【干货分享】招聘、培训及组织激励高阶知识分享-pg电子游戏官网官方网站

作为办公室新人，少不了做些端茶、倒水等不在岗位说明书职责范围的小活儿。但是，往往这些小活儿都有可能成为离职、坚持不下去的导火索。所以，职场新人作为“老幺”索性就认可，主动做这些工作，一边做一边等着下一位“老幺”的入职。

既然必须做、只能做，开心是做、不开心也是做，还不如开心的做，把这些活儿当成练就自身专业化、职业化的机会。当然，在这个过程中，少不了与同事合作、少不了讨论问题，那么，与同事的信息交流和沟通就不可或缺，这就是横向信息沟通的主题。

横向信息沟通，又称为平行沟通，是指企业中层次相当的个人或团体之间所进行的信息传递和交流，可以简化办事程序和手续，节省时间，提高工作效率。

平行沟通，可以使企业各个部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向，使员工之间互谅互让，培养员工之间的友谊，满足员工的社会需要，使员工提高工作兴趣，改善工作态度。

但这种沟通也有头绪过多，信息量大，易于造成混乱的弊端。横向沟通常见形式有3种，即书面沟通、口头沟通、电子沟通，具体内容见下图1所示。

一、信息沟通障碍游戏体验

游戏规则与试玩：
1．准备下面的两张图，图形贴于写字板后，见下图2所示。

2．请一位学员上来看写字板，人只能站在写字板后，不可走出来。

3．有30秒思考时间，请这名学员描述写字板上的图形给台下的学员听

4．台下的学员根据这位学员的描述，在纸上把图形画出来。

5．描述第一幅图时，台下学员只允许听，不许提问。

6．再请这位学员看第二幅图，同样描述给台下的学员听，台下的学员根据这位学员的描述，在纸上把图形画出来。

7．描述第二幅图时，学员可以发问。

8．每次描述完，统计自认为正确的人数和实际正确的人数。

9．将两次统计的结果进行对比。

10．组织学员对游戏过程和结果进行讨论

游戏体验双向点评：

这个画图游戏说明，双向沟通比单向沟通更有效，双向沟通可以了解到更多信息。通过这个游戏我们可以得出以下分析和结论：

1．对听者而言

（1）单向沟通时，自认为自己来做会做的更好。

（2）认为自己正确的人，比实际正确的人多。

（3）想当然，没有提问，就认为正确。

（4）不善于从别人的提问中接收信息。

2．对说者而言

（1）要注意听众的兴趣所在。

（2）要对所表达的内容有充分的理解与了解。

（3）存在信息遗漏现象，要有很强的沟通表达技巧。

（4）要先描述整体概念，然后逻辑清晰地讲解。

二、横向信息沟通4 2技巧

职场新人与同事沟通可以采用赞美欣赏、善于倾听、求同存异、互相体谅的技巧，具体内容见表1所示。

在掌握了以上与同事沟通的技巧后，还应注意下面两个事项：

1.避免实话实说、直言不畏

实话实说本身并没有错，但是指出对方的问题和错误，要考虑时间、地点、对象以及对方的接受能力，更要讲究方式和方法，掌握好分寸。如果说话过于直率、言辞过于生硬或激烈，有时会产生不良的效果，给自己带来不必要的麻烦。

2.不断自我学习、自我调整

职场新人要想保持与同事长期稳定的关系，就需要提高自己的沟通能力。进一步，如果想被同事重视，就要练就被人看得上或者佩服的本领。就像小孩子愿意跟大哥哥、大姐姐玩儿一样，成人与才华横溢的人在一起才会快速进步。

三、横向信息沟通三种模型

企业内部的横向沟通，一般有三种模型可供选择，每一种模型均具有其独特之处。具体内容见下图3所示。

这三种横向沟通的模型的特点是不同的：

（1）退缩型的特点

①担心拒绝沟通对象的请求，而招致对方不快，不敢把“不”字说出口。

②没完没了地抱歉。担心招致一场争辩，破坏了同事间本来不错的关系，致使今后无法和平相处，影响了单位、部门间的协作。

③对自己的能力没有足够的信心，尽量采取低姿态，避免引起别人的注目。

④说话拐弯抹角、迟疑模糊，旁敲侧击地点出主题，总想让沟通对象主动提出问题，挑明问题的要点。

⑤编制借口，淡化自己行为的真正用意，以避免过分暴露自己，被视为卤莽唐突。

⑥过多地自我设限，“我以为”“我应该”“我本来”，自己设定服从义务，造成沟通中的地位不平等。

（2）侵略型的特点

①沟通用语强硬，不给对方留下思考和商量的余地。

②认为自己的需要、愿望和意见，比别人的重要。

③自以为自己的能力高人一筹，他人不如自己，以一种盛气凌人的态度对待对方。

④忽略甚至否定他人的需要、愿望、意见、感受和信念的合理性。

（3）积极型的特点

①强调真诚、坦率待人，从友好、合作的愿望出发，以大局为重，出于公心，没有不可告人的目的。

②敢于坚持原则，捍卫自己最重要的权利，强调必须按照职权和公司规定行事。

③强调任何个人都是值得尊重的，沟通双方的共同目的是把工作做好，并坚信有双赢的解决办法。在沟通中明确自己的态度、立场及见解，但又避免将事情进行非对即错的极端化归类。

④不把自己的意见强加于沟通对象，认同人人都有表达不同意见的权力。既表达了自己的意见，给沟通对象提供了解决问题的建议，又给沟通对象留有选择的余地。

⑤提出带有商讨性的建议，委婉征求对方意见，以了解他人的想法、意见和期望，对于不同意见，明确直截地予以表达，并及时说明拒绝的原因。

⑥说话简明扼要，从不含糊其词，表现出自己的开朗、直率和真诚，使对方能准确抓住要点，明白自己的态度和立场。将对问题的解释与对自己意见的阐述区分开，并让对方明确自己说话的思路

⑦有不理解、不明确的问题，能直截了当地提出，让对方给予进一步说明，避免直接针对对方的意见和态度作强硬的批评，而选择用建议来表达自己的意见和态度。

积极型的沟通方式是职场新人在与同事横向沟通中应该选择的方式。

四、智慧职场实例：销售人员横向沟通

销售人员相对于其他岗位的人员更需要具备优秀的横向沟通能力，销售人员通过横向交流术可以向企业其他部门的同事收集产品的立体化信息，以便更好的向客户介绍产品，创造更高的销售业绩。

销售人员通过多种渠道收集的信息，如图4所示。

五、我和同事们团队协作四项规则

说到底，探讨横向信息沟通及其模型是为了职场新人与团队成员好好合作，这里又表现为团队协作规则和合作品行规则。

团队协作，是指对有联系的工作活动所进行的统筹安排，是企业中各个团队或项目组在一定生产条件下的协同劳动。企业组织的劳动协作，就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的员工联合起来，共同完成某种整体性的工作。

团队协作的规则主要有以下四个方面，如图5所示。

作为hr，对自己的认知清晰，才能知道自己适合哪条路，朝着明确的目标前进。如果你正处在迷茫期，不知道朝着什么方向去努力，想学习却不知道怎么提高自己，那就让课程导师帮你：

你是入行三年内的新人，不知道如何快速提升专业能力；

你是工作多年，遭遇职业发展瓶颈期却不知如何破局；

你已经是高阶hr，想要晋升，却屡屡因为各种原因遭遇失败.....

让专业的人告诉你正确的成长道路，比起自己探索，就是事半功倍！需要帮助的话请加课程导师微信~

职业成长六：碎片三之碎片知识易断层，要成体系先具像

——知识碎片在仓储管理中需要借助具像化来管理

前情回顾：

        职场成长系列从一分享到了四，从《》说明为什么建，到了《》里的知识仓储三板块，再到《》的搭建流程。然后进入对一般职场人最为重要的《》，将碎片如何转化为自己的所属进行分享。在《》中。对如何将知识碎片转为知识积木。使其具有知识块的万向性进行了分享。

        本职场成长六——《碎片三》中将分享如积木化碎片知识的断层危害与如何实现由外而内的知识转化。

 本节内容：积木化的碎片知识如何实现由外而内的转化吸收

        为什么在职场成长系列中我鼗碎片知识系统提到最重要的位置。为什么说碎片化知识一定要做体系化构建？

        其意义就在于，当我们并不能真正搞懂所得的碎片知识，不明白该碎片知识其诞生的基础知识与延伸效用的上层知识。就在企业生产经营管理中对该碎片知识妄加使用，有时不仅不能促进生产经营管理的提升，反而会造成企业资源的浪费，对企业管理造成困惑。劳民伤财而毫无进步。

        而要将碎片化知识构建成体系化进行知识的运用，就必须要先将碎片知识消化为自己的知识，然后再将碎片知识积木化。我们才有机会进行体系化的构建。

        但俗话说得好，好记性不如烂笔头，而要直接在脑海里构建知识仓储、甚至知识体系，显然会让不少人不知道如何进行记忆与构建。为此需要将知识仓储先行具像化。

        一、案例：泛学习所得知识碎片，未能体系化前，别盲目使用。

        记得在港片中有个开心鬼系列的喜剧片，一部中有个醒来是现代了。看到那铁盒子能有人动有人说话，就很不理解。但其实那就是一个电视而已。

        但对于从古时来到现代的鬼，他知道什么呢？只以为那盒子里面有人，可敲开一看里面只有在冒烟的一些线。

        他很不明白。这是为什么？——因为知识断层，找不到解释的理由。

        无独有偶，前段时间才组织完结的某公司组织诊断。就遇到了知识断层导致的管理问题。

        1、管理改善是需要考虑因果与管理体系化的。

        在对某企业进行组织管理诊断中，我们发现该企业在过去一年内，进行了多次的管理变动。从组织变动，到股权激励，从薪酬管理，到培训管理。但都基本未起到改善作用，反而是老板喊管理累，员工说工作累。

        在一次诊断后的聊天中，我们说到了该企业为什么有那么多问题，老板、员工为什么会感觉累的原因。

        经分析才发现，其根本原因就是管理的随意性。因为感觉有问题，就盲目乱投医，自己乱吃药。实施一项管理，没有进行因果论证不说，那一项管理还是一个有头无尾的管理。从没有说能将企业管理的要素——客户、产品、人、财、物、组织等方面考虑管理到位。

        而这样的管理改善项目，却都又来自于老板。因此，在命令下实施，最后无果。

        2、泛学习所得基本为知识碎片，盲目使用会劳民伤财。

        一个从勤劳的汽修工成长起来的老板。无论是运气还是能力，但他把握住了汽车发展的势，走上了汽车产业大发展的路，。从单一的汽修店，发展成了拥有汽修、销售、检测、货运、服务等汽车后市场的产业链。

        当产业发展速度下降，消费者越来越理性，员工也越来越不配合。他发现企业发展越来越慢，各项工作推进也达不到他的希望。渴望通过学习，来解决问题使管理提升。

        为此，本没有多少文化的他，爱上了各种管理的学习。

        这是好事。

        但可怕的是，他一听说课好，理念先进，央涵浣，就要去学习。而老板是一学习就激动，一回来就要用，一用就是一阵风，让综合部及其他业务部门总是无所适从。

        这就怪不得有员工说：不怕我们的老大规矩大，就怕老大“有新文化”。

        一个没有认真体会，没有对企业进行分析，感觉有道理就要硬上的管理作风。前没有改进管理的基础，后没有掌控管理的手段，更没有让管理细化深入的支撑。只能是让该企业一些所谓的管理创新无疾而终。再加之因三五天、一两月看不到成效，就认为没有用，而放弃创新的管理。为此走入所谓管理改革的恶性循环。

        这样的管理状况，老板当然累，员工自然更加累。

        3、碎片知识最易断层断链，需要从系统化、体系化方面去鉴别与运用

        导致上述管理改革失败的管理问题，除了老板因问题而心急使用外。更多的原因在于该老板所获得的管理知识大都是泛学习所得。

        无论是网课、公开课、还是那些大腕口述。他所获得的知识都是断层的、碎片化的。自己也没有持续增加近似碎片化的意识、更没有将碎片知识进行系统化组建的思维。导致那些碎片知识都是独立的、破碎的，又怎能会有好的落地效用。

        而由于其知识的基础本就不足，作为以业务技术发家的老板，一直坚持以技术好、生意好企业就好的概念。事实是生意好掩盖了企业管理问题，同时也遮掩并妨碍了其在企业管理知识上的需求与获取。

        最终导致，在有问题时的随意泛获取，盲目处方吃药。出现劳民伤财的管理问题。

        在现时代求快思维中，各种视讯无所不在的影响着我们，而学习的需求也同样在传递。

        没有大块的时间学习，就用碎片时间学习，没有耐心进行系统知识学习，就进行泛知识学习，导致获得的知识也成了碎片化。大多泛知识碎片都成了无根浮萍，有的无用有的不好用。

        因此，如何将我们获得的知识碎片，构建成体系化的系统知识，就成为一种必然需求。

        二、知识仓储：由外而内的形成仓储管理的知识体系

        一般情况作为知识，都是储存于我们的脑海中，而只是记录于笔记本、存储于电脑中的知识，都只是本子上的知识。没有我们从心里的运用与思考。那都不是属于自己的。

        但如何将碎片化的知识进行系统的构建，却又因碎片知识的零碎性，而不得不要求我们要将知识仓储在脑海与具像中进行联合运用。以最终形成属于自己的知识仓储。

        1、知识仓储的具像化概念

        在我们进行知识体系构建前，需要将我们的知识仓储进行具像化。

        在“传统行业hr如何提升自己？”的话题中，我在《》一文中说过：

        我们应该具有的知识仓库形象：一是知识树，以主系统知识为储存。二是知识的辐射区，以提升自我职场价值的知识。三是以提升客户体验的野史杂识知识库。

        因此，在具像我们的知识仓库时，可构建三大库房：

        一是以树状或思维导图形式的解决当前主要问题的知识集合。

        二是以围绕自己的主要职责与职场生涯规划形成的拓展库区。

        三是以现在和未来客户为目标的野史杂识的业余知识库区。

        而这样的知识点的集合，一般情况以知识树、鱼骨图、思维导图、知识地图等形式，进行知识的分类与层级提升，使之具像化，并便于复习、联想、增加和删减，最终形成一个完整的知识体系的集合。

        2、知识仓储的具像形式的运用。

        其实在进行知识仓储具像化的运用上，鉴于我们知识仓库储存内容的不同用途，我们在进行知识具像化管理时也应有不同的管理运用。

        一是以问题为导向的管理，运用知识树或鱼骨图。

        在一株形象的知识树或鱼骨图上，我们能清晰的看到一个问题所需要解决的因素集合的结构图。

        而通过这样的知识位置与结构，我们可以清晰的找到我们需要补充或者需要使用的部分知识元素。

        如图：

        （借形式即可）

        二是以提升价值为导向的斜杠知识应以知识树或思维导图为好。

        在我们要进行自己的知识拓展的时候，我们一定要考虑知识应具有一定的关联性。不然当真正的脱离了自己的主要职责方向，往往就会失去自己的兴趣动力，造成知识的获取更为零散。甚至会放弃寻找其他关联碎片知识的吸取。

        如图（组织管理图）：

 （阿东图借鉴形式即可）

        三是在无明显规划与问题目标的碎片知识应以知识地图的形式进行管理为好。

        知识地图主要用于我们碎片知识的管理。以使我们能熟悉并知道自己拥有的知识内容。这是需要我们时常去梳理、补充、调整并立下目录的一个知识大库。

        在知识地图的构建上，我们可以借鉴人才地图等形式进行构建。其等同知识储存在具体储存与管理。在现实中，我们只需要以excel等工具进行简单构建即可。

        而在建设和管理中，分门别类能立目录更好。主要以项目、内容、用途等进行知识仓储区域进行分类即可。

        如图：

（借鉴网络只看形式即可）

        而这样的三种具像化仓库的集合，在前期都应是以空仓形式出现，等待我们将获得的知识进行梳理后再行入库，正式转化为我们可以随时取用的知识底蕴。

        小结：

        碎片化知识正因为其无系统性，又具有泛运用性，因此会导致我们只看到其表面的知识运用。易导致我们忽视其基础知识的支撑与其拓展、延伸的知识相融体系。

        因此，要想让知识具有连贯性、系统性，我们必须要构建属于自己认知的知识体系。而知识仓储的具像化，正是我们构建体系的重要一步。

重要通知！重要通知！这份迟到的八月干货福利一定要告诉你！！！

如果你想知道——

如何深度拆解企业战略目前？

如何精准提取岗位绩效指标？

如何赢得员工老板对绩效的支持？

......

没关系，三茅人气讲师徐渤老师主讲的《一节课教你如何绩效考核落地》直播课全部告诉你！原价199元的超级干货内容，现在作为8月粉丝福利，壕气免费送！限量200份！

直播将于8月28日19:00（今日）开始，直播链接到时候会直接公布在直播群里。只有200个免费名额，想学习的同学赶快扫码进群占座吧！

一、结构化面试的基础信息

1.1 结构化面试的基本特征：流程结构化、试题结构化、评价标准结构化。结构化面试也有结构化和标准化程度之分，但无优劣之别，仅有适合与否，具体还要根据组织需求而定。

2.2 结构化面试设计的常用工具和基本要素：特定职位的胜任力模型、题库、评价标准、评价方法、2人以上的面试团队。

3.3 适用范围和特征：

适用范围（非标个案除外）：更多的应用于规模大、公开性强、通用、胜任力模型简易的岗位等（如：公务员、银行柜员、基础销售、服务员等），其次是应用于特殊的管理岗位竞聘。

特征：通用的结构化面试（竞聘除外）单位时间不宜过长、题目不宜过于发散。结构化面试追求完美的静态评估：相同的时间、相同的空间、相同的题目、相同的流程、相同的评价者，设计、形式、内容都要标准化、结构化，排除其他变化因素，聚焦人才评价与岗位匹配。

3.4 优缺点

优点：公告过程公开、面试流程公正、测评结果公平，信度高。

缺点：不够灵活、筹备成本高、适用岗位和应聘人群范围较窄（经典模式中应届毕业生居多）

二、结构化面试设计环节的核心要素

2.1 面试小组的成立

组成部分：人力资源部、用人部门、相关领导、专家，需要明确分工（考官、监督、统分、计时）和对考官培训（技巧、讨论、模拟、回归）

在实际操作中，要根据组织具体的需求来确认面试小组的组成成分，并明确各自的分工与协作原则，最大限度的发挥面试小组的效能。

传统分工模式：考官组、监督组、统分组、计时组

参与面试的人员主要职责：人力资源部主要负责与候选人相关的基础信息调查和与岗位相关的基础评估，即主要体现在简历表中的事项。以及个性特征（自我认知能力、自我控制能力、形象仪表、求职动机等）的评估。用人部门主要负责知识、技能、经验等与岗位专业相关的评估维度。专家组负责针对特殊项目或特殊能力的评估。相关领导则比较较灵活，需根据项目需求配置相应的评估维度。

2.2 场景设计（场地布置）

包括侯面室、主场通道、入口、主场布局、出口。若条件允许或面试要求，候选人在入场后即进入计时和行为记录。

2.3 内容确认：简历筛选标准、评估量表设计、题目设计、流程设计、评价体系设计等

2.4 试题设计

（1）、岗位诊断分析：岗位胜任力模型

（2）、确定测评要素：关键胜任力特征提取

（3）、确定评价标准：测评要素定义与能力评级

（4）、确定评分方法：测评要素权重分配与分数统计方法

2.5 结构化面试设计的基本流程

（1）、准备工作

（2）、面试通知与公告

（3）、入场

（4）、候试

（5）、面试

（6）、评估

（7）、审核与录用

2.6 经典的评分统计方法（适合于每组题目5位以上评价者）：

（1）、去掉各评价维度中的最高分和最低分

（2）、计算各评价维度的算术平均分

（3）、根据每个维度的对应权重求和

三、经验总结

（1）、提问技巧：根据实际情况可以设计随机抽题，也可以按照由简到难的顺序提问，同时考虑根据考官身份分配题目。

（2）、评估与统计方法的灵活性：经典加权、身份加权、标准平均求和、终评附加权重（特殊情况）、综合设计方案等

（3）、设计评外否决处理机制，用以解决评外否决事件。

（4）、根据项目目标和岗位特征确定独面或多面形式，并做相应的培训。

（5）、在做情景模拟（评价中心：公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演）时，

要充分考虑目标岗位的特性，尽量保证设计题目与测评项目的正相关性。并对考官进行必要的培训，根据实际情况可适当调整评价组的评价权重。

（6）、通用结构化面试的候选人一般无需确认岗位意向，但在特殊应用中（企业居多、结构化程度较弱），需要设计并确认岗位意向，减低录用成本。

四、案例设计分享（部分）

4.1 结构化面试方案设计模型

4.2 结构化面试评分表

4.3 能力模型量表

4.4 小结

结构化面试除了经典的公平、公正、公开外，其精髓还在于追求精度的极致，并在非国有企业和政府机构中广泛应用，但需要注意的是：在流程设计中，对时间、空间、流程、题库、测评者理想条件的追求，尽力做到除被测评者作为变数外，其他已知条件的静态模拟。

紧急通知！！！紧急通知！！！

#hr学习成长地图#库存告急，预售倒计时ing......

三名hr大咖花了一年时间打造的hr“百科全书”，干货满满！！！针对行业六大模块，糅合了500 个hr专业知识点，遇到专业问题随手可查，马上得到系统的解决思路~

原价¥129，下单立享预售价¥69，会员立享骨折价¥39（三茅会员：365元/年）。第一批卖完就恢复原价啦！！！还没买的同学赶快抢购起来！！！抢购地址：

　　三茅网问答版块有朋友问，题目是：求问当下招聘困难的原因在哪里儿？具体内容如下：

现在在做人力资源招聘方面的工作，在7-8月份异常难做，我也了解了其他企业及同行，都表示目前缺人，同比往年，我觉得同时期的差距有些大，今年的问题在哪儿?求解答。

　　按照这位朋友的实际工作体会和结果，以及对其他同行的了解，今年7-8月招聘尤其难做，自然就要想到原因是什么、怎么解决为好以及下一步怎么做等等。

　　根据我的体会以及了解到的一些情况，与这位朋友以及大家交流如下，不足之处，望指正：

1、原因有五。

　　我认为，今年7-8月招聘尤其难，原因有：

1）本就属于求职淡季

　　从四月开始，各地陆续开始复工复产，经过二个月左右，有求职意愿的朋友，基本已经找到了位置，按照正常来说，在试用期或短期内就离职再寻找工作的毕竟是少数，因为已到年中，如果离职再找工作，也容易就到了年底，年终奖、自己腰包等就难有保障。这个简单的经济账，任何员工随时都不会忘记。毕竟没有经济基础，其他的美好事项都是虚幻的。

　　求职的人数少，如果用人单位仍在这两个月招聘，应聘的人就不会多，单位择优聘用的可能性也小。所以，这两个月，是全年招聘的尴尬月。

2）多数员工不愿意离职

　　受疫情影响，许多求职者也非常清楚，今年招聘的用人单位以及用工人数都比往年减少得很厉害，也就是说，如果求职时，不认真准备或者不能要求过高的工资福利，甚至要适当降一些要求，否则，是不容易找到合适工作的。

　　基于这样的大前提，求职者都非常珍惜每次面试的机会，如果能够被聘用，都更加珍惜，不但自己明白今年严峻的用工形势，而且家人、亲戚、朋友等也都会给自己一些谨慎的建议。

这样，一旦找到了新工作，只要单位不是特别不如意，都会坚守下去，不会轻易选择离开的，因为一旦离开，下次找到工作就真不知道是猴年马月了。

3）了解当下年轻人特性

　　一方面今年的用人单位整体需求员工的人数，比往年相比是呈下降的，另一方面，不少用工单位，却在招聘方面感受到的是压力和困难。这是为什么？

　　其实啊，不少的求职者，受今年疫情影响，一是求职受挫后，就暂时放弃就业的愿望，宁愿待在家里吃老本，或者从事自己喜欢的网上事情，兴许也可以挣点钱什么的，即时不挣钱，也可以打发时间，手里钱紧张点，那就适当降低生活或消费标准；二是疫情更让大家重视健康和身体，虽然陆续复工，但有的地方也偶尔出现新疫情，况且国外基本没有较好控制住，有的还呈扩大趋势，我国改革开放如此深远，难免不会受到其他国家的影响，所以，暂时待在家里，是最最安全的，反正有父母或者老本儿可以依靠；三是疫情的出现，刚好催生了许多网上创业项目，年轻人刚好利用这个时机去闯一闯，而且这时的成本也不会太高，错过这村儿，再没这店儿。

4）招聘条件或要求

　　疫情影响下，如果用人单位仍然坚持往年的用人标准和要求，甚至拔高这些条件，或者在工资福利方面没有提升，或者在工作环境、人性管理方面没有较好改善，那么，即使有应聘者前来，也是不容易选择入职的。

5）沿海可能更甚

　　复工复产，求职者都需要在当地开具有关证明，才能在当地或外地去就业，而且沿途车站码头等还要进行检查。

　　这样的手续和要求，让一些本想到沿海求职的朋友，就放弃了，转而在自己家乡暂时谋一个职位，等疫情稳定或好转后再做打算。

　　所以，本地员工不丰富的沿海一带，可能招聘难度要突出一些，而内地则稍微不那么严重。

按照往年的情况，一般只会受到以上五个原因中的一个影响，而今年，多数用人单位都会受到以上五个原因中的二个、三个甚至五个的共同影响，多个原因的叠加，必然使招聘难度增加，所以，这两个月比往年同期更难招聘，也就不奇怪了。

2、怎么解决为好

　　招聘虽然有困难，但还是得想办法去解决，怎么办？我认为可以有以下几个出路：

1）广拓渠道。

　　不管什么单位，招聘困难了，在现在招聘渠道基础上，可以有两办法：一是把目前渠道做细致，再挖潜力，也就是寻找哪些地方还没有做得更好的，就去想办法改善，从而让招聘好一点儿；二是找更多的招聘办法，特别是那些认为老土的或者很新潮的，甚至要投入一定资金的，这时也要考虑考虑了，舍不得孩子套不了狼的啊。

2）降低要求。

　　如果工资福利待遇提升很难或者提升空间有限时，如果还抱着原有的用人条件和要求，无疑是人为的为招聘设置障碍，要知道，那些不得不用员工人数来完成的工作，如果有条件的话，当然使用综合素质较高的员工，对公司来说是最经济划算的，但是，如果人数都不够，就有可能让工作根本无法完成，也就是说，有员工，总比没员工要好。这时，如果适当降低一点要求和条件，总会让招聘要容易一些，只要能够基本胜任工作，加上入职培训多多注意一点，也可以让目前的用人紧张局面得到一定的缓解。说白了，等用工稍微轻松一些了，再慢慢淘汰不胜任者吧。

3）使用中介。

　　原则上讲，许多岗位都可以使用中介，只要平衡好各方利益。一些有一定知名度的中介，他们的招聘渠道多，而且全国许多省市都有分支机构，所以，只要控制好自己的用人要求，与他们合作，是可以较好解决当下招聘难度的。这种合作，是暂时，还是长期，还是哪些岗位合作，是可以由用人单位来决定的。

3、一定要撑下去

　　招聘这件事儿，再难，也别打退堂鼓。

　　一边想办法怎么招聘，一边与其他部门和管理者想办法从内部如何支援，做一个从内外部都充分考虑想办法解决的急先锋、牵头人，反正哪里缺人，哪里就有我们积极奔波和想办法解决和身影。

　　过程有了，结果如何，真没办法左右，但用人部门和单位领导清楚我们的努力，自然就会一同想办法来处理，很简单，即使他们认为我们招聘不力，把我们换掉，新来的人，也可能完不成任务，而且还要需要相当一段时间来熟悉各方面情况，在这个紧急时刻，领导很难换掉我们，相反，会更加支持和信任我们，当然，在信任和支持下，我们不会松懈，要更加努力的工作。

　　说得难听点，现在的招聘，是最吃劲的时候，就如同上甘岭一样，只能吃紧，绝不能松劲，多咬咬牙，多加加班，多招一个是一个，撑过一天是一天。同时，对任何员工的离职请求，尽量采取拖延和挽留的办法，这也是为招聘在做贡献。

　　假如如此困难的招聘是三个月，那么，熬过一周，是不是就剩十一周了，如果撑过二个月，是不是就过了三分二了，如此去坚持、死撑，不但会强大我们的意志、毅力，还会离曙光更近。

　　想想看，严冬已经来到，春天还会远吗？对啊，7-8月过后，不就是金九银十吗？那时再张开大网捕鱼吧。

　　愿这样的交流，能够带给这位信心和坚持的力量，愿大家工作都顺利！

新课速递——hr快速成长必学的实操课程

如果你是工作1~3年的hr新人：

考取各种专业证书，等到遇到问题却束手无策，空有想法无法落地？

工作流程不会优化，表格设计不会细化，协调工作不会对话？

只懂自己负责的工作，对hr工作没有全盘思维？

效率低下，即使拼尽全力也还是要每天加班？

......

如果你有这些问题，一定要学习最新的《hr综合实操技能研修班》课程，里面覆盖了hr工作的各个场景，而且非常聚焦实战落地，实战流程步骤→案例剖析指导→场景化模板资料，学了就会用！加课程导师微信，获取课表和最新优惠活动信息！（今天咨询有惊喜~）

今天的文章我很喜欢，希望能被你看见。

之前写过一篇关于培训的文章，里面提到了“培训效果评估”难做。

所以有伙伴留言问：那到底培训效果该怎么评估呢？

今天兑现承诺，专门来拆一拆对培训效果的评估。

一、培训师是来传递知识技能的，还是来让学员满意的？——转换思维

场景一：你斥巨资请了一个老师来公司给员工上课，课程结束后，填了一份满意度调查表，学员满意度为99%。

老板问你：效果怎么样？

你回答：老板，效果很好，学员非常满意。

一个月后，你去问学员：你还记得多少？学会了什么？运用了哪些？运用得怎么样？

你试试学员能回答得上你几个问题！

场景二：你斥巨资请了一个老师来公司给员工上课，课程结束后，填了一份满意度调查表，学员满意度为85%。

老板问你：效果怎么样？

你回答：不太理想。

老板：怎么回事？

你：主要是学员觉得老师上课太枯燥了，课堂气氛也比较压抑。

到这儿，我要是你老板，就会让你把你设计的问卷调查表拿来看看，或者不用看，猜都能猜到，上面设计的评估大致会包括：课程设计、讲师表现、培训组织等等。

这其中又会分出：课件的制作、课程逻辑、内容难易程度、讲师谈吐、舞台风格……（大家都这么做评估嘛，或者说已经习惯这么做……）

反问一句：课件制作堪称美术大师、逻辑赛过金字塔、讲师现场演绎好比“我是演说家”第一名。由此，就能判断培训效果好了吗？

朋友，别忘了，您请老师来，不是检验他究竟牛不牛或者到底有多牛的，而是要让他提升员工知识和技能的！培训效果好不好，是要在学员身上验证的。

如果一定要调查，试试用这个思路写呢：

老师所讲**知识点，是否能够让你将理论联系到实际？

你可以将**知识点，运用到**场景？

要是员工听得很嗨，但是听完吸收不了知识，也没什么技能可以运用到实际工作中，那就证明这个培训效果并没有达到。

所以员工满不满意重要吗？不能说不重要，但是评估的关键点真的在这里吗？

二、错，一定是开始就错了，而不是结尾才错——紧抓目标

发展的原理告诉我们，质变引起量变。一场没有办法进行效果评估的培训可以说是失败的培训，而失败从一开始就埋下了种子。

让我们回到初心。

问：为什么要对主管进行一场关于沟通技巧的培训？

答：因为主管与下属沟通不畅，导致管理和工作都受影响。

问：那你想实现什么目标呢？

答：主管和员工之间沟通顺畅。

问：这个范围太广的，可以说得细致一些吗？

答：就是了解到沟通的重要性，不要成为主管一言堂。

问：那你觉得具体呈现什么样的场景，就表示主管在沟通上有进步了，或者说这次培训，就算是有价值的。

答：比如不要一沟通就吵架；主管不要光是说，也要听员工说；员工说完后，不管对错，主管不要一开始就去批评；主管要学会表扬员工。

不得不划重点了，最后一个“答”的部分，才应该是这次培训的目标啊！

以上对话，是我简化过的目标与需求挖掘的过程，要层层去剖析，遗憾的是并非所有提出培训需求的人都能清楚的说出培训目标是什么。

连目标都不清楚，请问评估的是什么？热闹吗？

所以，要想做好评估，请先理清楚清晰的目标。（注意，一定要是清晰的可检验的目标）

再说回满意度评估。如果一个老师上了课，你在后续跟进中发现，主管和员工之间的交流真的在不同程度上达成了你的目标预设。

但这个讲课的老师在你的满意度评估表上得分只有87，因为ppt做得丑，普通话不标准，偶尔还讲一些有的没的段子。

你能说这堂课不好？

三、当我们的目标设定都没问题时，具体该怎么检验呢？——掌握程度

有些重要的信息，必须记得。比如你的银行卡密码；

但并不是每一个重要信息都需要被记得，比如家里冰箱的“说明书”，只需要了解就可以。

所以对培训效果的检核同样也应该进行掌握程度的分类。

①比如，我们都会做的新员工入职培训，其中的许多pg电子试玩链接的简介，基础信息等，你只需要他“知道”就可以了。所以检核方式可以为开卷考，或者提问。

②再如，公司的财务红线，人事考核制度等，不仅需要他知道，而且还要“记住”，因为一旦犯错就会扣钱，甚至吃官司。这时候就可以把考试类型设置成填空题，简答题。

③另外，你不仅需要他知道，记住，还希望他“理解”，在此基础上延伸出自己的思考。就可以设计成论述题，主观分享题。

④再深入一些呢？你甚至希望他学了就可以拿回去用，去解决他需要解决的场景。这就更简单了，拉出去遛一遛，实操一下，比如机器设备的操作，让他单独操作看会不会！

那要是时间长一些，我想检验他是忘记了，还是更熟练了呢？

那就看他操作的熟练程度罗，比如刚学会时，只是会用机器，偶尔还会产出瑕疵品。但过了一个月，产品合格率99.99%。这还不能说明效果吗。

打个小结：以上的方法，并不适用于每一个培训的效果评估，但对大部分的培训来说，都是可以用的。试试吧？

hr小白招聘面试工作技巧（1）

8月26日椰树集团的招聘案例、8月27日面试候选人被骗两个话题案例讲述的都是跟招聘工作有关，招聘工作是hr六大模块中排在第一个的工作模块，在整个人力资源工作过程中至关重要，招聘工作做得好坏，会直接影响到整个人力资源工作业绩甚至整个企业是否正常运转的关键。今天就和大家一起探讨一下招聘面试工作技巧，希望对hr小白们有所帮助、有所提升，有经验的hr大咖们可以一漂而过。

无论面试是你hr工作的重要组成部分，还是偶尔为之的职责，你都会意识到它需要周密的考虑和计划，复杂而又耗时。招聘工作技巧将帮助你避免招聘过程中许多不必要的问题，并提供切实可行的实操建议，让你的招聘工作充满自信，成功掌握准备面试、面试，以及分析面试结果的技巧，这些招聘工作技巧内容并非有多深奥，很多有经验的hr们或者有经验的部门经理们，都会在实际工作中去运用，最终形成自己独特的招聘面试技巧。

如果大家看了8月26日椰树集团的招聘案例、8月27日面试候选人被骗的两个话题案例，大家就知道笔者在写这两个案例过程中，比较着重强调hr自身的工作能力与判断能力，也特别强调hr的bp能力，现在不是很多企业都在高薪招聘hrbp岗位嘛，实际上，正如前几次文章写的观点（即三茅话题文章描述的观点），我们hr自身要提升自己的bp能力，否则去市场上招聘一个hrbp过来，也会发生水土不服的情形的。我们先分享一下招聘工作技巧的基本步骤，后续会考虑以连载的形式将所有招聘工作技巧例举完。

所有hr在正式组织面试前，肯定要做大量的准备工作，比如面试流程、笔试流程等，我们先看一下面试准备工作有哪些？当我们了解了一些基础工作后，就知道大概的招聘面试工作该如何操作了，要比讲纯粹的理论要靠谱的多。

首先，我们要明确面试时间。面试时间一般不超过45分钟，如果时间不够的话，尽量不超过一小时。如果你面试时间超过1小时的话，不管你是老板级别，还是hr级别，还是hr经理级别，面试效果基本上可以认为是失败的。因为你面试时间过长之后，就有些“不着调”的感觉，重点的是该问的有可能没问，不该问的可能问了，所以才会把面试时间无限制拉长。

其次，我们要明确面试目标。面试是人们交流信息的正式渠道。面试者必须清楚这种交流的目的，以确保时间用在介绍或获得相关信息上。面试目标上，给大家3个提示：1：面试之前了解所有空缺岗位的要求。2：宁愿寻找新人，而不从现有人员中选择。3：想象一下空缺岗位的理想人选。

第三，我们要明确面试目的。作为hr或者其它部门主管，一个最重要的工作职责就是招聘新员工（包括毕业生或者有经验社会人员）。与候选人面对面的交流是检验他们的能力经历，为单位和空缺岗位物色合适人选的最佳时机。做面试准备时，切记面试不仅是考核被面试者，而且要把工作岗位描述清楚，这样被面试者就会知道这份工作是否适合他们。因为你代表公司形象，能不能吸引优秀的人选入围，你起着很关键的作用，所以需要做好各方面的准备。

第四，我们要学会评估空缺岗位。要招聘到合适的人选，必须了解空缺岗位要求的个人能力和经历。首先参考现有工作岗位描述，譬如，看工作是否因新技术的引进而有所变动，如工作已有变动，是否有不同要求？询问曾经在这一岗位上做过的员工，看该工作是否有新要求。以前的要求与目前工作是否相称？如果是，新雇员是否需要具备类似的综合能力。

这项工作要求，其实在之前的分享文章中和大家简单的提到过，只不过当时的标题不是写的“评估空缺岗位”，而是对工作内容进行筛选和确认。

第五，我们要确认空缺岗位与现有岗位的关系。面试者需要了解空缺岗位与现有岗位之间的关联，它在整个单位结构中的位置，在现有团队工部门中的作用，新来的人将向谁汇报工作，谁又向他汇报工作等。千万不要忘记单位的组织结构总是有回旋余地的。比如，新技术的应用会使资历较浅的新员工也能主动负起某方面的责任，而不用再去指定他做什么。

这个要求，就得要求我们要与时代发展相适应，说白了就是与时俱进，比如大家都在用“钉钉”软件在管理销售部门员工的考勤，你作为hr来讲，也得会，而不是你参加了哪些培训后，才必须会，你要有自学“钉钉”软件考勤管理使用的能力。

第六，我们要学会收集工作信息与候选人信息。与同一岗位现有老员工和同一团队或部门的员工讨论空缺工作岗位的要求。这不仅可以重新审视所有工作岗位职责，而且对新的工作岗位要求可以有一崭新认识。我们hr可以从该岗位现有老员工及其团队那里获得重要信息，一般说来面试者应与以下人员接触：现有员工、下属、同事、上级。

这里给大家2个小提示：1：每当一个空缺岗位出现时，都要重视审视它是否有存在的必要。2：核实岗位要求是否已发生变化。注重实际调查与分析，而不是站在hr的角度或立场上，自以为、自认为应该怎么样，其实客观现实都不以你的意志为转移。

总之，掌握好上述6个步骤，仅仅是做好招聘工作的基础内容，后续还会有更多的实操工作经验与大家分享，本文内容未完待续，敬请大家持续关注与点评。

本文内容如有不妥之处，敬请大家在评论区点评与留言。文章描述观点如果与你的操作经验有冲突的地方，也请有不同观点的hr伙伴在评论区留言互动。谢谢！

重要通知！重要通知！这份迟到的八月干货福利一定要告诉你！！！

如果你想知道——

如何深度拆解企业战略目前？

如何精准提取岗位绩效指标？

如何赢得员工老板对绩效的支持？

......

没关系，三茅人气讲师徐渤老师主讲的《一节课教你如何绩效考核落地》直播课全部告诉你！原价199元的超级干货内容，现在作为8月粉丝福利，壕气免费送！限量200份！

直播将于8月28日19:00（今日）开始，直播链接到时候会直接公布在直播群里。只有200个免费名额，想学习的同学赶快扫码进群占座吧！

       又逢周五，我们今天继续聊关于“领导力”的话题。上周聊了如何培养新员工的相关话题，今天继续聊一下新员工的培训及指导顺序问题。

一、新员工培训流程原则：

        在日常工作中，我经常会发现有的业务部门在新员工培训这件事上很让人放心，有的部门则让人感到很忧心。经过我的观察，那些在新员工培训上面张弛有道的部门之所以让人放心，就是因为他们已经明确了对于新员工的培训流程。即使这种流程不落实在纸面上，也会成为一种约定俗成的部门传统保留下来。

       那有人问了，新员工培训的流程是什么呢？其实新员工的培训流程简而言之就是：新员工入职之后最开始做什么、接着做什么、最后让他们做什么。

       那这个流程中，安排什么样的工作给新员工作呢？我们要遵循以下原则：由简单的工作到复杂的工作，由有着固定程序和方法的工作到灵活度很强的工作。这样两个层面来过渡，根据不同业务部门的工作内容，来确定不同阶段的工作。

       遵循以上的流程和原则，业务部门对新员工的培训就会让人格外的放心。对于新员工培训，某些部门没有明确培训流程及原则，把新员工当成了“打杂的”应付部门的某项工作的人手不足，工作安排随意且没有计划，工作忙的时候会用上新员工，如果工作不忙，则让新员工坐“冷板凳”，这样的做法不仅对新员工的成长不利，而且特别容易让新员工迷失方向。

        比如说我们公司，新入职分析师，一般部门领导会先安排他们做会议纪要，这种工作其实就是在让新分析师从做简单的并且可以了解项目整体状况的工作入手，如果会议纪要做的过关了，接下来部门领导会安排新分析师参与投研报告的撰写——通常是报告的一小部分，这是比较容易入手的，从撰写报告的几页纸逐渐增加工作量及工作的复杂程度，最后到可以完成报告的整体撰写。

        有的人或许会问，分析师不就是来写报告的吗？为什么一开始要写会议纪要呢？可别小看公司会议纪要，通常会议纪要恰恰是反映整体项目进展的一个很重要的基础工作，从各种会议纪要里面，可以了解到项目进展、工作计划及安排、部门内部分工等等与本职工作息息相关的各种信息，如果一开始只分配新员工做一些很局部的工作，那对新员工的融入与成长是欠缺“沃土”的。这种与部门整体工作密切相关的相对较简单的工作，一方面可以让新员工熟悉部门内部的工作分工与各自职责，另一方面也能最快的了解到部门所负责的各个项目的具体进展。

        在这个过程中，部门领导可以指定同一个指导人从如何写会议纪要一直带新分析师到担负最复杂的工作，也可以根据工作的难易程度分阶段的给新分析师指定指导人。在不同指导人对同一个新员工进行培训过程中，一定要做好前后的工作衔接，也就是前任指导人和后任指导人对于前后两种工作的情况都有所了解，并且对该新员工的水平予以评估，后面指导人接前任指导人的班时，前任指导人一定要对新员工的存在问题和优势做一个客观的评估，尤其是对于新员工所存在问题，这是要着重帮助新员工解决的。

       作为部门的负责人，在指导人指导新员工的时候，一定要注意观察，有些指导人在指导新员工的状态会被自己的情绪左右，部门负责人尤其要注意这种情况，有这种倾向的时候要注意提点指导人，控制好自己的情绪、客观地对新员工进行辅导。

        一开始作为指导人的时候，老员工也许会感到这是一份额外的工作，但是随着时间的推移，加之部门负责人的有效指导，老员工一定会在这种培训工作中感受到自己的价值与成长，最重要的是老员工的领导力也会通过这个过程得到提升，另一方面，随着新员工的素质的增强，老员工会感到工作越来越轻松，自然而然地体会到新员工成长对于工作的支持作用，这就形成了一种良性循环。

        公司的人力资源部门应该让业务部门意识到，即使公司对新员工有统一的入职培训，部门内部的对于新员工的培训是非常有必要的，也是有必要确立适合自己部门情况的培训流程与原则的。

       tips1: 业务部门内部对新员工的培训有既定的流程与原则是有多方面好处的，一方面是可以使新员工看到自己的快速成长的可能，从而使新员工感到安心，另一方面是使担任指导人的老员工体会到内部培训的重要性，形成积极培训的良性循环。

       tips2：如果业务部门内部的培训流程尚未确定，不妨按照从比较容易的工作逐步过渡到难度适中的工作一直到很复杂的工作，或者从流程固定的工作过渡到灵活的工作这样的原则来确定流程。部门内部新员工培训流程一定要考虑到部门的业务内容及特性。

        tips3：如果作为业务部门的领导尚未考虑到如何确定对新员工的内部培训流程问题，在你看到本篇文章的时候，就是你认真考虑这个问题的时候了。

二、让新员工养成良好的工作习惯：

        对于初入职场的新员工而言，他们需要养成良好的工作习惯，良好的工作习惯和良好的学习习惯一样可以让新员工在职场今后的发展较为顺利。

       第一，工作指令反复确认无误之后再行动。

       我认为首先要让新员工养成的第一个工作习惯就是要及时确认工作指令。所谓及时确认工作指令的意思就是如果对于领导的工作内容有不明白的地方，新员工要敢于大胆的提出疑问并确认，如果遇到比较复杂的工作内容，为了避免疏漏，新员工一定要养成反复确认内容、等待上司确认之后再开始工作的习惯。

       比如上司让新员工写一份投资分析报告，用于初步分析、募资、投资决策等不同场景的投资分析报告的要求是不同的，在这种情况下，分析师就应该跟上司确认这份报告是给谁看的、篇幅多长、最终提交时间等。

       有的新员工并不知道反复确认要求的重要性，他们会认为反复确认一方面是对自己领导的不尊重——竟然会质疑领导的指令，另一方面担心自己的领导对自己的理解能力产生质疑，所以他们即便对指令心有疑惑或者指令本身就很复杂，他们也不去跟自己的领导去再次确认，而按照自己的理解去执行指令，导致的结果就是自己的工作成果与领导的真正需求相距甚远，导致返工的不良结果。

        新员工离开校园进入职场，往往认为自己的工作和在大学里的学生会工作一样，如果一次不好还有返工的机会，但是，公司却与校园完全不同，接受了领导交付的工作任务，如果完成不好，很可能就没有机会返工，对于整体的工作完成进度都有影响，这是很可怕的结果。如果对这一点认识不深，不跟自己的领导确认工作要求，按照自己的想法去完成上级的工作任务，一方面很可能会不满足要求，另一方面会养成很多不好的工作习惯。这样工作成果不好、不良习惯傍身的新员工，很容易被自己的团队边缘化，慢慢地在团队里越来越孤立，这样新员工很快就会离开组织。

       所以，我们在给新员工开始安排一些简单工作并且慢慢地依照新员工的表现增加工作难度的同时，我们一定要鼓励新员工养成大胆提问、反复确认要求的习惯。遇到复杂的工作任务，指导人还要要求新员工要完全复述的工作要求，指导人要确认新员工对工作任务的理解程度。

       tips4：对于工作质量，即使指导人给到的工作比较复杂，一定要新员工一次就把这些工作做好，这是培养新员工素质的第一步，一次就能把工作做好的前提就是要让新员工养成反复确认工作指令、大胆提问的习惯。

       tips5：部门领导在日常工作中一定要观察指导人对于新员工的态度，尤其是新员工在提问的时候，指导人如果出现不耐烦的情况，我们一定要及时的提醒。让指导人耐心倾听新员工提问并悉心解答，可以帮助新员工养成大胆提问及时确认工作内容的好习惯。

        第二，要让新员工养成工作结果及时汇报的习惯。

        这是我做某金控集团人力总监时遇到的一件事。部门的助理w是初入职场的新人，有一次我有一份文件要给总裁，我就对助理w说：“请把这份文件给总裁助理。”

w很快地回答说：“好的。”就拿着文件去找总裁助理了，不久w回来就到自己座位上继续埋头工作。

       我问他：“总裁助理在吗？”

       她说：“在的。”

       于是我提醒她：“以后不仅是我，部门里的其他人交待你做事情的时候，做完了之后，你一定要回来向交代你事情的同事报告执行的结果，明白吗？”

       她回答说：“我明白了。”虽然她表面上说明白了，但是我看她脸上不以为然的表情，显然还是没有理解到这个问题的重要性，于是我就接着问她：“对于及时汇报工作结果这个问题，你还有什么不明白的地方吗？”

       w：“您不是看着我拿着文件出去的吗？而且我回来的时候手上没有拿文件，如果总裁助理不在，我肯定不会把文件交出去的，而且我也会跟您说总裁助理不在的，所以，我认为您看到我回来了就知道我把文件交给了总裁助理。”

        我说：“小w，因为你是职场新人，没有什么不良习惯，我今天给你说的这一番话就是帮助你养成良好工作习惯的。养成完成工作任务并及时汇报工作成果的习惯，会对今后的职场发展大有裨益的。为什么这么说呢？我看到你空手回来了，如果理所当然的认为你已经把文件交到了总裁助理手上，这种理所当然的想法往往是酿成重大问题的隐患。确认是非常重要的一个动作，不仅我们在接受工作指令的时候要确认，当别人交待你做事情的时候，这个事情不论多么的轻而易举，你完成之后也要在第一时间跟这个人说‘我交给他了’或者是‘我完成了’，不能让交待你做工作的这个人追问你‘这个事情做的如何了？’或者是‘进展怎么样了？’”

       可能有的人会问了，前文刚刚说过对工作指令的反复确认，现在又讲到工作成果的汇报确认，对工作指令的反复确认的重要性我们可以理解，但是对工作成果的汇报确认真的有那么必要吗？

        以下这段话不仅仅是对职场新人说的，而是对职场人士说的，我们在收到职场指令确认好并执行完毕有成果的时候，工作并不能算做完，我们一定要将此结果汇报给指令发出人，切记一定要在别人追问之前第一时间汇报执行结果，只有当对方说“我知道了”或者回复邮件说“收到”之后，你的工作才算结束，在职场里仅仅完成工作但是没有及时汇报结果只能算作完成一半——俗话说“行百里半九十”。

       如果你还不能理解汇报结果的重要性，其实不妨换位思考一下，职场发号施令给你的一般都是你的领导（当然，也会有同事的情形，就比如之前的小w是部门助理，所以部门里除了我之外，其他员工也会交代她做一些工作），领导工作都非常忙碌，往往会同时推进多项工作进行，如果上司安排完一项工作给到你，你迟迟没有回音，一方面领导会对你的个人能力有所疑虑，另一方面，在你没有完成旧工作的前提下（可能你已经完成，但是毕竟没有汇报到领导那里去，领导不知道），领导无法衡量是否要安排你做另一项新工作。于员工而言，是否做完事情，只有当事人最清楚，及时汇报对员工而言是一箭多雕的事情，既可以在领导心目中留下做事负责的印象，又可以及时得到领导的新指示，也就是说如果员工完成了工作任务，那领导就可以根据员工完成情况来口令安排下一步要做的工作。如果没有及时的汇报反馈，再加上时间的拖延，就很容易犯新的错误。

       如果你作为职场“老鸟”还没有养成这个工作习惯，那现在意识到这个问题还不晚，也及请养成做完工作及时汇报的习惯吧。

       tips6：不管是对职场新人还是职场“老鸟”，完成工作之后的及时汇报非常重要，完成工作并不是真正的把事情做完，只有跟领导及时汇报工作成果并且得到临高认可之后，工作才真正的结束，千万不要等到领导问你“工作做的怎么样了”再汇报。

       tips7：为什么先让新员工养成接到指令要确认、完成工作及时汇报这两个工作习惯呢？因为经过多年职场观察我发现，凡是有这两个习惯的员工普遍职业生涯发展的比较平顺，甚至晋升非常快速，既然这个两个习惯这么好，为什么不养成呢？

紧急通知！！！紧急通知！！！

#hr学习成长地图#库存告急，预售倒计时ing......

三名hr大咖花了一年时间打造的hr“百科全书”，干货满满！！！针对行业六大模块，糅合了500 个hr专业知识点，遇到专业问题随手可查，马上得到系统的解决思路~

原价¥129，下单立享预售价¥69，会员立享骨折价¥39（三茅会员：365元/年）。第一批卖完就恢复原价啦！！！还没买的同学赶快抢购起来！！！抢购地址：

劳动者高于正常工作时间工作的，应当支付加班工资，但高级管理人员工资较高，工作时间不好统计，严格按标准支付加班工资似乎也不合理。

对此，有什么办法呢？

本文结合案例分析以下几个问题：

｜我国有哪几种工时制度？

｜各工时制度加班工资如何支付？

｜各工时制度适用哪些人员？

｜如何防范高管加班工资风险？

【案例】

案例来源：扬州市中级人民法院（2020）苏10民终830号民事判决书

说明：与主题无关的内容予以省略

案情简介

1999年1月，路某入职汇银公司。2009年6月29日双方签订无固定期限劳动合同，约定路某从事管理工作，采用不定时工作制。

2010年9月9日，汇银公司工会委员会召开会议讨论通过了汇银集团管理制度的细则，路某系参会人员之一，并签字同意上述公司制度。汇银公司向人社部门申请特殊工时批复，获得人社局不定时工作制批复，路某的职务为副总经理。

路某提起劳动仲裁，要求汇银公司支付其20年加班工资5020102.62元，之后向法院提起诉讼。

法院认为

劳动者的工作时间应当按照法律规定执行。原劳动部《工资支付暂行规定》第十三条规定，实行不定时工时制度的劳动者，不执行有关延时加班工资、休息日加班工资和法定节假日加班工资的规定。

本案中，路某作为汇银公司的副总经理，其岗位实行不定时工作制，且经劳动行政部门批准，而不定时工作制系采用集中工作、集中休息、轮休调休、弹性工作的形式，无法按正常工作时间衡量。

因路某的工作性质和工作特点及职责范围的关系，路某主张休息日、节假日的加班工资，依据不足。故对其提出汇银公司应支付其加班工资的诉讼请求，不予支持。

【分析】

一、我国有哪几种工时制度

《劳动法》第36条规定，国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时、平均每周工作时间不超过44小时的工时制度。国务院《关于职工工作时间的规定》第3条将44小时更改为40小时。

《劳动法》第39条规定，企业因生产特点不能实行本法第36条、38条的，经劳动行政部门批准，可以实行其他工作和休息办法。

原劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》第3条规定，企业因生产特点不能实行《中华人民共和国劳动法》第36条、第38条规定的，可以实行不定时工作制或综合计算工时工作制等其他工作和休息办法。

综上，我国现行的工时制度有三种：标准工时制、不定时工作制、综合计算工时工作制。

二、各工时制度加班工资如何支付？适用哪些人员？

1、标准工时制

标准工时制度是由立法确定一昼夜中工作时间长度，一周中工作日天数，并要求各用人单位和一般职工普遍实行的基本工时制度。标准工时制是标准和基础，是其它特殊工时制度的计算依据和参照标准。

按《劳动法》第44条和《工资支付暂行规定》第13条第1款规定，有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：

（一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；

（二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；

（三）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。

2、不定时工作制

不定时工作制是指因工作性质、特点或工作职责的限制，无法按标准工作时间衡量或是需要机动作业的职工所采用的，劳动者每一工作日没有固定的上下班时间限制的工作时间制度。

《工资支付暂行规定》第13条第4款规定，实行不定时工时制度的劳动者，不执行上述规定。

这里的上述规定是指第13条第1款的规定，依此规定可以看出，实行不定时工作制的可以不支付加班工资，但具体到各地的规定又有所区别。

延时加班和休息日加班都不用支付加班工资，区别在法定节假日。

江苏、广东、北京、天津、山东、辽宁、安徽、江西、吉林等法定节假日不用支付加班工资。上海、湖南等需要支付加班工资。

有些城市的规定与省里的规定也不一致，请注意各地具体规定。

那么，既然不定时工作制不用支付加班工资，可以节省用工成本，是不是所有人员都可以适用不定时工作制呢？

并不是，法律对适用人员有严格限制。

以下人员可以实行不定时工作制：

（一）企业中的高级管理人员、外勤人员、推销人员、部分值班人员和其他因工作无法按标准工作时间衡量的职工；

（二）企业中的长途运输人员、出租汽车司机和铁路、港口、仓库的部分装卸人员以及因工作性质特殊，需机动作业的职工；

（三）其他因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，适合实行不定时工作制的职工。

3、综合计算工时工作制

综合计算工时工作制是指分别以周、月、季、年等为周期，综合计算工作时间，但其平均工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。

《工资支付暂行规定》第13条第3款规定，超过法定标准工作时间的部分，应视为延长工作时间，并应按本规定支付劳动者延长工作时间的工资。

按此规定，综合计算工时工作制是以标准工时制为基础，将某个时间段内的工作时间综合计算，超过部分按延时加班计算，法定节假日仍然要支付加班工资。

以下人员可以实行综合计算工时工作制：

（一）交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业等行业中因工作性质特殊，需连续作业的职工；

（二）地质及资源勘探、建筑、制盐、制糖、旅游等受季节和自然条件限制的行业的部分职工；

（三）其他适合实行综合计算工时工作制的职工。

三、如何防范高管加班工资风险？

实务中，加班工资纠纷经常发生，尤其作为高薪人员的高管，如果支持其加班工资的诉求，用人单位在没有进行统筹设计的情况下，会付出较高的用工成本。

用人单位可以采取以下几个措施，降低高管人员的加班工资风险。

1、高管人员申请不定时工作制

通过以上分析可以看出，高管属于可以实行不定时工作制的人员，实行不定时工作制人员不用支付加班工资。按《劳动法》第39条的规定，实行不定时工作制需要经劳动行政部门审批。

因此，防范高管加班工资风险的最好办法是申请不定时工作制。

2、在劳动合同中明确约定不定时工作制

实行不定时工作制是高管加班工资风险最好的应对办法，但很多用人单位因为种种原因并没有申请不定时工作制。

对于普通劳动者而言，如果没有经过劳动行政部门不定时工作制审批，即便劳动合同中约定为不定时工作制，法院通常也会认为是无效约定，但对于高管各地司法实务有不同认定。

比如，江苏省高级人民法院《关于审理劳动人事争议案件的指导意见（二）》第8条规定，高级管理人员与用人单位发生加班工资争议，用人单位虽未办理不定时工作制审批手续，但高级管理人员的工作性质、工作岗位符合不定时工作制特点，依据标准工时制计算加班工资明显不合理，或者工作时间无法根据标准工时制进行计算的，可以认定高级管理人员实行的是不定时工作制，对其请求支付加班工资的主张不予支持。

因各地司法实务做法不同，该办法虽然不保险，但至少也是一种补救的办法。

3、对加班工资的基数进行明确约定

对于加班工资以什么基数进行计算，各地规定不同。

如果地方规定可以对加班基数进行约定，要充分利用这一规定，将加班工资的计算基数约定成当地最低工资标准。

高管大多实行年薪制，工资数额较高，在其工资中划出一块作为加班工资，且以约定基数进行计算，这样即可避免加班工资的问题。

4、明确年薪中包含了加班工资

高管作为管理人员，其年薪较高，工作时间不好掌握，从合理性的角度，可以约定在其年薪中已经包含了相应的加班工资。

这样的做法受地方司法实务和个案特殊情况的影响较大，不保险，但至少也是一种补救的办法。

5、对高管范围进行明确界定

使用以上各种方法的前提都是该劳动者为高管，如果不同法律规定的高管，即便采用了以上方法也没有用。

《公司法》第216条规定，高级管理人员，是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。

这里要注意的是经理、副经理、财务负责人和上市公司董事会秘书是法定的高管，其他高管人员可以由公司章程进行规定。

用人单位要充分利用这一规定，在公司章程中明确界定哪些人员是高管，以避免因为对高管界定不清而导致不能使用以上方法。

郭靖自己的成长史非常励志，他自幼跟随江南七怪学武，之后又被马珏教授内功，跟随洪七公学习降龙十八掌……自己从原本资质一般，一路走来，学成武林宗师，自然非常不易。但郭靖教的徒弟，却太不敢公维。他的徒弟有两个，武修文和武敦儒，算上自己的子女，郭襄和郭破虏在全书结束时都还太小，郭芙也得到了郭靖的传授，如果看郭芙和大小武的武功人品，实在难以相信这是郭靖教出的徒弟。

资质、天赋、努力，选人之道在于严

不可否认，郭靖带徒不行，有很大原因在于郭靖更在乎的是襄阳的安危、大宋朝的安危，这也是侧面佐证了郭靖确实为国为民的气概。但相对应的，他自己对徒弟关注不多、倾注的心血不多，也就顺其自然了。

但即便排除这些因素，郭靖带徒，也有很多的不如意。比如在选徒弟上，郭靖带徒不是主动的选，而是被动的选。是故人之托，是自己的子侄后辈。这在武侠世界里虽然可以理解，但其实也未必一定这样。无崖子为了选聪明高悟性的徒弟，设下珍珑棋局，这属于设定具体的招聘要求，来筛选特定资质或天赋。在选中之后，好的师父也对徒弟是否从师有极大的动力。比如金轮法王，虽然是反派人物。但看中郭襄的资质后，非但不伤害她，还处处包容，一心想收郭襄为徒。反观郭靖，在收徒的时候，一没看天赋，二没看毅力，三没看品质。不但导致两个徒弟极为平庸，甚至两个徒弟的后人武烈，在倚天屠龙记中彻底沦为反派。

这就是在招聘中，为什么一定要设置具体的标准，为什么要竭尽所能避免任人唯亲，为什么要严把招聘关。因为如果招的人不行，再牛的师父也带不动。

花时间、讲方法、够系统，育人之道在于精

上文已经说了，郭靖根本没把自己的时间和精力放在徒弟身上，这是带徒失败的本质原因。而事实上，在我们的日常工作中也不乏这样的人。在自己的工作领域上单兵作战能力强，但一旦带徒，很容易把徒弟带成自己的小跟班、打杂的和小助理，根本没有培养成应有的样子。这就是企业中，很多人不重视导师带徒、不重视技能与文化传承。

另一种是虽然也带，但是一味的填鸭式教学，教的人觉得我自己讲了，学的人却还不明所以。郭靖本身话少，且不善言辞，为人粗犷，很难去讲的细致、教的高效。包括在碧血剑里的华山派，大师兄黄真自己为人圆滑，给徒弟讲课也插科打诨，结果自己的徒弟连江湖上三流的人物都不如，这就是不能因材施教的问题，不能因材施教，故也就不能让自己的徒弟较好成长。

还有就是教授不够系统。一是缺乏目标，二是缺乏规划，三是缺乏考核，四是缺乏反馈。郭芙的父母有这么多惊世骇俗的武功，但当杨过学玉女心经的时候，郭芙还在学习入门的越女剑。大小武虽然得到了一阳指的真传，但竟然被杨过瞬间识破。这就是教的时候没有规划，缺少考核。就像郭靖，看起来严厉和不苟言笑。但却不会讲道理，自己为人正直，大小武却是轻浮之人，品行不能算是好。这也是因为缺少了日常的考核和反馈。女儿犯错，郭靖要么是纵容，要么是无视，要么是极端的想斩断胳膊，但女儿怎么管、谁去管、什么时候管，这些问题，都没有经过思考。

所以郭靖的徒弟平庸，非但不会引以为怪，反而在情理之中。如此粗矿的开展带徒工作，自己的徒弟想要优秀也很难。在企业管理中，如果也如此的看待导师带徒工作，也如此的进行企业的技能传承，那企业的团队，也必然很难发展的很好，这值得我们引以为戒。

  笔者最近在给一家企业做咨询的时候遇到一件令我哭笑不得的事情，老板因为工作缘因经常出差，于是任命了一位销售副总对公司进行日常管理，在他上任初期，考虑到部分销售员还没有成长起来，于是便主动帮助部分业务员只做报价合同，但久而久之，所有的业务员都找销售副总做报价合同，美其名曰只有这位销售副总能做出公司与顾客都满意的合同，随着时间的推移，这名副总在无形间就成了岗位最高的“销售内勤”。

  在为这家企业做咨询的时候，我发现所有的员工并没有因为这名副总岗位的原因而有所敬畏，甚至与他沟通过程中的语言、行为都带着轻蔑，也并不会因为副总帮他们制作合同而有感激之情，我困惑了10秒，随即恍然大悟，这是必然的结果。这名副总常年耗费大量的精力在这些销售内勤才该做的事，而没有精力去做一名销售副总该做的事情，比如管理团队。这名副总整天帮助下属做一些基础事务，随着时间的推移，便会被其他人认为他只会做这些事情，那么自然也不会对他在有敬畏之心。

  如果一名管理者没有做到管理者应做的事，而是整天忙于为下属做扫尾工作，那么久而久之，下属也不会对你有敬畏之心，他们会觉得你没有能力，如果下属对管理者没有基本的敬畏之心，那么这名管理者又如何管理部门？

  在工作中，我们难免会遇到同事或者下属的求助，很多时候，我们都乐于伸出援手帮助他们解决问题，但很多时候，当你帮助了他们一次之后，他们会一次次的找你，当他们发现你乐于助人后，各种问题都会找你，但如果每次都帮助他们，你会发现你工作上的负担越来越重，直至影响你的正常工作。

  那么作为管理者应该如何做呢，老祖宗其实已经给了我们答案，授人以鱼不如授人以渔，在工作中，当别人来请求帮助时，我们应当指导他们如何去做，特别是部门负责人，一定不要怕教会下属后影响自己。事实上，评判一个部门负责人是否合格是看整个部门是否运转良好，是否当部门负责人不在的时候也一样能够运转良好，而不是离开了部门负责人整个部门便无法正常运转，这样并不能彰显部门负责人的厉害，相反是对团队极大的伤害。如若部门是这种状态，往往说明员工都没有得到培养，部门负责人很可能出在单打独斗的状态，甚至有可能这个部门的普通员工都已经沦为庸才。

  正如开篇提到的副总，他很担心他把销售员教会后销售员离开公司单干，于是最后累死了自己，其实他完全没必要如此担心，留住销售员需要的是公司一整套体系的保障，而不是靠不给他们成长，让他们沦为庸才，如果手下都是庸才，留着何用？在企业里，任何一个岗位的设置，任何一个员工的存在，都有一个基本的意义，那就是为企业带来更多的利润，任何一个岗位都是！比如hr，我们的存在是为了帮助企业优化管理，从而提高生产效率，提高利润；再比如仓库管理员，是为了让货品合理的摆放，迅捷的进出库，从而减少成本，提高利润。员工同样如此，最简单的如销售员，如果长期不能产生业务，那他也没有继续存在于企业的理由，庸才便是这样被慢慢淘汰的。

    企业是靠一位位的员工来支撑的，员工强企业才会强，作为部门负责人，需要不断磨练下属，培养下属，定期培训，言传身教。而咱们作为hr，则应培养部门负责人培养下属的意识，并帮助他们搭建培训体系，如何搭建培训体系这里不展开来说，三茅网有这方便专业的课程，你可以自行挑选相关的课程学习。

  能不管的事情一定不管，这是小米科技董事长雷军的手机屏保，也是管理之道，我们应该尽可能的培养下属独立做好工作的能力。这里为大家推荐一本老书《别让猴子跳回背上》，作为hr，应该将这本书推荐给公司的管理者，让他们明白如何去帮助别人成长，而不是累死自己！

重要通知！重要通知！这份迟到的八月干货福利一定要告诉你！！！

如果你想知道——

如何深度拆解企业战略目前？

如何精准提取岗位绩效指标？

如何赢得员工老板对绩效的支持？

......

没关系，三茅人气讲师徐渤老师主讲的《一节课教你如何绩效考核落地》直播课全部告诉你！原价199元的超级干货内容，现在作为8月粉丝福利，壕气免费送！限量200份！

直播将于8月28日19:00（今日）开始，直播链接到时候会直接公布在直播群里。只有200个免费名额，想学习的同学赶快扫码进群占座吧！

hr该如何应对“问题员工”？（上）

——认识员工类型，进行针对管理

文丨李正治

在现代企业的发展中，企业员工的素质对企业的成败有着至关重要的作用。塑造一支高素质的企业员工队伍，也是每一家企业的重要任务。对企业的管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题，也是令许多hr和企业管理者感到头疼的一个问题。

而问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。这些员工分布在团队的各个层面。20％的优秀员工产生80％的绩效，而20％的问题员工产生80％的问题。

细数办公室里的成员，你会发现，员工总有形形色色的缺点：惯性迟到、彼此间水火不容、不珍惜公司资源、开会不提意见、爱八卦公司事务、一受完训就离任……虽然这些只是小问题，是，它们很小，但五个小问题、十个小问题，每个都减损公司一点，久了、多了，会不会累积成伤害pg电子试玩链接的文化、降低企业效率的大费事呢？不无可能。

公司企业的管理中，最令人疲于对付的就是“问题员工”。老板都希望把精神投放到企业的运作与运营上，但假如遇到问题员工，咱们又该怎样处置呢？

一、员工的类型

要管理好问题员工，首先需要鉴别问题员工的类型。

企业需要的员工，大概可以分为两大类：业绩（能力）好的员工和合作性（意愿/态度）强的员工。

业绩好的员工是指那些专业技术特别好，能够胜任本职工作技术要求的员工；

合作性强的员工是指员工本身的职业态度、行为方式及基本条件等符合pg电子试玩链接的文化，是企业需要的人。

在这两大类之下，又可以分为四个象限：业绩好且合作性强的员工；业绩好但合作性差的员工；合作性好但业绩差的员工；合作性差且业绩差的员工。如下图所示：

一、业绩好且合作性强的员工

我们青睐的当然是那些业绩好且合作性强的员工，为此往往不惜重金招聘，给予丰厚的福利待遇，委以重任。但是，这种员工毕竟是少数，在公司员工中所占的比例最多只有20%。我们不应该把太多的精力放在从外界猎取这类员工的身上。

二、业绩好但合作性差的员工

业绩好但合作性差的员工往往具有比较职业的工作技能，例如具有较强的英语和计算机水平，具有较好的谈判技巧和时间管理技巧等等，但是他们也往往缺乏较强的沟通能力或者非权威的影响力。

他们缺乏的这些方面在很大程度上是与生俱来的，是企业通过培训所不能解决的。对于这些员工，企业的处理方法应该是人尽其用，把他们所有的知识、技能都应用在工作中，尽力让企业的其他员工都分享他的知识和技能。如果他们主动提出要离开，企业不需要着力进行挽留，因为他们不是企业需要的人，而此时他们所具有的企业需要的知识和技能已经被企业留下了。

三、合作性差且业绩差的员工

合作性差且业绩差的员工既不符合本职工作的技能要求，也不符合pg电子试玩链接的文化的需要，这样的员工对于企业来说是很头疼的。

四、合作性好但业绩差的员工

我们需要把主要精力放在那些合作性好但业绩差的员工身上。这些员工虽然职业技能有所欠缺，但是他们所具有的良好的学习技能和沟通能力决定了他们能够通过培训很快弥补这些不足。企业通过对这些员工的培训，可以把这些员工逐步塑造成企业本身所拥有的最棒的员工。

本期完。下周五李老师将给大家带来《hr该如何应对“问题员工”？》的中篇，更多人力资源文章，欢迎点进老师pg电子试玩链接主页订阅老师查看！

不知道有多少中小型企业，仍然存在培训产出效果不明，领导不重视；员工积极性不强，培训参与率低；有培训计划但没组织落地，培训工作流于形式或根本就没有正式的培训。如此，hr如果想改善，怎么破？建议可以选择从培训课程体系入手，提供以下思路参考。

基础前提

企业的培训环境或培训文化决定了培训相关工作能否顺利开展，这需要hr自上而下去影响和改善的。培训课程体系不能只停留在纸面上，而是需要能真正落地。以下措施或许并非能从根本上解决培训落地的难题，但hr不妨一试，或许有用。

首先是意识层面。不管是管理者还是员工，需要持续培养培训意识。上层要重视培训，基础要主动接受培训。针对上层的影响，需要辅以后续培训的效果产出，“有利可图”才会被重视。针对基层，需要从学习动机入手，学而有用才行。

其次是制度层面。企业需要有完善的培训管理制度，明确培训相关管理要求及奖惩措施，理清人力资源部门与用人部门的职责分工，并确定需求、计划、实施及评估等培训流程的落地方案。同时，需注意建立内训师团队的选拔管理办法及晋升培养体系。搭建良好的内训师团队，培训工作才能事半功倍。

最后是执行能力。企业有了完善的培训管理流程与制度，同时员工也愿意培训，但这并不代表培训工作就能顺利实施，hr需要承担推手的职能。培训课程能否执行落地，培训效果能否达到预期，hr的组织协调能力至关重要，hr需要有这方面的意识。

落地思路

企业环境能够基本满足培训课程体系落实实施的条件后，hr可以开始着手推动课程体系的搭建，以下步骤可以参考：

1、培训需求

首先，可以明确基于岗位胜任力和任职资格体系，以职业生涯建设为出发点设计培训课程体系。个人认为大多数培训员工参与度低主要是因为认为培训本身对其无价值或价值小于付出的时间成本。培训课程内容直接与员工在企业的发展路径挂钩，在一定程度上能够刺激到员工。当然，这就需要人力资源其他模块有较完善的体系支撑。

另外，基于企业（战略）层面及部门业务流程工作层面必备掌握的，需作为必修课安排进入课程体系内。

2、计划准备

除企业及部门层面要求的培训课程之外，依据岗位职责和任职资格标准，如基本条件、专业技能、综合素质、管理潜质等四个方面，重点与各部门沟通确定各岗位层级必备知识点，并归纳整理为课程需求。需要注意零散的知识点，并不等于课程，课程内容需要成体系。

在整理出岗位课程列表后，需要区分哪些课程内部可开发，哪些课程需要在外部采购优质课程资源，并明确必修与选修的要求。

3、课程开发

针对需要内部开发的课程，首先需要选拔确定内部讲师，或者是说企业需要建立内训师选拔任用机制。针对课程开发，一般需要课程大纲入手，结合培训目标及知识点理好课程框架。

课程开发也不是一蹴而就的，需要经过需求、设计、编制、修订等环节慢慢磨合成型。在这个环节，需要hr来配合制定课程开发计划，并实施跟踪课程开发进度。针对内训师的课程开发需求，要实时予以协调支持。

4、试讲评估

初次开发出来的课程，肯定是不能直接拿来就用的。hr需要安排讲师试讲，可以请其他讲师、部分计划的培训对象参与试听。通过试讲，需要现场分别评估讲师与课件是否合适。课件不完善的可以在调整，但如果评估下来讲师不合适，就得及时更换人选。

另外，hr需配合讲师提前设计课程的评估方式，监控培训效果。

5、课程整合

经过以上过程，大致能明确各层级岗位的内外部课程及对应讲师。但课程体系并非是单纯的课程集合，还需要hr将这些课程排序组合，并在落地讲授后实时调整，才能逐步形成有效的课程体系。

结束语

建立课程体系，不是单纯的整理一张课程表，需要推动落地。培训课程体系是动态的，需持续更新完善，才能慢慢积累形成企业特有的课程体系。

作为hr，对自己的认知清晰，才能知道自己适合哪条路，朝着明确的目标前进。如果你正处在迷茫期，不知道朝着什么方向去努力，想学习却不知道怎么提高自己，那就让课程导师帮你：

你是入行三年内的新人，不知道如何快速提升专业能力；

你是工作多年，遭遇职业发展瓶颈期却不知如何破局；

你已经是高阶hr，想要晋升，却屡屡因为各种原因遭遇失败.....

让专业的人告诉你正确的成长道路，比起自己探索，就是事半功倍！需要帮助的话请加课程导师微信~

【大川说量子hr】

话题2：对传统pg电子试玩链接的文化内核的理解，及其面临的时代挑战。

传统观点看待pg电子试玩链接的文化内核，即我们所谓的使命愿景价值观，它的作用是两个：

1、通过创建意图，形成行为动力。对于意图的具体内容，资本主义文明中的精神追求被简单地描述成为了“追求利润”。马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》一书中，把新教伦理和现代资本主义巧妙地联系了起来。在韦伯看来，“资本主义”是一种整体性的文明，是现代西方文明理性主义发展的本质体现。西方资本主义文明在社会的各个领域，都通过追求同一种“合理性观念”，最终形成了一种带有普遍性的社会精神气质或社会心态，即“资本主义精神”。这种合理性观念是近代欧美所独具的价值体系，驱动着人们按照它的原则进行社会行动，最终导致了资本主义的产生。韦伯对于这种合理性观念，或“资本主义精神”的阐述是，“依靠勤勉、刻苦、利用健全的会计制度和精心盘算，把资本投入生产和流通过程，从而获取预期的利润”，即所谓的“经济合理性”观念。

在韦伯看来，这种资本主义精神的产生与新教伦理是分不开的。新教加尔文派信奉“预定论”，他们认为上帝所要救赎的只是其中的“选民”，而“选民”都是上帝预先确定了的，个人的行为对于解救自己无能为力。韦伯认为“预定论”在新教徒众的内心深处产生了强烈的紧张和焦虑，驱动他们以世俗职业上的成就来确定上帝对自己的恩宠并以此证明上帝的存在。

在这种逻辑下，创造财富成为唯一信仰，成为了可以抑制人性的神性追求。当然，同样逻辑下，世俗积累财富的成功不是为了享受和挥霍的，主要是为了证实上帝对自己的恩宠。了解这种逻辑，我们也就能够理解比尔盖茨等大佬把大笔财富捐赠给社会的行为了。

2、形成简单价值规则，凝聚团队、协调众人。如果我们把企业组织比喻成一个“虚拟人”。最核心的精神内核，是不是这个人的“三观”？不同的是，我们的这个组织虚拟人，它的三观是有构成组织群体的个体思想认同，慢慢沉淀下来的。组织是一群人，如何让这无数个大脑蜕变成一个共同能发号施令的大脑呢？用卢梭契约论的观点来解释，组织内成员经过长期实践，共同让渡一些行为的自由，形成共同行为契约，对于“该遵守”和“不遵守”的行为进行表述，形成公约。然后通过群体压力来确保每个人都遵守。这样的好处，就是能够产生行为的一致性，让群体的效率远高于一盘散沙的状态，来构建组织团体的竞争力，让组织在外部商业竞争丛林中得以生存。

因为西方文明认为资本主义精神是基于“经济合理性”的，所以我们的使命愿景价值观，也都是基于对个体的“经济人假设”做出的。当然，西方管理学对于这方面的认识也一直在进化，比如我们熟知的马斯洛需求层次所提到的“自我实现”需要，以及他过世前提出的、为人所知较少的“超验需要”。

但毫无疑问的是，组织片面追求利润、个体简单经济人化，目前还是管理的主流。所以，这也是pg电子试玩链接的文化越来越无法引起多元价值观人群认同的一个重要原因。

pg电子试玩链接的文化建设因为其传统的定义缺陷正面临三大时代变化的挑战：

1、新教伦理精神光辉不再。新教伦理讲究的是“诚实勤劳地创造财富”，前四个字是过程原则，由内心的上帝监督，后四个字只是结果。但宗教对于新时代人群的影响力是逐渐下降的，因此在原有逻辑框架内，大家都逐渐变得只追求财富结果，而忽视过程。看看西方经济大国面对金融危机输出通胀的应对手法、利用信息差收割财富的金融市场、所谓的产经分离的管理创新机制，都客观导致了财富向少部分团体集中的现象。

另外，pg电子试玩链接的文化的重点在于传承，当企业不再重视基业长青，优秀企业都在谈论如何3-5年内上市套现离职再创业的时候，pg电子试玩链接的文化建设无疑正处于非常尴尬的境地。

2、新时代人群的需求多元化。基于经济为主要着眼点的传统pg电子试玩链接的文化内核，它能激发员工动力的人群变得越来越小。结合马斯洛的需求层次分析和量子个体认知跃迁来看，个体的需求是千差万别的，追求超验、追求自我实现的个体毕竟是金字塔顶部的少数。我们可以尝试去点燃一个具体员工更高层次的自我追求，但也要接受个体暂时认知没有跃迁，甘于追求较低层次目标的现实。商业环境的竞争加剧，为什么会导致员工个体生存环境的内卷化呢？因为现行的pg电子试玩链接的文化 “经济性”的一元化定义，自然就无法容忍员工多元化的需求。员工想要wlb（生活工作平衡），企业就会有“排异”动作。所以有些员工会想办法上班时候健身、到了晚上就形式加班；而亚马逊则有了ai工作智能监控……感觉我们正走向一条不归路。

3、组织与个体的力量对比发生变化。文化还有一个使命，其实就是要保障组织存在的合理性和正当性。这在哲学层面，启发了我们从主体论视角转变到生存论视角来看待pg电子试玩链接的文化。新时代，组织的生存基本前提也正面临着冲击。一是由于“超级个体”的出现。互联网时代大大降低了信息门槛，同时“人机互动、人机结合”等技术催生出一些超级个体。这部分个体原来是组织生存最依仗的群体，因为他们的优秀会大概率保障他们即使在科层制组织，也能进入金字塔顶端。当这些高效个体因为技术、信息等要素的加持，都开始陆续不再需要组织的时候，组织生存的正当性其实正在被削弱。二是组织管理无法达到量子整体效果。之前文章提到过，个体需要组织的逻辑，一为效率，二为抗风险。如果细化到具体要素，即组织要在品牌、资金、人才、信息、渠道、生产、产研转化等方面存在规模优势。而传统狭隘视角形成了组织发展中要素规模效应的天花板，管理内耗、信息不畅、没有公德、创新资源浪费等一系列因素，都导致了传统组织中n个1相加大于n的量子整体其实并没有出现。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

现在有一个不争的客观现实:

即使是全球top500,在他们定义明确战略目标后,能够真正达成的也不足10%。

——来自《财富杂志》的调查结果。

1、什么是战略?

首先,我们认为,战略是有限资源下的取舍。迈克尔.波特对战略的定义是,以竞争定位为核心,对经营活动进行取舍,建立符合本企业的独特的适配。

我接触过很多上市公司、准上市公司或者是非上市公司的老板,其中有相当一部分人认为,战略是非常务虚的。但事实上,战略既包括务虚的部分,同时也包括一些非常实际的内容。

比如,当一个企业的战略包括了未来五年的行动路径,并且对这五年的关键任务做出了规划,甚至能够把当前任务分解到各组织的kpi当中去,分解到各高管的blm当中去的时候,当这家公司未来战略目标的实现完全取决于这些关键任务能否达成的时候,那么可以认为,这一战略是非常实际的。

但是,前面也说到在五百强企业中,有90%的公司不能实现有效的战略管理,大部分基本都是走过场。问题到底出在哪?

曾有研究机构把原因分为四点:

沟通的因素:95%的员工不理解战略目标；

管理层因素:85%的管理层花在讨论战略目标上的时间少于每月1小时；

人的因素:只有25%的经理人将企业目标与部门目标连接；

资源的因素:60%的组织不能将预算与战略有机结合起来。

如果企业不懂得将战略进行有效解码,那么中层和基础的管理干部是无法领会企业的真实意图,更不可能将战略目标转换为日常的工作行动,目标自然也就变成了墙上的、纸上的,拿来说的,而不是真正要求做的事了。

《从优秀到卓越》的作者jim collins 说:

“卓越的公司与平庸的公司都拥有战略。卓越的公司在战略制定方面也不会花费更多的时间,秘诀在于战略的有效实施”。

2、华为三次战略转型,

战略目标近乎100%完成

第一次转型:起步期,农村包围城市；

第二次转型:国际化及全球化；

第三次转型:从单纯面向运营商转向三个不同的bg业务领域。

这几次转型,战略目标近乎100%完成。

华为从2004年开始实施五年战略规划,以后每年都重新往后五年再滚动规划一遍,并与当年的商业计划结合,以此保证对长期的关注以及对于短期的聚焦。

华为的五年滚动战略规划包括了两个方法论,一个是“业务领导力模型”(business leadership model,blm),一个是“业务执行力模型”(business execution model,bem)。

这些方法的持续推行,保证了战略被有效分解到组织与个人,促进了公司业务的中长期稳定增长。

在华为的战略制定出来以后,接下来的问题是年度工作怎么开展,人才如何保证,组织流程怎么梳理,海外市场开拓怎么运作,及在海外如何建立流程化组织等等

在华为,每150人都会配一个hrbp(人力资源业务pg电子游戏官网官方网站的合作伙伴),他不是来打杂的,他要从人力资源的角度去支撑发展,从战略变革、人力资源管理、激励的角度,从选、用、育、留、管这五个维度支撑业务的发展,呈现出人力资源的价值。

hr向业务战略伙伴的价值转型,包括三个方面:

(1)组织,通过组织形态、规模和绩效的有效管理,提升组织的竞争力,降低运营成本和风险；

(2)人才,干部与专业人才队伍的发展促进公司的赢利与增长；

(3)文化,传承核心价值观,持续夯实高绩效文化,支撑公司基业长青。

3、与战略打配合的人才发展

前面也说到,战略的成功实施在于有效解码。战略解码的过程是从公司的战略洞察到战略分解到指标体系,再到确定各个组织的kpi,然后到个人pbc。

追本溯源,战略还是得由人来支持、实施。

基于整个战略执行的层面,对于人才来说,其核心包括关键人才从哪里来的问题。比如在前几年,我们希望面向未来的云业务发力的时候,自然就需要有更多的这方面人才的加入,但事实上,云方面的技术人才、专业人才是很稀缺的。

那么,这些关键人才应该怎样得来呢?首先,第一个渠道是内部培养。我们把很多可以培养的优秀人才全部选拔到了云业务部和it业务部,进行有针对性的锻炼和培养。同时,肯定也需要一定的外部招聘,搜罗全世界聘请一些相关的技术人才,加盟到我们的人才体系当中。

可以说,针对战略的执行,人才是不可或缺的重要因素。

4、关键岗位人才标准的建立

在制定人才标准时(特别是关键岗位),大多都会与岗位胜任力模型建立起联系。

基于企业战略的基础之上,建立胜任力模型。对于企业战略的解读,从组织、文化和业务入手。再根据战略去制定工作标准:企业需要完成什么任务,以及人才标准:企业需要什么样的人来完成需要完成的任务。

这一过程,是“关键岗位解码”的核心。然后应用于人才的招聘、盘点、发展、激励整个链条,以高质量人才的发展和成长,带动企业的快速发展。

怎么构建岗位胜任力模型?以及需要用到哪些工具和方法?

构建方法论用简单的话来讲,就是以人才数据为核心,以关键人才访谈为验证,以模型研讨会为校准的完整构建流程。具体可分为四步走:

一、盘点人才

人才盘点能够更好地帮助我们审视人才现状与战略实现的匹配度,进而通过系统的措施优化组织和人才管理,支撑企业战略目标的实现。

盘点的结果,可以直观地告诉我们哪些人在重用/发展区?多少人在激励/关怀区?哪些人需要调岗/培训?谁需要被淘汰?这些员工占的比例分别是多少?进而为第二步做准备(截图取自人啊人t12后台的盘点结果)。

二、优秀标杆的选取

得到的盘点结果,需与各业务部门领导讨论,找到他们认可的关键岗位上的优秀标杆(也就是选谁来做画像标准的问题)。

在选取优秀标杆的时候,我们要考虑几点:

1)我们企业有没有现成的优秀员工(最好是表现良好在一年以上)可以直接选取?

如果内部的人才不够优秀,哪些外部企业的关键人才画像可以对标?

2)为什么这个人就是标杆?业绩好就一定是标杆吗?除了业绩指标,还有没有什么其它指标?

第二,我们要考虑选取的优秀标杆,除了业绩指标,他的内在能力、价值观、动机跟一般员工有什么区别?找到典型的绩优和绩差员工,通过市面上的一些测评工具(比如人啊人t12人才测评),把关键差异点和共性特点找出来,是描摹画像的重点。

三、关键人员bei访谈

除了使用测评工具,严谨的模型构建过程还需要我们对绩优、绩差员工进行bei访谈；或者采用问卷调研,来获取高层领导、绩优员工以及直接上级和同事对该岗位的显性因素、行为因素及隐性因素的看法,通过访谈调研和数据分析的交叉验证,获得更客观、立体的人才画像。

bei访谈内容可以包括“列举你从事这份职业以来,三件最成功的事、三件最可惜/做不好的事”、“成功的原因是什么,失败的原因是什么”、“遇到难题如何克服”、“你觉得什么知识、技能、性格特征对业务最重要”等等。

通过整理访谈资料对比,分析找出优秀员工和普通员工在知识、技能、性格特征上有什么差异。运用测评及bei访谈结果,进行胜任力维度统计和分析,提炼胜任力要素；结合通用能力、企业价值观和岗位专业能力,建立岗位胜任力模型。

四、开展模型校准会

通过前三步建立的岗位模型,要想在公司落地使用,需要获得业务部门的认可,符合战略、文化的调整,还要满足高管对岗位的期待,对于hr来说既是很大的挑战,又是一个校准的过程。

画像校准在显性因素上是比较容易达成一致的,比如年龄、性别、知识、技能、关键历练,但是在行为倾向和能力模型上不容易达成一致,比如他的能力模型,所以研讨会的核心目的就是在行为指标和能力模型上,同业务部门达成一致。

总的来说,构建岗位模型的过程大概就是这样。它会对我们的招聘、调岗、培训提供重要的标准参考,帮助我们最大程度发挥出人才的力量。

总结:一谈到企业的战略规划,就不得不提人才问题。人才是连接企业战略可行性的重要纽带,我们脱离了战略谈人才,企业往往没有根基与依托,而我们脱离了人才谈战略,又总显得那么得空洞无力。

在践行战略的人才规划方面,各位不妨找些比较专业的第三方人力资源服务机构合作,哪些坑可以避、如何入手,都会从中学到很多。