹配合适的资源？

如果企业定的目标过高，要达成目标，一定匹配了很多的资源，这些资源都会带来成本和费用的高企，因此，当我们没有实现营业额增长的时候，反而会让利润下降。

所以，要解决这个问题，不能只是定目标的问题，而是需要把目标和资源匹配对应起来

• 画大饼充饥，把绩效激励当成忽悠员工的工具

开头的饿了么案例，对于外卖骑手来说，觉得公司的做法就是这种。想要马儿跑，却不给马儿吃草。一开始定方案时，说完成目标数就有奖励。可在执行过程中，却临时提高骑手单量，变相降低春节加班奖励，摆明着忽悠员工，你先为了奖金卖力的干着，在快要达成的时候告诉你，单量数要提高，才能拿到。而且这个提高门槛，90%的人都完不成。

虽然最后平台负责人作出了回应，称政策在沟通上存着了误区，并对不合理的激励方案做了进一步修改调整。但这件事给所有hr人敲响了警钟。你们公司的绩效激励，对员工来说是真起到了激励效果，还是成了员工口中的“大饼”呢？

“好好干，年底奖金少不了你的”

“你先干着，等项目验收了一并给你算绩效”

“明年公司一定给你涨薪”

可最后呢？

说好的年底奖金，项目绩效，加薪升职，可能因为老板的一句“公司效益不好”全都泡汤了。

第一次这么操作，能忽悠员工卖力的干活了。第二次，第三次还能行吗？

• 激励分配不公平，寒了优秀员工的心。

我最近在做岗位评价的项目，在做线上调研时，有个题目是请你描述目前收入分配最让你不满意的方面，并说明原因。其中83%的人都提到了分配不公平，具体表现为没有做到按劳分配、责任与收入不对等、多劳不多得、干好干坏一个样。

同样是做财务的，她奖金5000，我奖金只有3000。为什么？

我活干的比她多，做的比她好，我们年底奖金都是5000。为什么？

我在公司干了3年，她才来半年，她的奖金比我多。凭什么？

这些现象都很常见，员工不理解，觉得不公平，为什么？凭什么？

一个好的激励方案，从设计到执行到结果，每一个环节，我们都应该考虑全面，有明确的标准，有记录的过程，有令人信服的结果，把奖金发到属于它真正的主人手里。激励做好了，一定会成为管理人手中的一把好剑。

一、稳定压倒一切

《david and goliath: underdogs, misfits, and the art of battling giant》的作者malcolm gladwell说：要想保证权威的合法性：法规必须稳定，需要有可预测性，你明天规定的事项得跟今天不能相差太大，最忌的是朝令夕改。

从激励对象的角度看，高管人员激励适合多样性且具有一定风险性，短期保障工资 长期激励 个性化福利

而对于基层的激励一定要简单可预期，你招一个保安然后告诉他有股权激励，你看他理不理你。有一部分人是连社保都不想交，为什么连自己退休后的事都不考虑，很心酸的是他们都不知道自己有没有未来，所以对于他们及时简单直接稳定的激励才是最有效的，他们并不会想到后面会存在任务量有大波动的风险。

网友的气愤是饿了么很有可能是故意隐藏任务要求有大波动的风险点，如果直接告诉骑手，他们中只有20%的人能拿到全额奖励，那么大部分骑手都会选择退出。

我去年做了6个咨询项目，就有4个跟绩效管理相关，当我问公司老板，绩效工资从哪里出？有的老板跟我说这个他们一开始就考虑到了，从几年前，入职时hr就跟员工谈好，工资中有20%是属于绩效工资，但因公司尚未推行绩效管理，暂全额发放，等推行绩效管理则会按考核评分发放。

老板感觉自己是洞察天机胸有成竹的样子，但我跟他们讲，现实跟意愿可能是两回事，员工是有【损失厌恶心理】的，你一直发了几年全额绩效工资，现在无论你给那20%贴上什么标签，说那20%是绩效或固定或津贴或奖金，员工只有一个概念，这钱是我的，如果你推行绩效管理就是为了扣我工资。那么一开始绩效管理注定是站在员工的对立面。

虽然饿了么强调除了春节补贴后这7期活动是【额外奖励】，在执行过程可能存在制度曲解误读，我在做咨询过程中了解到，招聘负责人为了招到人，促使候选人顺利入职，一定会跟候选人说：工资中虽有20%绩效工资，但现在是全额发放，而且就算以后要考核只要你工作不出大问题也都是会全额发给你。

这跟饿了么的管理人员对骑手说的套路是一样的：

二、对于资本来说骑手只是工具人

这是我最近点4次外卖的骑手数据，也就是跑一单要花的时间约30分钟，在活动一开始7天完成200单，骑手每天工作200/7*30/60=14小时，如果是第6期要完成360单骑手每天工作360/7*30/60=25小时才能完成（骑手有时会同一时间接2单或多单一起跑的情况没考虑在内），其中辛苦可想而知。

因为对于资本来说它们需要快速增长来争取更高的估值，而骑手对于它们只是个工具人。

所以在我看来，骑手，前台，空姐这些岗位的核心本质是一样：就是这份工作对下一次工作没有起到经验积累与帮助。就是这些工作大多是吃青春饭但在过程中想转行，已有的这份工作对换新工作并没有帮助（帮助极小）。所以我不建议大家从事这类岗位（可以当成过渡）。并不是这些岗位有多差而是它没办法帮你成长。特别那种一天忙到晚不但没有提升技能而且连学习的时间都没有的。

三、内卷

但很可惜，饿了么骑手第6期激励的规则不会改变。

很多人都这样的经历：面试时感觉表现都很好，跟面试官交流非常顺利，结果迟迟等不来offer，有时面试表现自己都不满意结果却通知你去入职，大家就开始认为找工作是需要运气的。

真相是，要通过面试这一关，求职者最大的敌人不是面试官，是其他求职的人。

比如在市场你应聘的岗位薪酬是一万（50分位），所以你觉得凭你良好的面试表现期望9千公司一定会录用，但你没想到下一个求职者跟你表现差不多但要的是8千。下次你要求8千时却碰到一个更优秀的求职者……

就是这样：去年把工牌甩到地上让员工弯腰去捡的公司并没有出现大规模的员工离职，拼多多仍然还有大量新员工入职，被困在美团系统的骑手依然没有跑出来……

“猫腻”绩效害人害己

近日饿了么某骑手余先生爆料称平台春节推出额外的年终激励活动【饿了么平台设置的奖励金额是8200元，的确挺诱惑人的】，一共7期，如果每期完成目标送单数则可获得奖励。该骑手声称“前5期的每期单量普遍都是200多单，然而第6期的单量却一下涨到了380单。”并认为这个目标提升得太多，过半骑手都可能完不成。根据这个案例提供的信息，笔者前两天在《江苏交通广播网》订阅号里也看到饿了么的官方回应，在了解官方具体回应内容之前，我们先来看一下饿了么制定的奖励细则：

今年（备注：指2021年）饿了么平台为了留住骑手，推出了《畅跑春节优选系列赛》共七期8200的活动奖金，总时长2021年1月11日至2021年2月28日，总共49天。想要领取到8200元奖金有积分要求的，具体为：1期350积分需跑290单，2期140积分需跑265单，3期140积分255单，4期420积分需跑235单，5期积分140积分需跑94单。然而到了第六期2月15日至2月21日，310积分需跑380单。

重点内容来了，大家仔细观看一下这个奖励细则的最后一条内容“第六期2月15日至2月21日，310积分需跑380单”。话说重点内容都要重复，这里重复两遍：“第六期2月15日至2月21日，310积分需跑380单”、“第六期2月15日至2月21日，310积分需跑380单”。

通过上述重点内容重复，大家看到了案例中描述的内容：该骑手声称“前5期的每期单量普遍都是200多单，然而第6期的单量却一下涨到了380单”，各位hr伙伴们看出什么端倪了没有？如果没有看出这个端倪的，我们一起来听一听骑手们的内心想法吧。

该爆料旗手表示：“2月15日是农历正月初四，很多商家都没有营业，没有这么多单子给骑手们跑，且前面5期是在有单的情况下都没有超过300单，然而到第6期却要求达到至少380单”。这位旗手的重点内容又来了，笔者给大家直接划出来：“前面5期是在有单的情况下都没有超过300单”，什么意思呢？有订单的情况下，都不能超过300单，就意味着饿了么平台制定的380单，就是极不合理的指标，这个就是“猫腻”，套路太深了。

在这个网友爆料出现之后，饿了么平台在2021年2月19日也出现了官方回应，为了节约大家阅读时间，笔者就将饿了么官方回应内容“引用”如下，我们一起来看一下具体内容：

不知道各位hr伙伴们看到饿了么的官方回应内容之后，大家都有什么想法？笔者将自己的想法与大家分享一下：

（1）根据现有劳动法律及《民法典》中合同条款的规定：饿了么平台与骑手之间的关系属于业务订单外包合作，他们之间不存在劳动合同关系，也不存在劳务关系，用目前流行的说法就是商务业务外包。这个商务业务工作外包，与“小时工”业务外包具有相似之处，懂“小时工”操作流程的，大家应该都懂，这里不做详解。实际上，从法律、法规的本质上讲，订单业务外包给个体劳动者有违规之嫌，但无违法之实【这边的“法”是指劳动法】。因为订单业务外包这么操作，你不能界定为他们的这个商务合同是违法的【即违反劳动合同法、劳动法的规定】。

为了拓展大家的思维，笔者这里在和大家做一个更广、更宽的说明与分析。上面说的法是从劳动法层面分析的，笔者现在从其它法律做一个简短的解释。从饿了么平台本身来讲，他们是注册的公司，是国家市场监督管理局（以前叫工商局）认证的合法企业，他们的经营活动受到法律保护的。但是业务外包给我们的骑手，这里就要做细节分析了，首先我们认可我们的法律是允许公司和私人签订商务合作协议的（即《民法典》里的合同条款规定），而我们私人签订合同，一般情况下，是不具备个体工商户资质的，也就是说你和饿了么平台签订这个合作协议的时候，你作为骑手，仅仅是代表了你个人，但不具备个体工商经营资质。既然是商务合作协议，那么你作为骑手所获得的收入就存在两个方面的违法问题：（ⅰ）个人所得税未及时缴纳的问题，（ⅱ）商户经营应该缴纳的所得税问题。

偷税漏税从税法角度讲，这是一个很严重的问题，只不过国家层面及地方各级政府为了鼓励灵活多变的用工政策的贯彻执行，目前情况下，并未去深入追究这个问题，但是客观上讲漏洞的确存在。可能很多hr伙伴们不认同这样的观点，既然他们不具备个体工商户的资质，哪来的商户经营所得税？这里只是拓展一下大家的思维，是否存在对与错，我们没必要去纠结这个，只是让大家从不同角度去分析这个案例。

（2）饿了么平台既然与骑手不是劳动合同关系，那么他们制定的考核细则或奖励规则，就不能视为企业绩效管理的范畴，只能界定为是商务合作的协议范畴。只不过这个商务合作有点霸王条款，骑手基本上没有任何商议沟通的权利。就像国内某网络打车平台一样，在前两年出现顺风车订单执行过程中，出现女乘客被害的恶性事故，刚开始平台还不愿意承认这是自己的错误，后来在国家有关部门干预管理及新闻媒体曝光下，终于放下傲慢的身段，开始对顺风车业务进行停业整顿，相信大家对这些历史新闻应该还历历在目。

既然是霸王条款，骑手没有商议或沟通的权利，只能被动接受。当骑手们觉得这个细则有“猫腻”存在的时候，他们会选择向新闻媒体曝光此事，这就有了案例中描述：“骑手余先生爆料称平台春节推出额外的年终激励活动”。

这里的余先生是一个人在爆料吗？笔者认为不是一个人，是代表他们骑手整个集体，因为所有的骑手都被这个奖励细则绑架了，既然利益受到损害，向媒体爆料，又有何不可？而且现在的新闻媒体记者就差头版头条新闻，一曝光，第二天的头条新闻就有内容了。

（3）正如本期文章标题所述：“猫腻”绩效害人害己。饿了么平台自认为自己是平台方，具有利益控制的强势权利，但是我们通过它制定的奖励规则就可以获悉，平台方的工作人员要么是闭门造车做的规则，要么是受到领导指示做的奖励规则。我们通过官方回应“在此真诚向骑士朋友们致歉”，向骑手们致歉就完事了吗？笔者认为，只要彼此还存在商业利益纠葛，这种矛盾就不会结束，既然不会结束，后续管理过程中，肯定还会出现这种“猫腻”绩效考核规则，只不过这个考核细则由平台方的工作人员“张三”制定的，换成了另一个新人“李四”制定的。

“猫腻”绩效害人害己，如果当初制定绩效规则时，既考虑到平台自己的利益，也考虑到骑手们的利益，就不会出现这么个爆料新闻，我们的ｈｒ在自己所在企业里面制定绩效考核方案时，一定要注意避免“饿了么”的套路，如果你这么去做了，最后损害的是你自己和企业！

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    看到案例让我想起了《唐僧师徒与降落伞》的故事，恰好与绩效考核标准的制定非常的相似，具体如下。

为什么沟通方式，会影响激励效果？

文／黄兰兰，人才选拔与管理、hr心理学，hr个人成长，为管理者赋能。

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

“一下涨到了360单”，激励规则突然发生变化，这说明什么？

员工是被动发现的，而不是事先就知道这个规则，这个被动发现导致该项激励措施不仅没有激励到员工，反而让员工产生较大的心理落差。

员工因此质疑平台，公司的初衷是激励员工超额完成目标，实际却起到了反效果，导致大家到第五单就止步，放弃继续努力了。

这是管理过程中的“沟通”出了问题。

没有一个人喜欢被隐瞒，也没有一个人能够忍受自己的知情权被剥夺。

那为什么平台不事先告诉员工这个“潜规则”呢？

沟通有两种方式，既有对“好事情”的沟通，也有对“坏事情”的沟通。

1）“好事情”的沟通

举个例子：

你的某一个下属表现一直很好，很受你的器重，年终的时候，你跟公司提报申请，当公司同意这位下属可以晋级，你知道这个消息的时候，恨不得第一时间就找这位下属沟通，让他了解你对他的良苦用心。

沟通的时候，气氛融洽，下属很开心，你也很开心，下属感谢你，你激励下属要继续努力。

这个是对“好事情”的沟通，这种沟通往往是大多数管理者自发、主动且更愿意去做的。

但其实这个事情产生的激励并不是你带来的，而是他获得职位晋级，职级和收入都上升所带来的。

也就是，产生激励效果的更多不在于你这个管理者，而来自“好事情”本身。

2）“坏事情”的沟通

“坏事情”的沟通是什么呢：

你的下属负责公司薪酬核算，某个月不小心把一位员工的当月薪酬少算了几百块钱，这个时候可能会有两种处理方式：

一种是当员工察觉以后再和他沟通、解释，认为反正钱也不多，下个月给他反算回来。

和案例中的这家平台是一样的做法，对规则的设置进行了调整，却没有第一时间告知员工，而是等到员工发现了才说明规则是怎么样的。

这种沟通方式，会出现员工要么没注意到，似乎这个事情也就过去了。但如果员工在下个月发工资之前注意到了，主动找人力资源，沟通性质其实就变了。

员工会因此认为被隐瞒，且质疑hr的专业性，员工满意度下降。

这是被动沟通造成的负面影响，但这种被动的沟通方式在很多公司出现。

还有一种沟通方式，是第一时间主动找到这名员工、致歉，并提前说明补救措施。

这种方式，员工则感受到自己的利益被关注，反而能够对员工产生激励。

这是主动沟通带来的。

人都是趋利避害的，所以这种沟通更需要勇气。

这也是为什么大多数企业及管理者，倾向做“好事情”的沟通，而忽略甚至逃避“坏事情”的沟通。

可能这个例子不一定恰当，我想表达的是，管理的过程中，不会总是都发生好事情。

可能出现的“意外、风险”等所谓的“坏事情”更应主动管理，需要管理者提前预防，提前做出应有的行动，避免造成更大的风险和危机。

西贝组织提取的8条经验中，其中有一条是“建立公开坦率的沟通文化，提高管理效率”。

正确的沟通可以使激励对象和其他人形成共识、更加敬业、更能获得更好绩效的重要方式。

不光是沟通方式对激励效果产生影响，沟通涉及到我们工作中的方方面面。

学会沟通技巧的前提，我认为是要懂人性，提升对人的敏感，这是每一个hr的必修技能。

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